體系是什么意思（什么是公司體系化建設）

一、什么是體系？什么是體系化？什么是公司體系化建設？

體系是一個科學術語，泛指一定范圍內或同類事物按照一定的秩序和聯(lián)系組合的整體。

體系化就是使事物成為體系的過程。

公司體系化建設：使公司在無序和有序之間尋求平衡、局部之間相互協(xié)調、相互促進、相互補充、相互強化，產生強大的組織力。

這是我從字典中查到的關于“體系”、“體系化”、“公司體系化建設”的準確定義。我的理解“在人的社會生活中，體系可以說無處不在，大到國家層面有各級人大、司法體系、各級檢察院、法院、各級政府等等，小到鄉(xiāng)鎮(zhèn)、單位、公司層面都有各級管理部門、機構。”

對我們代理公深圳生活網(wǎng)司而言，為了賣好產品生產企業(yè)生產的產品，成立一個公司，就是建立一個組織。為了把公司辦好，我們會成立一些相應的部門。我們成立、建設的這些能夠對公司各項業(yè)務進行有效管理的部門，實際上就是在建設公司體系。而我們細化、完善各部門業(yè)務、職能、流程、管理的過程，就是我們代理商公司的體系化建設。

二、代理商公司體系化建設的基本架構。

1.銷售、財務、物流。

a.基本的銷售體系；

b.基本的財務體系；

c.基本的物流體系。

代理商公司，這句話已經(jīng)定義了我們的公司是賣產品的而非生產產品的，進一步講我們是商品流通的公司。

公司的性質決定了我們的首要任務、辦公司的目的是把我們所代理的產品生產企業(yè)的“產品”賣好。

所以說代理商公司首先是要建設好一個產品銷售體系。我們代理商賣產品，我總結無非是通過兩種方式把產品分銷出去：一是通過二級分銷商或代理商，由他們進貨，然后通過他們的銷售最后將產品賣到終端消費者手中；二是由終端零售商的賣場直接賣到終端消費者手中。而要將這兩個終端開發(fā)、建設、管理好，我們首要的工作就是要在公司內部成立銷售部門，招聘、培訓、管理好這些銷售人員，這是我們代理商公司所有工作中重之又重的工作。

其次要賣產品，我們就要有資金去從產品生產企業(yè)進貨，這就涉及到資金的管理問題，銷售過程中資金會有進有出，會產生各種費用，需要繳納各項稅費等等，就要建設一個體系，專門對其進行行之有效的管理。

最后，我們從產品生產企業(yè)進了貨，就要涉及到產品的運輸、倉儲、配送最終到終端消費者手中。對這個過程，我們代理商公司也要建設一個體系，對之進行行之有效的管理。

所以，我們代理商公司的體系化建設，首要的就是建設這三個方面的體系，以實現(xiàn)由資金變產品、再由產品通過銷售變?yōu)橘Y金的循環(huán)過程，最終通過每一次的循環(huán)實現(xiàn)產品的增值。

2.轉動、增大的法輪。

3.建立了公司的基本架構以后，就要為實現(xiàn)公司的兩個主要目標去完善公司體系

a.如何使法輪轉得更快？

b.如何使法輪變得更大？

代理商公司作為一個經(jīng)營組織，“贏利”永遠是其最基本的目的，而要實現(xiàn)這個最基本的目的，其手段無非兩種：一是加快公司資金的周轉；二是增大公司的銷售額。

以上所講，只是成立一個代理商公司，所要建設的公司基本架構。如何去完善、細化這個基本架構，才是我們最艱巨的任務。

三、代理商公司體系化建設要服從的三個基本要素。

1.服從于不斷變化的市場。

2.服從于產品生產企業(yè)的理念和長期經(jīng)營戰(zhàn)略。

3.服從于代理商公司的理念和長期經(jīng)營戰(zhàn)略。

代理商公司的性質決定了我們公司內部一切體系的建設，都要圍繞著“銷售”這兩個字去開展。而要做好銷售，首要的就是我們所要建設細化、完善的銷售體系是必須要適應不斷變化的市場，這是關鍵。銷售圍繞著市場轉，這永遠是流通領域不變的法則。

不知對否？我始終認為：產品生產企業(yè)是棵“樹”，代理商公司是棵“藤”。“樹”是根本、“藤”是寄生，兩者關系要看清，雖然是互惠互利、共榮共存，但是寄生在樹上的“藤”是多條。“樹”成長可以離開“藤”，“藤”的成長離不開“樹”，“樹”能長多高，理論上“藤”可以長多高。

正因為產品生產企業(yè)和代理商公司是這種關系，作為代理商公司必須要真實的理解產品生產企業(yè)的理念、經(jīng)營的戰(zhàn)略。只有這樣才能使我們的公司在發(fā)展的過程中少走彎路，避免廠商之間在合作過程中矛盾的產生，這一點非常重要。我所代理的品牌也有很多代理商，有些代理商經(jīng)常與廠家打架。廠家想做品牌、推高端產品，代理商卻總是賣特價機、亂價、搞低價傾銷，雙方矛盾很大，有的最后不得不分道揚鑣。

對這個問題，我們代理商公司必須要把握好，要做到真實了解、準確了解。我們常說“事沒做到位，事做過了頭”，其結果都是一樣的，輕者對我們公司的資產造成了損失；重者雙方的合作由此終結。但對我們代理商而言，可能損失的是一個天大的機會。

四、代理商公司體系化建設要軟硬兩條線進行建設。

軟要素和硬要素“體系化”的建設。實際是用某些東西把割裂的、分散運作的、互不協(xié)同的組織機體的各個部分，重新“粘合”起來，形成強大的組織力量，以實現(xiàn)組織的理念和目標。

硬要素：公司內各機構細化的體系化建設。

軟要素：

a.公司的理念、經(jīng)營戰(zhàn)略的形成；

b.公司各部門職責、分工、考核、流程的形成；

c.公司政策制度的形成。

這里講的硬要素“體系化”建設，就是指看得見的為做好產品銷售而建設、細化、完善的各級組織，包括人員的到位。這一節(jié)我重點要講的是代理商公司“軟要深圳生活網(wǎng)素”的“體系化”建設，有句話說得好“脖子以上決定脖子以下”。脖子以上是什么？腦袋是干什么的？想事情的。腦子里面的東西決定了你的手腳如何去動。

老子說：“萬物生于道”。什么是道？道是一個哲學范疇，指把高深、博大、難以探知的事物變化的規(guī)律視為道。

什么是代理商公司的理念和長期經(jīng)營戰(zhàn)略？就是我們現(xiàn)在講的“軟要素”。其實就是代理商公司老板的經(jīng)驗、思想、理念、做人做事的原則。公司長期要堅持的東西組成的總和叫“商道”。

一個優(yōu)秀的代理商老板，一定是一名優(yōu)秀的悟道者。我們不是哲學家，但辦公司人不能沒有想法，有思想的老板，公司才有生命力、才能長久，老板的思想高度決定了公司成長的高度。

讀萬卷書還得行萬里路，行萬里路還得閱人無數(shù)，閱人無數(shù)還得高人指路，高人指路還得自我感悟。感悟什么？道！

所以，謀道不在乎公司大小，而在乎我們這些老板“察道之眼光，求道之執(zhí)著，謀道之藝術，得道之堅持”。這里面尤其強調一點的是得道之堅持，堅持本身就是一種精神的較量，是一種煎熬，堅持住才會有勝利。

道理一大堆，有點抽象。說點大白話，所謂代理商公司體系的“軟要素”，就是你這個公司是做多家企業(yè)產品銷售？還是單一企業(yè)產品銷售？如何銷售？是找大批發(fā)、找分銷商？還是自己做終端、走大賣場？還是兩者兼有？你用什么方式、策略去開發(fā)這些終端？你如何對待員工、對待有能力的人？如何定位公司的盈利模式是低價傾銷、還是走品牌溢價模式等等？需要你確定下來，經(jīng)過深思熟慮確定下來的，你的公司要長期堅持的一些方向性的東西，就是你公司的“軟要素”。

公司的體系化建設一定要在軟硬兩條線進行，軟要素的形成決定了硬要素如何建設。

真正支撐一個公司做強、做大的內在因素一定是這個公司的軟要素，這只看不見的手，才是公司發(fā)展的內在動力。

五、代理商公司體系化建設是循序漸進、逐步完善的過程。

人的要素是公司體系化建設的第一要素：人力資源是一切體系建設的核心，是實現(xiàn)公司主要目標的基礎。人才的培養(yǎng)和發(fā)掘需要時間。

對產品生產企業(yè)真正理念、長期戰(zhàn)略的認知需要一個時間。

代理商公司的理念、長期經(jīng)營戰(zhàn)略的形成需要一個時間。

代理商公司體系化建設是一個漫長的過程，人力資源的培養(yǎng)，對產品生產企業(yè)理念、長期經(jīng)營戰(zhàn)略的深刻理解，自己公司理念、長期經(jīng)營戰(zhàn)略的形成都需要一個很長的時間。

在這里重點講一下人的要素。

古人云：“得人之力者無敵于天下，得人之智者無畏于圣人”。濟大事必以人為本。人力資源的極大豐富，必是我們代理公司做強、做大的基礎。代理商公司體系化建設的過程，從根本上講是各種人才的培養(yǎng)、發(fā)掘的過程。只有有了有能力、有智慧的人，才能談得上體系的建設。夫妻老婆公司談什么體系，永遠做不強、做不大。

而要把有能力、有智慧的人團結在自己周圍，對代理商的老板而言，以下幾點非常重要：

一、代理商老板要有綜合素質。

用老子的話講要“居善地，心善淵，與善仁，言善信，政善治，事善能，動善時。”翻譯過來就是：要能把自己放在應處的位置，心要像深淵一樣清靜，能以至善之心與人交往，說話要言而有信，能按自然法則去處理工作，做力所能及的事情，善于把握行動的時機。

二、代理商公司老板要有美德。

最根本的美德就是老板的寬容心和包容心，給自己留下一片海闊天空。尤其是要寬容一些和自己理念、價值觀不同或暫時不同的人，甚至是背叛自己的人。

三、代理商公司老板要有對人對事的基本態(tài)度。

己所不欲，勿施于人。己欲立則立人，己欲達則達人，反求諸己。

四、代理商公司老板要看淡錢財。

財聚人散，人聚財散。就是廣廈千間，也不過是睡七尺之床。

這四點對代理商公司老板非常重要，理解了、做好了，你一定能成大事業(yè)！

六、代理商公司體系化建設要有政策制度做保障。

1.體系內人員職責、分工、考核；

2.與其他部門間的關系要分清，是直接管理還是間接管理？如何管理？

3.各體系內的政策、流程、人員獎勵。

等等這些都要形成公司政策制度。

公司在發(fā)展過程中，分工越來越細，細化、完善的子體系越來越多，就需要有公司多方面的政策、制度出臺，以規(guī)范我們這個組織中所有人員的行為，要使所有人清楚公司為什么要這么做，這樣做對你和公司的發(fā)展都有什么樣的好處。

在這里我提出一個子體系的概念，所謂的子體系其實就是從前面代理商公司基本架構的三個基本要素中細化出來的體系。目的是強化在某個方向的管理。比方說你的公司要對大賣場終端進行有效的管理，光靠某經(jīng)營部經(jīng)理、業(yè)務人員就不行了。他們每天要做的事情很多，如處理客情、對賬、開票、結款、搞促銷等等。不可能專心去管理終端，這時就要在銷售體系中細化出一個子體系—督導管理部，在各級城市設立督導這個崗位，對促銷員進行專業(yè)培訓，對終端進行專業(yè)管理。

七、代理商公司體系化建設的核心。

1.銷售渠道的開發(fā)和建設；

2.銷售渠道的管理。

代理商公司的性質決定了我們開展一切工作，都是緊緊圍繞做好銷售這個主題而進行的。銷售是綱，綱舉目張。銷售體系的建設是公司其他部分體系化建設的基礎，公司其他部門的體系化建設都是為了更好地服務這個主體而建立的。

銷售渠道的開發(fā)、建設、管理是一個代理商公司體系化建設的核心，也是代理商公司的核心競爭力所在。

如果你的公司是一個以批發(fā)、二級代理商為主的公司，那么你日思夜想的一定是如何培養(yǎng)他們的分銷能力，培養(yǎng)他們的忠誠度。

如果你的公司是一個以終端大賣場為主分銷的公司，那么你日思夜想的一定是在你還有利潤空間的前提下，如何經(jīng)營好這個賣場，同時會去思考如何減小對他們的依存度，創(chuàng)建新的銷售終端，既不受其左右，又能增大自己公司的利潤空間。保障市場無論出現(xiàn)多大的風云變化，你照樣可以把產品賣出去。

KA渠道的快速發(fā)展，其終端營銷費用的快速增長，就是現(xiàn)實對我們代理商最大的挑戰(zhàn)。如何應對？這難道不是我們在座的所有同仁的困惑嗎？悟“道”難啊！

這個問題不是我們今天所能講清楚的。今天在座的大部分都是代理商公司的老板或是核心成員，每個公司的情況亦不盡相同。如果今后你能悟道一條既有大的利潤空間，又能掌控其終端，那么這一定是你公司的生存之道。

八、橫向體系化建設與縱向體系化建設。

對“體系化”建設給一個形象的說法，即“體系化”包括“一個中心”和“兩條線”。所謂“一個中心”就是公司的理念、長期經(jīng)營戰(zhàn)略等形成的內核。從這個中心出發(fā)形成兩條主線“橫向體系化和縱向體系化”。

“橫向體系化”是指一個部門內直接管理、間接管理單位之間的協(xié)同，及同級部門間的協(xié)同。

“縱向體系化”是指同體系內上下層級之間的一致性和分工協(xié)同。

對公司的管理“為之于未有，治之于未亂”。這是代理商公司老板必須要認真思考的問題。

我一直認同這兩個命題：任何一個品質高尚的人，在特定的環(huán)境下都可能犯罪；絕對的權力必然產生絕對的腐敗。

因此，公司的一切人員的權力，一定要是有限的，即我們常說的“有限授權”。只有這樣才能保證的公司是可持續(xù)的發(fā)展。

有些部門必須要縱向管理，尤其是財務體系、物流體系、審計體系。我個人認為必須縱向化管理。當然由于公司的發(fā)展，為了實現(xiàn)某些部門的專業(yè)化、系統(tǒng)化管理，公司的有些業(yè)務體系、服務體系也會實行縱向化管理。

這就產生了一個問題，在一個實體的銷售部門其經(jīng)理對其所管理的人員，既有直接管理的，又有間接管理的。如何協(xié)同？如何解決部門與部門之間產生的矛盾？

九、體系化建設過程和運行過程中矛盾的解決。

1.培養(yǎng)骨干人員的大局觀；

2.上下級經(jīng)理要多溝通、協(xié)調；

3.通過公司政策制度的修改；

4.通過簽呈形式及授信方式解決靈活性問題。

公司的內務體系就是要嚴格執(zhí)行公司的規(guī)章制度，但在具體的銷售活動中，又會出現(xiàn)千差萬別的事情。公司的制度不可能面面俱到。如何解決靈活性的問題？簽呈形式和授信方式可能是行之有效的方法。簽呈——臺灣公深圳生活網(wǎng)司的用語，即請示報告。我們公司首先是給各銷售實體的部門經(jīng)理授信，在一定數(shù)額內動錢、動貨不需要請示。其次是制度規(guī)定外的事情，可以先向上級經(jīng)理電話報告，同意后馬上可以去做，但要后補簽呈批準，這樣很多問題就解決了。

十、代理商公司體系化建設的目的和重要性。

1.保障公司的正常運營

2.保障公司理念、長期經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)

3.保障與產品生產企業(yè)、理念、長期經(jīng)營戰(zhàn)略的協(xié)調一致

4.保障公司可持續(xù)性、贏利性增長

我從不否認，在我們代理商公司里一些核心人物，在公司發(fā)展過程中所起的關鍵作用，但衡量一個代理商公司的體系化建設是否到位？是否相對完善？其根本的指標應當是：任何一個員工的去留，對公司的正常運營都不會帶來太大的影響，特別是核心人物的去留。

總結

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