上周我去了一家裝備制造業企業，客戶找我們是想做梳理流程。
??? 為什么要在這個時間點去梳理流程，帶著這個疑問，我去客戶企業進行調研。
??? 調研得知集團已經決定，要在今年上一個管理系統，這個管理系統剛好他們的兄弟單位已經用了，但是發現如果直接把軟件搬回企業，卻用不了。
??? 為什么會出現這個情況呢，是因為這個已經設計好的軟件功能和職責是與原來那個兄弟公司已有的流程匹配，但是和這家的業務流程不一樣，雖說兩家是兄弟單位，生產的產品差不多。但是業務流程還是有所區別的。
??? 比如說：兄弟單位中整個廠里的物資采購集中由采購部完成，但是這個企業的采購卻根據采購物資種類的不同，分別由生產計劃部，外協，倉儲管理來各自尋找采購供應商。需要外購的成套設備由生產計劃部內的外協管理組負責采購，大宗原輔材料由倉儲管理部來采購，而維修和針布的材料由生產單位提出，外協管理部執行采購，這樣的生產組織方式不同于前者，與標準化的軟件用不起來，導致那個軟件的功能和E化流程在這個廠里行不通。
??? 基于這些現象，作為企業的項目經理，希望找一些專業的顧問，幫助他們先梳理流程，但是這樣一個自發的想法卻并沒有得到企業高層管理領導的認可，因為他們認為兄弟單位和他們做一樣的產品，軟件是來管這個產品的生產過程的，那么應該可以直接用，或者是盡快按照軟件工程來確定使用者，就可以把軟件用起來。
??? 項目經理和高層管理者的想法出現了誤差，怎么讓領導明白上ERP之前，需流程先行，是目前面臨的大的難題。
??? 那么，為什么領導不明白流程先行的道理？因為領導關注的是整個經營管理的目標和業績，他是結果導向的，而實際上，在生產管理過程中，需要各個單位密切配合，既要滿足廠里生產組織的特點，也要考慮和標準軟件的匹配。
??? 這就必然涉及到匹配的調整，必然涉及到對已有的部門、崗位，對交接的流程和相應的職責做出必要的調整，而這個調整不是信息化項目組就可以決定的，更重要的是這種變化或多或少地牽涉到各個部門的利益，如果沒有領導層的參與，這種調整很難達成預期的效果。
??? 恰恰因為領導平時不參與日常的經營管理，所以不太了解下面實際的運作過程，這種差異單靠上下兩級的自發自覺，或者套用軟件的標準功能就能夠達成是不切實際的，因此，流程先行一定要企業高層參與，而不僅僅是把權力下放出去，也就是光支持是不夠的，要參與其中。
??? 信息化的項目是管理變革的過程，不是模范手工的作業方式，要求高層以新的流程和作業標準為建設目標，來調整。新的做法沒有形成之前，人與人的關系、工作間的協同、調資源等等都需要處理好，都需要高層管理者的參與，以后變成常規化就好了。

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總結

以上是生活随笔為你收集整理的话里话外: 信息化与高层参与度的关系的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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