華為的成功的兩個憑力量之處：
一是管理，二是技術

務實與遠見并行

避免閑扯，有計劃的選書去讀，有計劃的與人交流。

聚焦管道戰略

避免教育員工做一個奮斗者，但是卻不給員工高工資

避免喊口號式的說技術決定實力，但是卻缺少實際人、財、物的投入。

當企業剛起步時避免，向現行華為學習，規模上不一致，避免發生小孩子像奧運冠軍一樣訓練而扭傷身體的悲劇，
而是學習奧運冠軍小時候是如何學習鍛煉和補充營養的。

了解一個企業的五個方向 五維管理系統
組織方向
戰略管理
領導體制
管理科學
工作方法

避免弱領導的危害和獨斷主義的危險
前者組織混亂、分離，后者使組織盲目、喪失理性、壓制創造力。

執行力建設

崇尚反饋，但是避免匯報式的官僚主義習氣。(徐三年事件)

強矩陣式組織哲學五個主張：
開放式組織理念、 -- 走出去學習、同行業共享
使命驅動、 -- 活下去、面向客戶
系統管理、?
學習型文化、-- 為員工和客戶提供培訓
自我批判 -- 社會會自動產生惰性，而不自動產生是創新

持續進步思維

被集成組織

力量在民間
全員導師制、 一幫一，一對多制度
全員持股制，=> 上下齊心，全員合力， 很多企業想學華為，但從這一條上很多企業在戰略格局和魄力上是不具備的。
與國內企業總裁通常持股51%一上不同的是，華為總裁僅僅持股1.42%的股權。

(老員工)導師的職位晉升與 徒弟的能力提升程度 ?直接考核掛鉤
迅速培養會打槍的人 以及基層領導干部隊伍

導師制在研發、營銷、客服、行政、后勤方面全面落實。

外腦和內腦

系統整合
內部整合
外部整合

管理拉動變革
1、自主優化階段
2、引進復制階段 六個方面變革 業務流程、組織、品質、控制、人力資源、財務客戶
3、創新發展階段

批判與自我批判
區別于批評
嚴禁人身攻擊
嚴禁上綱上線
嚴禁情緒化

推動管理人員由管控型向服務型、支持型轉變

知識產權管理

危機清單管理

表揚信

團隊協作

授權四大原則
1、適當授權
2、授權可控
3、帶責授權
4、動態考量

授權與牽制
定期匯報

目標一致，速度不同，分道行駛

選才與薦才獎勵，薦才晉升，推薦者亦有獎勵

心理解讀與心理輔導

工作方法
1、專業主義
2、專家源于一線

效率為先
流程優化
取消一切冗余環節
合并部分事務環節
借助載體實現簡單化處理

科學排序
1、分清輕重緩急
2、設定優先級

工作節奏

標準為據
消除對標準本身的異議
消除情緒上的抵制
標準優化

工作計劃
1、計劃與量力而為
2、讓計劃趕得上變化
3、計劃進度控制

善用資源
1、資源協調的實踐
2、資源協調的范疇

行為控制
1、先去摘好摘得果子
2、機會偏多于踏踏實實工作者。

問題改善
1、直面問題
2、問題之源

(1)一查到底
(2)多自問

總結與提高
1、面向個人的問題總結
2、面向他人的問題總結

處理機制
1、問題管理的分為建設
2、問題管理的態度要求
3、問題管理的組織過程

?

總結

以上是生活随笔為你收集整理的华为你学不会思维脑图的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

如果覺得生活随笔網站內容還不錯，歡迎將生活随笔推薦給好友。