正确理解精益生产(zt)
一、未來的制造
雖然，許多年來美國和一些主要工業化國家抱怨自己的制造業衰落了，而且經常因此而指責中國制造業的發展。但是，今年Robert McGuckin博士的最新的研究披露，現在不能證實各國的制造業存在著這種緩慢下滑趨勢。例如在美國，無論他們認為制造業發展是好還是“下滑” 的時候， 其制造業都至少每年為本國創造了1600萬個就業崗位，它占全美就業的14%， 而包括德國、法國與日本等發達國家也存在相似的狀況。各國長期經濟發展的經驗證明，制造業對于提高國家生產率和國民的生活水平有至關重要的決定性作用。由于制造業在國家經濟發展中的這種重要作用使美國、英國、德國、墨西哥與比利時等國過半數的制造公司在2004年都優先支持滿足顧客需求的制造技術革新與改進，他們都在為計算機、數據采集裝置和B9C等頂層自動化進行投資(TMB咨詢公司，2004)。過去10年推動制造業前進的動力是經濟的全球化，而現在還未看到發生了什么明顯的變化。這些事實說明為什么各國政府從來就重視本國制造業的革新與持續發展。
從制造戰略和制造管理的角度看，精益生產方式和精益管理己經成為各國發展制造業的重大戰略和管理改進的關鍵。世界級先進的精益制造與管理公司多年的實踐說明，精益生產方式的實施必須從下列幾方面展開：
正確理解精益方式的理念、原理、方法與工具，結合國情與企業的實際，利用精益的理念改造企業的文化成為精益的，并從人員招聘、使用、激勵和培訓多方面使高層管理人員和各級員工都逐步成為精明強干的人才；
更多地關注學習與采樣最新的精益技術、方法與工具；
把六西格瑪法應用于企業，并利用六西格瑪法跟蹤企業精益方式的實施，向顧客提供高質量、“完美無缺”的產品與服務；
改造企業的供應鏈，進行精益的供應鏈管理和客戶關系管理， 將供應鏈中多余的水份“ 擠出、拎干”，造就一個能夠支持企業精益運行的精益供應鏈；
利用橫向對比獲得的信息與數據有效地測度精益企業的業績；
成功的關鍵是在學習研究精益企業案例的基礎上引入精益管理專家實施精益管理。
二、如何正確理解精益生產？
在20世紀90年代中國的工程界與企業界曾經掀起過“精益生產熱”，研究論文與書籍不少。但是，自主的研究、開發與運用很少，大量的是照抄照搬的“二手貨”，缺乏對豐田生產方式和精益生產的深入研究和全面正確的了解。對實施精益生產的研究與準備不足。由于這個熱潮包含了個別研究人員濃厚的想當然成分的錯誤導引和實施者急于求成的“實踐”，造成了今大的后果——我們不得不重新學習、了解、認識和利用JIT哲理與精益生產。
1、精益生產與豐田生產方式沒有本質的區別
雖然美國麻省理工學院(MIT)在實施“國際汽車計劃(IMVP)”形成的《改變世界的機器》一書中曾經公開宣布： “我們命名為‘精益生產方式’的日本新技術(豐田生產方式)……”，但是經過少數專家教授的渲染變成只有精益生產而不肖于豐田生產方式，誤導了學習與研究的方向，主要不是從日本而是從其它國家學習與研究精益生產。從理論上講，精益生產與豐田生產體系沒有本質的區別，根本的是豐田生產體系。
現在的共識是豐田生產體系將成為替代大量生產方式與單件生產方式、21世紀的世界制造業的主導生產方式。例如，在MIT上述著作中作者明確指出：“我們確信精益生產方式必將在工業的各個領域取代大量生產方式與殘存的單件生產方式，成為21世紀的全球標準生產體系”。今天產業界已經提出“精益生產/豐田生產方式是21世紀的主導生產模式”。因此，我們必須正視這一世界制造的發展趨勢，積極地學習與運用豐田生產方式。
近10年我國與許多其它國家一樣，對精益生產有著的某些偏見和錯誤的認識。Stuart Cramer在其著作《管理百年》中指出，過去40年(從20世紀60年代至今)西方汽車生產廠家總是落后(日本汽車廠家)一步，他們追趕的對象是日本的巨人——豐田公司。從理論角度看，精益生產沒有任何創新性與革命性。事實上豐田生產體系/系統(或習慣稱為精益生產)是建立在準時生產(JIT)、每個員工都對質量負責和價值流三個原則基礎上。其本質是隱藏著戴明質量控制的靈魂與思想，即豐田公司采用的是戴明推行的質量管理基本原理。準時生產主張：基于盲目需求的汽車或其它產品的生產是沒有用的，生產必須與市場需求密切聯系；一切浪費(損耗)是不好的，必須執行按照訂單或市場需求進行生產的準時制。在豐田生產體系中每個員工都應該對質量負責，執行生產者自治，一旦發現任何質量缺陷都應該盡快地糾正。在豐田生產體系中己經把新技術與技藝融入生產流程的分析、設計與再造和過程的連續改進中，使企業的知產權與技術優勢蘊含在制造過程中。
價值(Value)是一項財富、貨物或服務(APICS，2002)。與價值概念相關、最核心的概念是“價值不是企業能控制的東西，它存在于顧客的心里”，“人們會把真正的價值歸結于什么， 是你不能命令或控制的”(英國《FT全球經濟報道》)。因此，價值的附加是企業追求的目標，但不是企業可以“命令”或控制的。2001年Richard B.Chase把價值定義為質量除以價格。基于價值的管理(VBM，Value-based managment) 是指滿足顧客創造共享財富的概念。價值驅動的企業(Value-Driven enterprise)是一種在原材料轉換成最終貨物或服務中附加顧客觀點效用的組織。價值鏈(Value Chain)指的是公司能夠向顧客售出貨物與服務附加價值而接受顧客支付的功能/職能(APICS，2002)。
價值流(Value stream)指的是創造、生產和將貨物或服務提供給市場的流程/過程。對于貨物，價值流是由原材料供應、制造與裝配和配送網絡組成。服務的價值流是由供應商、支持技術與人、服務的生產者和配送渠道構成。通過簡單的商務或服務業務網絡可控制價值流(APICS，2002)。因此，應該把企業看作一系列相互關聯、連續統一完整的產品與服務生產與供應過程。它包括了所有相關的供應商和市場顧客群。因此，價值流與供應鏈管理(SCM)和客戶關系管理(CRM)密切相關，是企業商務運作的重大更新領域。譬如，在信息技術的支持下世界500強之首的沃爾瑪公司實現了零售業供應鏈成本的降低。其實質是建立了獲取競爭優勢的運作管理。
所以， 中國企業學習與實施精益生產的關鍵是，理解和掌握豐田生產體系的相關理念和上述三條基本原理。同時，去除浮躁與急于求成的心態，認真地把豐田生產方式的基本概念、基本原理、適用的新技術和新管理同企業的顧客與資源條件融合，并落實于整個制造流程(過程)中，以形成企業獨有、難于被競爭對手學習、模仿與竊取的競爭優勢。
2、“Kanban”可以譯成“看板”嗎？
2002年4月長期駐日的作者之一王志華先生對筆者談及豐田生產體系時查問為什么在中國將“Kanban”譯成“看板”？根據他在日本十余年的了解，Kanban一詞的愿意是指日本小酒館服務員(酒保， 多為女性)應該在最合適的時候把熱酒送上，也就是在前一壺酒剛剛喝完的時候即時將新的一壺熱酒送上，送早了酒就放涼了，送晚了使酒興正濃的客人掃興。因此，它指的是準時提供服務。這種服務是在顧客需要的時候服務員為顧客即時提供質量合格的商品與服務，不早也不遲，正好是顧客需要的時刻與質量。因此，可以肯定地講把Kanban譯成“看板”是錯誤的，英文采取音譯或譯成“庫存控制”就是佐證。其錯誤的原因是錯誤地把Kanban理解為表示或可視化的庫存臺帳，或者進度表的“看板”。在實踐中可以看到，國內有的企業不惜動用財政在許多工位放上黑板，或做了許多由箭頭標示的進度表或表達庫存的彩色牌子，問他們為什么這樣做，回答說：“這就是‘看板’管理”，令人哭笑不得。
所以，應該恢復Kanban提供準時合格產品與服務的本意——準時的庫存控制。在豐田生產體系中它是可視化了的準時工作指令系統和可視化的生產記錄與控制系統，而非具體特指“工票”、“進度表”、或“庫存臺帳”，其載體也可以是電子Kanban表或物件，如零件的容器等。其本質的涵義——準時與保證供應質量是不容置疑的。所以，2001年R.B.Chase就曾經明確指出，Kanban系統中的圖卡表達了可視的制作與處理產品的拉式工作指令。從理論上講，美國運用的Kanban與日本的是相同的。在實踐上，差別是美國企業把它修改成適應美國式的“頂層一底層”管理方式、工人個性化和缺乏就近供應商等特定的方式。特別是在美國并不實行終身雇傭制，對工人必須有比日本更多的激勵措施。這些成功的實踐給予我們的啟示是，實施豐田生產體系必須從國情出發與企業的實際結合，而不是簡單地照抄照搬。
值得思考的問題是，這類想當然的“大膽”翻譯方法絕非個別事例，它們已經鑄就了不少對工商界、科技界與教育界的誤導，或制造了中文新名詞的“云霧”而延緩了適用的新戰略、新技術與新管理理念與方法在我國的學習與應用。
3、“拉式生產方式”就一定比“推式生產方式”好？
在90年代曾經流傳過“拉式生產方式比推式生產方式好”的看法。誠然，豐田生產方式中一個重大的創建是提出拉式生產方式。但是，這一結論不符合生產實踐的結果。約束理論(TOC)的分析說明，無論拉式方式還是推式方式都有自己應用的條件和運用范圍，企業的任務是如何根據TOC的分析結果靈活地確定選取那一種方式，而不是主觀地“抬拉式方式壓推式方式”。經過對比分析與研究可得出以下應該掌握的三個基本要點：
拉式方式管理與運作的基本特征是信息流的流動方向與物料流的流動方向相反，其生產計劃的產量與實際的產量相同，可以實現零庫存或少庫存。
推式方式管理與運作的基本特征正好與拉式方式相反，信息流運動的方向與物料流的運動方向相同，其計劃的產量與實際生產的產量不同。因為，這種生產方式要求利用中間庫存(WIP)對生產線上相互關聯的工作站(工作中心)間，特別是與瓶頸工作站之間的耦合交互作用，實現解耦，以消除或緩解耦合作用帶來的麻煩。
拉式生產方式和推式生產方式信息流與物料流的流程圖如圖1所示。從圖1和生產實踐證明，人們應該拋棄“拉式生產方式比推式生產方式好”的錯誤結論。
a)推式生產方式
b)拉式生產方式
正確的認識是根據企業生產線的類型與特征和企業運作的約束(瓶頸)采取不同的決策，選用生產方式。根據公理設計理論也能說明上述結論的正確性。制造系統設計的推式制造與拉式制造系統設計定理可表述為：當制造系統加工與處理相同的零部件且可以利用控制的排隊解耦時，按推式系統設計制造系統，設計將獲得最高的生產率。當加工與處理不同的零部件時，設計成拉式系統是最有效的。因此，兩類系統各自有自己的運用場合，無所謂誰好誰差的問題。
豐田生產體系的管理特征
眾所周知，二戰結束后豐田公司就沒有全盤接受當時世界各工業化國家占主導的生產方式——Ford式的大量生產方式，主張公司應該搞“多品種小批量”生產，并從日本的實際出發利用終身雇傭制激勵員工參與企業活動和生產的積極性。20世紀80年代他們又推行準時生產制(JIT)，使其市場競爭力大增，形成70—80年代中期對美國制造業的強大沖擊。
4、豐田生產方式具有普適性，其基本特征如下：
采取準時制的管理，以保證戴明質量控制原理的落實和消除一切過程浪費(損耗)。
進行多品種混流生產。
把工人培養成多面手。
采取小組工作組織與并行工程方式。
要求供應商實施準時供應，極大地壓縮了庫存。
利用kanban指令系統實現“信息流相對于物料流逆向運動”的拉式生產管理方式。這種準時/JIT管理的基本特征是：
實現準時生產。執行在必要的時間(不遲也不早)、生產必要的品種與數量(不多也不少)的生產計劃管理產品的生產，其生產管理的指令系統就是Kanban系統。
實施拉式生產方式。按照訂單或顧客的需求，利用kanban指令系統使生產指令信息從生產線的最終工序(或作業)逆物流流動的方向向前一道工序傳遞。
連續優化生產流程，通過多面手員工的培訓由生產作業者完成質量檢測，保證即時發現質量缺陷，不斷改進流程與作業，消除生產過程中一切不能附加價值的活動。
實現公示管理。
按照顧客價值對供應商進行管理，以“零庫存”為奮斗目標實現準時供貨，努力降低公司的庫存。
實施人與技術結合的自治管理，發揮小組的集體作用。
5、精益生產的基本理念
如前所述，在理論上精益生產與豐田生產方式沒有什么區別，它只是MIT的IMVP經過5年潛心研究豐田生產方式后提出的另一種命名。但是，在企業實施中精益方式對豐田方式進行了本地化與為使豐田方式能夠在美國運用的改進。精益方式的基本理念有：
消除一切形式的浪費(損耗)。在精益管理中列舉了幾種典型的浪費：廢品與次品，超額生產或提前生產，由于停工待料、設備故障與計劃差錯造成的等待、多余的搬運，庫存的積壓，過剩的產品或服務功能。
認定“一切不產生附加價值的活動都是無效的流動”，它們就是浪費。
連續改進，不斷完善，不斷提高，精益求精。
實施零缺陷、零庫存、零故障與零調整(如10分鐘換模法)。
把通過激勵機制調動員工的積極性與創造性放在管理工作的首位。
確立“人是生產諸要素中的首要因素”理念。
6、日本式準時生產方式JIT存在的不足
實踐與研究證明，JIT生產方式也存在以下的限制或不足：
要求有重復循環的產品生產環境，其生產柔性受到限制，應該利用快速重構(重組，Configuration)技術加以改進。
系統存在易損性(Vulnerability)。
可能生成附加庫存。
缺乏改進過程的中心，沒有瓶頸/約束的理念，將所有過程活動都看成一樣重要。
成功實施的過程長而復雜。
來源：中國機電企業網
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總結
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