“就算我們把每件事情都做對了，仍有可能錯(cuò)失城池，面對新技術(shù)和新市場，往往導(dǎo)致失敗的恰好是完美無瑕的管理”

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作者簡介

1952年生于美國鹽湖城，哈佛商學(xué)院教授，首創(chuàng)“創(chuàng)新管理”學(xué)科及“破壞性技術(shù)”理論，被譽(yù)為"顛覆大師"“創(chuàng)新大師”。他的破壞性技術(shù)理論受到英特爾、思科等高新科技公司管理層的廣泛追捧。比爾·蓋茨曾說："自從克里斯坦森提出破壞性理論后，出現(xiàn)在我桌上的每一份提案都自稱是'破壞性的'。"

導(dǎo)言

《創(chuàng)新者的窘境》，作者是克萊頓·克里斯坦森。本書分析了計(jì)算機(jī)、汽車、鋼鐵等行業(yè)的創(chuàng)新模式，一針見血地指出，良好的管理是導(dǎo)致這些企業(yè)衰敗的原因，通過一些具有行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的公司的成敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，書中提出了抓住破壞性創(chuàng)新現(xiàn)象的一些原則。旨在幫助管理者看到正在經(jīng)歷的或?qū)?jīng)歷的變化，指導(dǎo)大家積極面對并取得成功。

創(chuàng)新是企業(yè)制勝不可或缺的要素。大企業(yè)的管理運(yùn)作一直被人們推崇，被視為其他企業(yè)發(fā)展的風(fēng)向標(biāo)。但大企業(yè)在遭遇某種形式的創(chuàng)新變革中，卻又紛紛隕落，令人不明就里。“成也蕭何，敗也蕭何”。誰又知道，良好的管理成就了大企業(yè)，同時(shí)也是致其馬失前蹄的主因！到底出了什么問題？關(guān)于創(chuàng)新者陷入的窘境該如何應(yīng)對？

• 延續(xù)性技術(shù)：大多數(shù)新技術(shù)都會推動產(chǎn)品性能改善，這些技術(shù)稱為“延續(xù)性技術(shù)”。它們都是以延續(xù)市場的主流客戶所看重的性能，來提高成熟產(chǎn)品的。
• 破壞性技術(shù)：它帶來了新的價(jià)值主張，產(chǎn)品性能低于主流市場的成熟產(chǎn)品，通常更便宜、更簡單、更便捷。

引言：大企業(yè)失敗原因的悖論

水能載舟亦能覆舟，是對事物兩面性的深刻揭示，在企業(yè)經(jīng)營之道中也同樣適用。

我們驚奇于為什么大企業(yè)在遭遇某種形式的市場變化和技術(shù)變革時(shí)，無法繼續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先？它們管理良好、銳意進(jìn)取、認(rèn)真傾聽客戶意見并積極投資新技術(shù)研發(fā)，卻仍然喪失市場主導(dǎo)地位。如曾被譽(yù)為管理最靈活的零售公司西爾斯－羅馬克、計(jì)算機(jī)制造商數(shù)字設(shè)備公司等，都逃脫不了相同的命運(yùn)。

正如人類實(shí)現(xiàn)飛行，是終于懂得利用和遵循一些基本的自然法則。對于企業(yè)，也只有探尋發(fā)現(xiàn)市場規(guī)律，并遵循它，才能更好地規(guī)避發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)，以實(shí)現(xiàn)持續(xù)領(lǐng)先。

一、大企業(yè)為什么會失敗？

1. 受制于客戶：用戶控制了企業(yè)資源分配的模式，導(dǎo)致企業(yè)難以主動去做一些新的突破

頂級企業(yè)獲得成功是因?yàn)檎J(rèn)真聽取了客戶的建議，并積極投資于能滿足客戶需求的技術(shù)、產(chǎn)品和生產(chǎn)能力。但后來遭遇失敗，也正是這個(gè)原因。盲目遵循“好的管理者應(yīng)與客戶保持密切聯(lián)系”，有時(shí)可能是致命的錯(cuò)誤。

• 案 例：在商業(yè)史上，經(jīng)歷廣泛、快速、殘酷的技術(shù)變革和市場結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的硬盤行業(yè)，即是典型例子。其最重要的破壞性技術(shù)創(chuàng)新是縮小了硬盤的大小，如硬盤直徑從14英寸縮小到8英寸。起初一些新興企業(yè)開發(fā)了8英寸硬盤，此時(shí)成熟的14英寸硬盤制造商并不感興趣，因?yàn)楫?dāng)時(shí)他們的客戶并不需要8英寸硬盤。之后，8英寸硬盤開始蠶食更高端市場，14英寸硬盤的知名制造商開始隕落，最后全部被淘汰出局。在8英寸縮小至5.25英寸、3.5英寸、2.5英寸的過程中，硬盤行業(yè)以同樣的模式重新洗牌。

2.? 組織與管理：一些新興出現(xiàn)的小市場，無法解決大企業(yè)的增長需求，導(dǎo)致錯(cuò)失

組織上的障礙，可能是導(dǎo)致優(yōu)秀企業(yè)失敗的根源。除了歸因于官僚主義、自大，“風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避”的企業(yè)文化等理由；當(dāng)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)需要改變時(shí)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)體系將阻礙他們以全新的方式進(jìn)行交流和創(chuàng)新。

3. 能力和突破式技術(shù)：新技術(shù)的最終用戶和應(yīng)用領(lǐng)域無法預(yù)知，失敗是通往成功的必經(jīng)之路。

評估優(yōu)秀企業(yè)失敗的原因，需要區(qū)分不同的技術(shù)能力創(chuàng)新，即突破式創(chuàng)新，和以成熟技術(shù)能力為基礎(chǔ)的漸進(jìn)式創(chuàng)新。而企業(yè)一般憑借經(jīng)驗(yàn)或等級來構(gòu)建某種產(chǎn)品的技術(shù)能力，成熟企業(yè)更善于優(yōu)化已成熟的技術(shù)；新興企業(yè)則更善于利用突破性新技術(shù)。當(dāng)技術(shù)變革破壞了企業(yè)以前培養(yǎng)的能力價(jià)值時(shí)，它們將會遭遇失敗。

4. 價(jià)值網(wǎng)絡(luò)層面的原因：組織為維護(hù)現(xiàn)有模式的核心能力，既定流程和價(jià)值觀，無法應(yīng)對市場的破壞性變化。

價(jià)值網(wǎng)絡(luò)即一種大環(huán)境。企業(yè)在這個(gè)大環(huán)境下確定客戶需求，征求客戶意見，并對此采取應(yīng)對措施，解決問題，以應(yīng)對競爭并爭取利潤最大化。不同的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，反映了不同的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品性能屬性排序、成本結(jié)構(gòu)等，這些都影響著企業(yè)對創(chuàng)新項(xiàng)目贏利的判斷。在價(jià)值網(wǎng)絡(luò)內(nèi)，每一家企業(yè)的競爭策略，和以往它對市場的選擇，決定了它對新技術(shù)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的理解。這些理解又反映了企業(yè)將通過延續(xù)性創(chuàng)新，還是破壞性創(chuàng)新獲得回報(bào)。在成熟企業(yè)中，預(yù)期回報(bào)反過來推動資源流向延續(xù)性創(chuàng)新，而不是破壞性創(chuàng)新。這種資源分配模式解釋了領(lǐng)先企業(yè)在破壞性創(chuàng)新中表現(xiàn)不佳的原因。

• 價(jià)值網(wǎng)絡(luò)決定成熟企業(yè)的決策模式

克里斯坦森研究表明：面對破壞性創(chuàng)新，成熟企業(yè)的決策由其所處的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)決定，包括6個(gè)步驟：

① 破壞性技術(shù)首先由成熟企業(yè)研制成功

• 案 例：例如8英寸硬盤在市場出現(xiàn)的前兩年，數(shù)據(jù)控制公司工程師已研制成功。還有數(shù)碼相機(jī)，也是由柯達(dá)首先研發(fā)卻不被采用，柯達(dá)由此錯(cuò)失機(jī)會。

② 市場營銷人員隨后收集主要客戶反饋

• 案 例：如希捷公司研制出3.5英寸硬盤后，市場營銷人員隨即收集客戶反饋，但發(fā)現(xiàn)他們并不感興趣，最后決定將開發(fā)計(jì)劃束之高閣。

③ 成熟企業(yè)加快延續(xù)性技術(shù)開發(fā)步伐

• 得到主要客戶對破壞性技術(shù)不感興趣的反饋之后，成熟企業(yè)為了滿足客戶當(dāng)前的需求，開始加大投入費(fèi)用將延續(xù)性產(chǎn)品做得更精、更細(xì)、更高端。

④ 新興企業(yè)出現(xiàn)，破壞性技術(shù)市場逐步形成

• 案 例：如3.5英寸硬盤公司康諾，是這一破壞性技術(shù)的新興企業(yè)。開始時(shí)，它難以得到當(dāng)前主流客戶的青睞，經(jīng)過反復(fù)探索和市場尋找，最終在微型和便攜式計(jì)算機(jī)、臺式個(gè)人電腦那兒找到應(yīng)用領(lǐng)域。

⑤ 新興市場向高端市場轉(zhuǎn)移

• 破壞性技術(shù)產(chǎn)品的性能逐步成熟，當(dāng)達(dá)到可滿足主流客戶需求時(shí)，新興企業(yè)開始蠶食成熟企業(yè)的市場，向高端市場轉(zhuǎn)移。此時(shí)，成熟企業(yè)大多無力招架。

⑥成熟企業(yè)在維護(hù)客戶基礎(chǔ)方面棋慢一招

• 隨著新興企業(yè)侵入主流市場，它們憑借成本和設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)等優(yōu)勢，使成熟企業(yè)最終被淘汰出局。而通過立即推出新品維護(hù)市場地位的企業(yè)，就算幸存下來，也難以獲得大的市場份額。

• 價(jià)值網(wǎng)絡(luò)體系對創(chuàng)新的五項(xiàng)意義

①企業(yè)參與競爭的環(huán)境，對于它利用必要資源的能力、克服新技術(shù)沖擊和組織障礙的能力影響深遠(yuǎn)。

②價(jià)值網(wǎng)絡(luò)內(nèi)，已知參與者的已知需求是創(chuàng)新成功的關(guān)鍵。

③忽略無法解決當(dāng)前客戶需求的技術(shù)，可能造成致命打擊。

④進(jìn)入破壞性技術(shù)能創(chuàng)造價(jià)值的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，是成熟企業(yè)引領(lǐng)該技術(shù)商業(yè)化進(jìn)程的唯一方式。

⑤新興企業(yè)在戰(zhàn)略計(jì)劃、結(jié)構(gòu)成本方面具備更大的靈活性。

5. 回不去的低端市場：不滿足主流市場的新技術(shù)，被舍棄后，結(jié)果在新興市場大放異彩

領(lǐng)先企業(yè)能很快進(jìn)入高端市場，卻不容易進(jìn)入低端市場。其原因在于企業(yè)“向高端市場移動的理性模式”，即理性的管理者很少能找到充分的理由進(jìn)入規(guī)模小、需求不明確，且利潤率更低的低端市場。畢竟，高端市場良好的增長前景和贏利能力，看上去總比新生價(jià)值網(wǎng)絡(luò)更有吸引力。因此，在優(yōu)秀企業(yè)中，凝聚人力物力的，總是那些計(jì)劃提高產(chǎn)品性能、邁向高端市場、能實(shí)現(xiàn)高利潤的提案。

• 案 例：在1.8英寸硬盤這一破壞性技術(shù)出現(xiàn)時(shí)，作者曾拜訪一家硬盤企業(yè)CEO，該企業(yè)已經(jīng)研發(fā)出第4代了，但賣不出，認(rèn)為根本沒有市場。事實(shí)上，作者了解到1.8英寸硬盤的客戶認(rèn)為，那些大硬盤制造商并不銷售該硬盤。如此巨大分歧，就因優(yōu)秀企業(yè)，將資金、人力資源分配到他們認(rèn)為將給企業(yè)帶來利潤和更大發(fā)展的項(xiàng)目上。
• 北美綜合性鋼鐵企業(yè)，在面臨小型鋼鐵廠的沖擊時(shí)，竟無一家建造使用小型鋼鐵廠技術(shù)的鋼鐵廠，最終喪失大部分領(lǐng)地。其原因也是小型鋼鐵市場在質(zhì)量、成本和利潤上處于市場最底端，對成熟企業(yè)毫無吸引力。

二、破壞性技術(shù)的5大原則

1.? 企業(yè)的資源分布取決于客戶和投資者

如果投資模式無法達(dá)到客戶和投資者的要求，企業(yè)將難以為繼。因此，企業(yè)很難投入足夠的資源開發(fā)破壞性技術(shù)，而最終得到客戶認(rèn)可時(shí)，發(fā)現(xiàn)為時(shí)已晚。

2.? 小市場不能解決大企業(yè)的增長需求

為了保持增長率，大企業(yè)需要專注于大市場。在追求贏利能滿足大企業(yè)的增長需求中，成熟企業(yè)在試圖進(jìn)入更新、更小的市場時(shí)會越來越難，而這些小市場未來卻成為了大市場。

3. 無法對并不存在的市場進(jìn)行分析

對需要依據(jù)市場數(shù)據(jù)才能做出決策的成熟企業(yè)，面對破壞性技術(shù)會變得無措，因?yàn)樗鼈円螳@得數(shù)據(jù)的市場實(shí)際并不存在。

4. 機(jī)構(gòu)的能力決定了它的局限性

機(jī)構(gòu)能力的兩個(gè)主要表現(xiàn)：流程和價(jià)值觀。它們在某種環(huán)境下構(gòu)成某個(gè)機(jī)構(gòu)的能力，但在另一種環(huán)境下也決定了這個(gè)機(jī)構(gòu)的局限性。

5. 技術(shù)供給可能并不等同于市場需求

破壞性技術(shù)在成熟市場不具吸引力的特性，往往就是破壞性技術(shù)在新興市場上最大價(jià)值的特性。

三、如何管理破壞性技術(shù)變革

1. 把開發(fā)破壞性技術(shù)的職責(zé)賦予存在客戶需求的機(jī)構(gòu)

資源依賴?yán)砟畋砻?#xff0c;成功企業(yè)的資源分配和決策流程，是以客戶為導(dǎo)向的。所以在客戶明確對破壞性技術(shù)說“不”時(shí)，與其說服企業(yè)內(nèi)的每一個(gè)人，不如創(chuàng)建一個(gè)獨(dú)立的機(jī)構(gòu)，使它直面需要這種技術(shù)的新興客戶群體。

• 案 例：硬盤企業(yè)昆騰公司在對待3.5英寸這一破壞性技術(shù)時(shí)，成立了Plus公司，由此成功確立了優(yōu)勢地位。此外，在折扣零售業(yè)沖擊傳統(tǒng)零售業(yè)時(shí)，傳統(tǒng)零售商克雷斯吉公司和代頓－哈德森公司，它們利用資源依賴?yán)砟?#xff0c;創(chuàng)建了獨(dú)立于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門的機(jī)構(gòu)，成功渡過了這場變革。相反，伍爾沃思公司試圖從傳統(tǒng)零售店內(nèi)部發(fā)展這項(xiàng)業(yè)務(wù)，則以失敗告終。

2.使機(jī)構(gòu)與市場的規(guī)模相匹配

應(yīng)對小市場無法解決大企業(yè)短期增長率問題，更多證據(jù)表明行之有效的方法是：讓小機(jī)構(gòu)去利用小機(jī)遇；建立獨(dú)立分拆機(jī)構(gòu)，或收購一家與破壞性市場規(guī)模相匹配的小企業(yè)，將破壞性技術(shù)的商業(yè)化推廣職責(zé)交給規(guī)模足夠小的機(jī)構(gòu)。

• 案例：如Control Data公司專門成立了一家機(jī)構(gòu)開發(fā)5.25英寸硬盤，遠(yuǎn)離主流客戶，明確規(guī)模與市場發(fā)展機(jī)遇匹配，最后該項(xiàng)目取得了巨大成功。

3.發(fā)現(xiàn)新市場

針對破壞性技術(shù)變革，我們無法分析尚不存在的市場，所以它是一個(gè)有關(guān)學(xué)習(xí)和發(fā)現(xiàn)的計(jì)劃，而非執(zhí)行的計(jì)劃。發(fā)現(xiàn)市場包括三個(gè)要素：

①保留資源:

企業(yè)成敗的差異，通常不在于最初戰(zhàn)略的完美程度，更重要的是降低失敗成本，保留足夠資源，以在反復(fù)嘗試中找到正確方向。

②認(rèn)知 :?

破壞性技術(shù)市場充滿未知，所以企業(yè)管理者很難決定去支持一個(gè)可能因沒有市場而最終失敗的項(xiàng)目。但他們需要知道：發(fā)現(xiàn)新興市場的過程是與失敗為伍的過程。

③制定詳盡計(jì)劃前采取行動

面對破壞性技術(shù)，須盡早行動，并利用以發(fā)現(xiàn)為導(dǎo)向的方法進(jìn)入市場。這一方法要求管理者，一要根據(jù)沒有人能夠了解該技術(shù)產(chǎn)品的市場假設(shè)，制定業(yè)務(wù)計(jì)劃和目標(biāo)。二要走出實(shí)驗(yàn)室和跟蹤調(diào)研小組，去直接了解有關(guān)新客戶和新應(yīng)用領(lǐng)域的知識。

• 案例：本田的超級幼獸摩托車就是發(fā)現(xiàn)市場的典型例子。起初，本田研發(fā)大摩托到美國開拓市場，卻賣不出去。但他們帶去給工作人員自己用的輕便小摩托超級幼獸，卻引起了美國人的注意和喜愛，由此打開了一個(gè)全新的市場領(lǐng)域。

4.? 建立適合破壞性創(chuàng)新運(yùn)作的機(jī)構(gòu)

機(jī)構(gòu)的能力往往受資源、流程和價(jià)值觀三個(gè)因素的影響。

當(dāng)機(jī)構(gòu)能力不適于執(zhí)行破壞性技術(shù)新任務(wù)時(shí)，可選擇采取三個(gè)方法創(chuàng)造新能力以應(yīng)對變革：

• 第一，收購另一家流程和價(jià)值觀與新任務(wù)匹配的公司。
• 第二，試圖改變當(dāng)前機(jī)構(gòu)的流程和價(jià)值觀，但因兩者本質(zhì)上的固定，實(shí)現(xiàn)同一機(jī)構(gòu)建立兩套完全不同的流程或價(jià)值觀很難。
• 第三，成立獨(dú)立機(jī)構(gòu)，針對新問題開發(fā)一套新的流程和價(jià)值觀。

5. 深刻理解客戶需求與技術(shù)供給

破壞性技術(shù)的普遍特征：

• 一是預(yù)示了競爭基礎(chǔ)即將發(fā)生改變；
• 二是它在主流市場沒有價(jià)值的劣勢，正是在新興市場的優(yōu)勢；
• 三是其產(chǎn)品更簡單、更便宜，也更可靠、更便捷。

面對破壞性技術(shù)，領(lǐng)先企業(yè)需要深刻理解客戶需求和技術(shù)供給，重視其產(chǎn)品屬性的新市場。同時(shí)，需要在當(dāng)前主流市場以外找到新市場，而不是尋求技術(shù)突破，使破壞性產(chǎn)品作為延續(xù)性技術(shù)參與主流市場的競爭。

四、給身陷創(chuàng)新窘境者的7個(gè)啟示

1.敏銳的市場遠(yuǎn)見

對客戶來說現(xiàn)在不太實(shí)用的破壞性技術(shù)產(chǎn)品，日后可能足以滿足他們的需求。因此企業(yè)管理者需要有足夠的市場遠(yuǎn)見。

2.創(chuàng)新管理反映了資源分配流程

能獲得所需資金和人員的創(chuàng)新計(jì)劃可能會取得成功。而不管形式、實(shí)際操作都不受重視的創(chuàng)新計(jì)劃，則無法獲得足夠的資源，成功概率也低。

3.市場與技術(shù)的匹配

這需要為破壞性技術(shù)找到看重其特性的新市場。它應(yīng)當(dāng)被看作是一種市場營銷挑戰(zhàn)，而非技術(shù)性挑戰(zhàn)。

4.機(jī)構(gòu)能力的局限性

破壞性技術(shù)側(cè)重的新市場，通常要求成熟企業(yè)的當(dāng)前機(jī)構(gòu)具備不同的能力。這是因?yàn)闄C(jī)構(gòu)能力是由以往的經(jīng)驗(yàn)來確定和改進(jìn)的，它的性質(zhì)也是由機(jī)構(gòu)所處的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的特性所決定。

5.參考信息的積累渠道

破壞性技術(shù)可借鑒的信息，只能通過對市場和產(chǎn)品進(jìn)行快速、低成本及靈活的創(chuàng)造性嘗試逐漸積累。

6.靈活的技術(shù)戰(zhàn)略

破壞性創(chuàng)新具備顯著的先發(fā)優(yōu)勢，而延續(xù)性創(chuàng)新通常沒有。因此，在應(yīng)對不同創(chuàng)新時(shí)，企業(yè)需要采取不同的戰(zhàn)略。

7.市場準(zhǔn)入和流動壁壘

成熟企業(yè)大多忽視破壞性技術(shù)投資的最佳時(shí)期，因此常遭遇市場準(zhǔn)入和流動的強(qiáng)大壁壘。跨越這些壁壘，第一，管理者須理解沖突的本質(zhì)；第二，管理者需創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境，將機(jī)構(gòu)的市場定位、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、發(fā)展能力及價(jià)值等，與客戶的能力緊密聯(lián)系，讓客戶成為創(chuàng)新助力，而不是阻礙。

總結(jié)

對日新月異的世界，盲目的人，依葫蘆畫瓢。清醒者則在市場規(guī)律中靈活應(yīng)變。創(chuàng)新成功的關(guān)鍵，是對不同類型的創(chuàng)新，采取合適的運(yùn)作方式。

名詞解釋：

• 延續(xù)性技術(shù)：就是不斷完善現(xiàn)有的技術(shù)，往上走；
• 破壞性技術(shù)：剛開始時(shí)性能比不上主流，但是成本低、價(jià)格低、對低端消費(fèi)者友好。
• 價(jià)值網(wǎng)和顛覆性創(chuàng)新：價(jià)值網(wǎng)就是企業(yè)在創(chuàng)造價(jià)值、傳遞價(jià)值和獲取價(jià)值過程中形成的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。這個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)里的利益相關(guān)方，不僅僅有企業(yè)自己，還包括供應(yīng)商、用戶、競爭者、合作者等。這個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)也不僅僅只包括技術(shù)，還包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、資源、政策等要素。對于原有主流企業(yè)而言，要想采用新技術(shù)，必須考慮新技術(shù)對企業(yè)價(jià)值網(wǎng)的影響，以及價(jià)值網(wǎng)對企業(yè)的約束。促使主流企業(yè)采取延續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新最主要的原因是：延續(xù)性創(chuàng)新能夠保障它們價(jià)值網(wǎng)內(nèi)利益相關(guān)者的利益。而破壞性技術(shù)，往往會反之。價(jià)值網(wǎng)內(nèi)的相關(guān)要素主要包括客戶、產(chǎn)品、技術(shù)和組織四個(gè)方面。從用戶的角度看，企業(yè)價(jià)值網(wǎng)內(nèi)存在一個(gè)用戶網(wǎng)絡(luò)。從產(chǎn)品的角度看，企業(yè)價(jià)值網(wǎng)內(nèi)存在一個(gè)產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)。從技術(shù)的角度看，企業(yè)價(jià)值網(wǎng)內(nèi)存在一個(gè)技術(shù)網(wǎng)絡(luò)。從組織角度看，企業(yè)的內(nèi)部組織也是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)。價(jià)值網(wǎng)的存在，約束了主流企業(yè)采用破壞性技術(shù)的積極性和可能性，使得它們更傾向于采用延續(xù)性技術(shù)。隨著產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，它們最終被采用了破壞性技術(shù)的新企業(yè)所顛覆。

Q：為什么主流企業(yè)會被顛覆？

A:主流企業(yè)之所以會面臨“創(chuàng)新者的窘境”，不是因?yàn)樗鼈兊膫鹘y(tǒng)業(yè)務(wù)本身出了問題，而是因?yàn)槠?span style="color:#f33b45;">價(jià)值網(wǎng)限制了管理者的思維方式。可以總結(jié)成“五所不能”：看不見用戶、看不起需求、看不懂模式、學(xué)不會組織、跟不上市場。

• “看不見用戶”：主流企業(yè)有自己積累的客戶，“讓客戶滿意”是這些企業(yè)的信條，但這些主流企業(yè)很可能忽視了“非客戶”的存在。所謂“非客戶”，就是那些過去不是企業(yè)的客戶，但未來可能成為客戶，甚至可能成為主要客戶的企業(yè)或個(gè)人。
• “看不起需求”：剛剛出現(xiàn)的小市場往往不能解決大企業(yè)的增長需求。
• “看不懂模式”：基于破壞性技術(shù)的新商業(yè)模式往往是主流企業(yè)看不懂的。
• “學(xué)不會組織”：主流企業(yè)已有的機(jī)構(gòu)、慣性和流程等因素會制約它適應(yīng)新形勢，采用破壞性技術(shù)的能力。
• “跟不上市場”：主流企業(yè)在錯(cuò)失采用破壞性技術(shù)的最佳時(shí)機(jī)后，會因?yàn)闆]能夠及時(shí)積累市場轉(zhuǎn)型需要的能力而一再錯(cuò)過機(jī)會。

Q：為什么成熟企業(yè)會失敗？

A：因?yàn)槌墒炱髽I(yè)不研發(fā)“破壞性技術(shù)”。成熟企業(yè)所有的投資和決策是基于主流用戶需求的，為此，成熟企業(yè)不斷完善技術(shù)和產(chǎn)品，而新型的小機(jī)構(gòu)則研發(fā)“破壞性技術(shù)”，這種技術(shù)成本低，價(jià)錢低，性能低，但是滿足了邊緣小眾用戶需求，甚至隨著技術(shù)完善，主流用戶也會喜歡上這種新產(chǎn)品。成熟企業(yè)在新興市場上就沒有地位了。例如：大型計(jì)算機(jī)-->PC-->Pad/手機(jī)，當(dāng)時(shí)研究大型計(jì)算機(jī)的公司肯定有技術(shù)開發(fā)PC，但是當(dāng)時(shí)PC不是主流用戶需求，也不能給成熟企業(yè)帶來大利潤，成熟企業(yè)沒有投入去做，可后續(xù)PC取代了大型計(jì)算機(jī)。

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破壞性技術(shù)創(chuàng)新滿足邊緣小眾用戶需求，逐步因?yàn)閮r(jià)格低和友好的用戶體驗(yàn)取代主流技術(shù)。

Q：為什么成熟企業(yè)不投入研究“破壞性技術(shù)”？

A：成熟企業(yè)不投入研究“破壞性技術(shù)”是合理的管理決策的結(jié)果，因?yàn)?. 企業(yè)主要有影響力的消費(fèi)者不喜歡；2. 新市場規(guī)模小，滿足不了成熟企業(yè)的利潤規(guī)模；3. 結(jié)果無法預(yù)知，經(jīng)常失敗；4. 成熟企業(yè)的價(jià)值觀和企業(yè)運(yùn)作方式不是培育“破壞性技術(shù)”的土壤；5. ?找到合適的消費(fèi)者不容易，是一個(gè)新興的市場；

Q：成熟企業(yè)要保持活力，跟上時(shí)代趨勢要怎么辦？

A：1. 成熟企業(yè)內(nèi)部小機(jī)構(gòu)來做，合理分配資源；2. 即使是小市場，也能帶來小機(jī)遇和小利潤；3. 失敗了不斷嘗試；4. 新建立價(jià)值觀和企業(yè)運(yùn)作方式；5. 集中精力找消費(fèi)者，而不是改善技術(shù)。

思維導(dǎo)圖

《創(chuàng)新者的窘境》思維導(dǎo)圖

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的产品读书《创新者的窘境》的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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