SAP HR技术系列之一：e-HR，不只是看起来很美
轉載：http://qyzx.jxufe.edu.cn/ehr/EHRzixun/2013-05-26/58.html
伴隨勞動法規的逐步完善以及金融危機影響的持續深入，大力控制人工成本成為很多企業的一項重要管理手段。于是，旨在提升工作效率和管理水平的e-HR軟件再次成為企業熱議的對象。那么，這些年來，e-HR在中國的發展狀況如何？影響e-HR發展進程的內外部因素有哪些？成功的e-HR項目應達成怎樣的目標？中小企業是否正面臨著實施e-HR的大好時機呢？
【編者按】
??? 伴隨勞動法規的逐步完善以及金融危機影響的持續深入，大力控制人工成本成為很多企業的一項重要管理手段。于是，旨在提升工作效率和管理水平的e-HR軟件再次成為企業熱議的對象。那么，這些年來，e-HR在中國的發展狀況如何？影響e-HR發展進程的內外部因素有哪些？成功的e-HR項目應達成怎樣的目標？中小企業是否正面臨著實施e-HR的大好時機呢？
【嘉賓簡介】
??? 聶宜軍：
??? 北京思畢德管理咨詢有限公司總經理兼SAP-HR首席咨詢顧問，北京工業大學計算機軟件專業工學碩士。曾擔任SAP中國HR軟件研發部技術主管、咨詢部高級咨詢顧問，也曾擔任Oracle公司HRMS產品本地化產品經理兼中國人力資源之薪資福利需求分析師。以其為主要咨詢顧問或技術指導，在國內外領銜實施了巴斯夫中國、聯想集團、云天化股份、唐山軌道客車、富安娜家紡、中國石油、中國石化等國內外20余家企業的SAP HR系統。
??? 王煒強：
??? 中國石油集團東方地球物理勘探有限責任公司e-HR經理。具有19年國有特大型企業人力資源管理經驗，曾在國家級刊物發表專業論文十數篇。從2003年開始至今,致力于e-HR的實踐，精通Oracle和SAP人力資源管理兩大系統。
??? 歐陽暉：
??? 人力資源管理和咨詢專家，中華英才網人才研究中心總監，西北大學經濟學專業，獲經濟學碩士學位。曾任職創維集團人力資源部、華為技術有限公司人力資源部、網通集團人力資源部、和君創業研究咨詢有限公司管理咨詢部，擔任人力資源主管、人力資源高級經理以及資深管理顧問等職。著有專著《職能工資設計》，譯著《哈佛商業評論：尋找和留住優秀人才》。
e-HR在中國狀況如何？
??? 現狀：發展可觀，喜憂參半
??? 歐陽暉：金融危機下，優化人力成本，提升工作效率成為一個應對良策。于是，具有相應功能的e-HR軟件被廣泛討論。那么，e-HR到底能不能承擔這樣的重托，e-HR是不是正面臨大發展的機遇呢？今天我們邀請到思畢德管理咨詢公司的首席咨詢顧問聶宜軍先生和中國石油集團東方地球物理勘探公司的e-HR經理王煒強先生，一起來對這個話題進行探討。下面就先請二位談談e-HR在中國的發展歷程及現狀吧。
??? 聶宜軍：我從事e-HR行業有十多年了，在這個行業里也扮演了多重角色，一是e-HR軟件設計和開發人員，二是代表軟件提供商給客戶實施e-HR項目的實施顧問，三是將咨詢團隊、技術和企業實際需求有機結合在一起的項目經理。這么多年來，我幾乎親歷了中國e-HR發展至今的全過程，我認為中國e-HR的發展歷程和現狀具有這樣幾個特點：
??? 首先，從應用廣度上看，運用e-HR產品的企業范圍越來越廣。e-HR經歷了一個不斷擴展的發展階段：第一階段，即20世紀90年代初期，進入中國市場的外資企業最先采用了e-HR產品，而且采用的多是由SAP、Oracle等廠家提供的高端產品。在本世紀初的前幾年，當部分國有大中型企業逐步接受e-HR之后，e-HR在中國的使用與發展進入到第二個階段，即國內外的e-HR產品和技術都在不斷延伸，特別是在集團型企業，越來越多與中國市場銜接的SAP和Oracle產品成為e-HR的主干產品。到今天，不僅國有大中型企業已經走進了運用e-HR的中期階段，e-HR還更廣泛地進入了私營企業，包括一些股份制公司等。同時，中國自主研發的e-HR產品也開始嶄露頭角，有些企業也采用了用友、金蝶等國內公司的自有產品。
??? 其次，從應用深度上看，e-HR產品的應用也在不斷擴展。早期企業使用的e-HR產品主要側重于對基本事務性工作的管理，比如組織結構、崗位、員工異動管理、員工信息管理、員工考勤管理、工資核算和發放管理、統計報表等實操性的模塊。但今天的e-HR產品的功能更加深入，已經從基礎事務管理延伸到招聘、培訓、考核、素質模型和員工發展，以及員工自助服務和經理自助服務、管理者駕駛艙等多種協同和服務功能。而且，在每一個業務模塊上也有更深入的延伸，已經從結果記錄和查詢分析，發展到過程式管理和控制，也就是說很多業務流程必須在系統里面進行處理、提交、審批，最后生成最終結果。
??? 再次，從應用效果上看，因為這跟e-HR的產品選擇、實施團隊的能力和態度以及實施環境密切相關，所以，各家企業應用的效果差異較大，但總體來看，用戶的滿意度并不太令人滿意。一些國內的統計數據或許能說明一些問題，例如，中國人力資源開發網前兩年曾對524家已經實施了e-HR的企業進行了一次用戶滿意度問卷調查，結果顯示，只有44.4%的企業表示基本滿意，而表示非常滿意的比例僅為6.95%。但我本人對此持樂觀態度，隨著中國企業管理實踐的成熟、市場化進程的加快、企業競爭的加劇，大中型企業對e-HR系統的需求會越來越強烈，要求也會越來越高。e-HR軟件供應商和e-HR軟件服務商（e-HR軟件咨詢公司）也會根據市場和企業的需求不斷改進其產品和服務的質量以滿足企業變化和增長的需求。企業、e-HR軟件供應商和e-HR軟件服務商三者之間不斷互動，先行者是值得尊敬的，他們為后來者積累和提供了經驗和教訓，當然他們也會先受益。
??? 王煒強：中國企業實施e-HR的現狀可以用四個字來概括，那就是“喜憂參半”。所謂“喜”，是說從使用e-HR的普及絕對量和發展態勢上看，目前，e-HR已經滲透到特大型企業、大型企業和不少中小型企業當中，諸如石油、銀行、保險、鋼鐵、電力等行業的特大型企業早已實施或正在實施e-HR，有不少企業已有e-HR和OA等其他辦公平臺的整合嘗試。而e-HR與其他軟件的整合也成為優化、發展e-HR系統的大趨勢，只有把系統“易”化了，e-HR才會更加普及，系統的價值才會顯現。更為重要的是，隨著中國企業管理信息化建設的提速，中小企業將會是e-HR未來的主戰場，這也就是Oracle、SAP、用友等e-HR供應商相繼提出中小企業人力資源系統的解決方案的原因所在。
??? 所謂“憂”，是指在e-HR的使用過程中，到底有多少家企業真正受益于e-HR，而且系統使用者的主動性等問題也值得關注，目前國內實施的e-HR系統能作為一種戰略性管理工具的企業還是鳳毛麟角。比如，有些大型企業使用的僅僅是單一的或獨立功能的e-HR系統，HR的各職能間、總部HR與下屬機構HR之間、各級機構HR之間還沒有形成有效的信息共享與互動，而是一個個信息孤島。這導致企業內部各單位和組織之間的HR數據標準不統一、格式不統一，統計口徑不一致，上報數據不及時、不詳細，不利于將業務數據快速轉化為必要的、正確的決策依據，e-HR系統也無法起到整合企業人力資源管理，實施整體性的人力資源優化的作用。另外，部分企業的e-HR實施還沒有真正上升到e-HR管理的層面，也成為今天大多數中小企業使用e-HR的真實寫照，其實這跟不用e-HR沒有本質的差異。
??? 未來：優化管理，前程似錦
??? 歐陽暉：從剛才所談的可以看到，中國企業采用e-HR之后，也出現了兩種不同的發展狀況。一些管理規范、HR能力較強的企業，在采用e-HR之后，可謂如虎添翼，工作能力更強了，管理效果也得到了較大的提升；而對一些管理水平尚處在初級階段的企業來說，e-HR完全成為了人事數據庫，甚至連基本數據庫的功能都未能發揮，根本無法實現提升人力資源管理水平的目的。那么，我們是否可以得到這樣的結論：只有等到企業規模發展得足夠大、管理成熟度足夠高的時候，才是企業選用e-HR的最好時機呢？
??? 聶宜軍：其實企業管理不成熟，會不會成為e-HR實施的阻力和障礙，這個問題需要辯證地看，可以肯定的是，管理的不成熟、不規范必然會成為e-HR實施的阻力，但反過來看，實施e-HR也是企業改善管理、規范管理、優化業務流程和管理制度，固化和積累管理經驗的有效工具。
??? 企業管理是一個逐漸成熟的過程，但很多企業在不同的發展階段都會出臺和實施很好的管理辦法，只是缺乏積累，一些好的理念和做法沒有固化下來，就像猴子掰玉米，掰一個扔一個，最后手里面還是只有一個。另外，所謂新官上任三把火，一朝君子一朝臣，大家都追求標新立異，一套領導班子有一套做法，管理缺乏繼承性。而e-HR的實施則可以起到兩個作用：一方面把人力資源政策、制度固化到軟件系統中，“強制”企業管理者和員工去執行。另一方面，在發生一些人事更替時，好的管理制度也不會因為人員的流動而被帶走，新的領導來后，因為有了e-HR系統的約束，他就算想變，也不會有根本性、顛覆性的變化，而只能是在原有的管理基礎上進一步改良和提升。總之，管理方法的積累是一個“揚棄”的過程，e-HR系統則可以對其進行很好的支持、繼承和發揚。
??? 歐陽暉：也就是說，企業的管理不成熟雖然會阻礙e-HR系統的有效發揮，但是e-HR系統的運用卻又能幫助企業從不規范走向規范，是企業規范化管理的一個載體和平臺，這也是其重要價值所在。
??? 王煒強：對，換句話說，e-HR即是一個管理信息化的過程，又是一個通過系統的實施反思企業自身管理現狀的過程。特別是對集團化管控的大公司來說，是對傳統管理方式的進一步反思。例如，在某公司上e-HR系統后，解決了多年來想解決但沒有解決的問題，如人力資源核心信息的集權管理以及人力資源體系的標準化、規范化等問題，進而通過系統的實施對日常工作進行了深度思考，真正形成業務引導系統、系統規范業務的良好態勢。
??? 聶宜軍：其實正是這種反思，才推動了e-HR功能從簡單的信息記錄和查詢分析發展到人力資源各模塊的普遍應用，乃至過程式管控。例如，從集團化企業e-HR系統目前做得相對先進一些的過程管控來說，不管是分公司還是子公司，集團總部對人的管理主要集中在人員、崗位編制管控和人工成本管控兩個大的方面。沒有實施e-HR管理之前，總公司每年年初，會以上年工資總額為基礎，根據當年業務變化情況核算出公司的總預算，之后統一下達給各個分支單位，各單位再根據下達的工資總額發放工資。但這筆工資具體如何發放，總公司卻難以管控。在人員、崗位編制方面的執行情況也是如此，總公司失去了崗位編制規劃的主控權，崗位編制工作演變成為統計下屬公司招聘需求的簡單加減法，對哪些崗位需要招聘、要招聘多少人、編制是否超出等具體問題很難及時、動態地了解其變化情況。
??? 但實施e-HR系統之后，從總公司到分（子）公司，每一個崗位編制都有精確的設計和規定，沒有崗位編制就沒有職位，沒有職位就不能進人，部門招人若超出編制，新來的人就進不了系統，也就發不了工資，這在一定程度上較好地杜絕了人力資源管理的非規范處理和系統外操作問題。對全年工資的發放更是細化到了每個人每個月，一旦某個月的工資發放超出正常范圍，就能夠從系統中直觀、直接地顯現出來，在此基礎上，總部還能對工資總額實現迅速、動態的調節，以免發生多發或發得過快而導致的后期總額不夠等違規問題。這樣，無論是從縱向（上級機構和下級機構）的管控，還是橫向（不同業務群組，如調配、考勤、工資、福利、培訓和考核等）的牽制上，都能起到較好的實時、動態監控作用。
??? 王煒強：對，控制機構編制、控制用工總量、控制人工成本和規范分配秩序，已成為不少企業應對金融危機、走出經營困境的利器，而e-HR系統確實能夠有效助力于大型企業實施“三控一規范”工作。另外，在跨國公司的運營中，是否上了e-HR系統已是同業的一個重要指標，否則就無法跟同行對標。畢竟對集團化的大公司來說，從高管、人力資源部門到直線經理，是否使用了e-HR系統，已成為一種基本素養的表現。
??? 另外，當今社會特別是國外公司實施的人才封殺策略，增大了企業吸引和留住核心人才的成本。相對來說，引進一套適合自己的e-HR系統要容易得多，系統經引進以及本土化改良后，就可以貫穿自己的管理戰略，同樣可以達到吸引人才、留住人才的效果。
??? 還有，一個集團化的企業，其人力資源管理必須是“體系化、一體化、規范化”的思考，要系統地思考整個人力資源管理的過程，要灌輸自己的企業文化、人力資源管理制度和理念，光憑腦袋去想，靠發幾個文件去支持，顯然是做不到的。可以說，從公司高管的戰略支撐、企業文化宣貫、人力資源一體化的思考等多個方面，都需要e-HR作為強大的支持平臺。
??? 歐陽暉：也就是說，e-HR不只是一個工具，還是對傳統工作習慣、工作方式的挑戰，而且更是科學化、系統化管理的必由之路，是企業長久發展的大勢所趨，具有非常廣闊的前景。
e化人力資源管理障礙何在？
??? 企業內部：管理成熟度與實施參與度不足
??? 歐陽暉：從剛才我們提到e-HR盡管前程似錦，但其現狀仍然是“喜憂參半”。那么，是哪些內外部因素在制約著企業人力資源管理e化的進程呢？
??? 聶宜軍：從企業內部來看，在大多數大型企業中，實現e-HR已經不存在硬件方面的障礙，因為這些企業乃至整個社會對電腦的普及已經到了相對較高的程度，即便是在一些生產或終端服務型企業，有的員工不方便使用電腦，但只需在其平時比較方便的地方放置公用電腦就能解決這一問題。當然，要想真正將e-HR深入到日常的人員管理及員工的自助服務層面，而不只是人力資源管理部門使用e-HR系統，企業還必須在員工當中深入普及電腦知識，讓員工參與其中，形成互動。
??? 既然最關鍵的內部障礙不在硬件，那就應該是企業的管理軟環境了，這就是管理成熟度，也就是說企業是不是有一套穩定、成熟、良性定義和變化的人力資源管理政策和制度，對于e-HR的實施至關重要。企業的管理體系越是系統、規范和標準，對e-HR系統的實施就越有利，因為計算機可以很容易地把規范化、流程化的東西進行處理；如果企業對這套東西沒有定義，而是寄希望于通過e-HR項目的實施來予以完善，或者讓從事e-HR 實施的顧問團隊幫他們設計和梳理，那就會嚴重影響項目的進度，而且多數e-HR 實施商因為自身也不具備這樣的能力，所以也不太愿意承接這樣的項目。
??? 另外，因為e-HR項目不是交鑰匙工程，相關人員的配合與參與度如果不夠，也會成為項目實施的障礙。其實，不管是企業高管、HR業務人員，還是直線管理者都需要參與到項目周期的不同階段中，通過培訓、試用逐步了解e-HR系統的功能，為下一步的正式使用打好基礎。具體來說，首先企業的HR必須善于溝通，將HR需要的業務規則詳細地闡述給咨詢顧問，自身也要參與到項目實施之中。其次，主要參與者還需要具備一定的IT技能，能夠正確應用軟件，并在參與對e-HR軟件的測試中提出設計改良建議。其實在這個參與的過程中，他們就會把產品變成自己腦力的一部分，這樣在以后的使用中，他的接受程度也會更高。再次，e-HR項目實施過程主要包括項目準備、業務需求調研、藍圖設計、系統實現、數據收集、培訓等階段，每個階段企業人員的參與度是不同的，因此企業在開展e-HR項目時，HR業務人員必須把握項目的實施階段，有針對性、細分性地參與和協作進去。例如，在需求調研階段，HR的參與度最高，而藍圖設計階段的參與度相對低一些，系統實現可以更低一些。到了培訓測試階段就需要全程參與了，至于細分到每個業務模塊，只需與之相關的業務人員參與即可。
??? 王煒強：其實所謂硬件并非僅僅指有形的電腦等，企業的資金實力也屬于硬件的范疇，尤其對于大型企業來說，要想上一套真正滿足企業管理需求的e-HR系統，需要花巨資。所以，硬件也是問題，但不是大問題。
??? 從軟環境方面分析，可能還存在這樣一些問題或障礙，即公司高管對是否上e-HR系統的決斷力和人力資源部門的觀念問題。e-HR項目上馬之前，企業管理者往往疑問重重，擔心e-HR的實施會帶來無法克服的變革風險，擔心是否會把簡單的問題復雜化，從而使員工、人力資源部門、管理層陷入被動。其實他們的這種擔心并不為過，一方面是因為e-HR實施非常成功的樣板并不多見，另一方面是一些先行企業在實施e-HR上的曇花一現及尷尬收場，讓本來就很迷茫的管理者更是打起了退堂鼓。一旦企業高管僅僅將人力資源管理系統定位為發發工資、統計統計人數等事務性工作，花巨資上馬e-HR項目估計就是一句空話。因此，公司高管對人力資源管理系統及其對信息化的認知是個需要首先打破的瓶頸問題。
??? 歐陽暉：剛才提到項目實施中的參與度問題，那么王老師對這個問題是怎么看的呢？
??? 王煒強：項目團隊是整個e-HR項目實施的執行者，如何把一個企業的e-HR系統、IT規劃落到實處，關鍵是看項目團隊的執行力。因此，項目團隊不僅僅包括人力資源部的成員，還需要有相關的管理專家以及企業IT人員的廣泛參與。其中，人力資源部門要起到協調者的作用，協調內部項目員工與外部咨詢顧問之間的工作，協調上級與下級的關系等。同時，人力資源部的人員還扮演著考核者的角色，他們在跟進整個項目實施的過程中，有時心要軟，但有時心也要硬。
??? 企業外部：實施團隊存在短視行為且能力不夠
??? 歐陽暉：剛才我們討論了影響e-HR發展的企業內部制約因素，我們再談談企業外部的障礙，這方面王先生作為用戶，在與外部咨詢公司和顧問接觸的過程中可能感受更深一些，那就請王先生先談談自己的感受吧。
??? 王煒強：我感覺，從企業外部來看，一些咨詢公司的短視行為，致使e-HR項目流于形式。從本質上來看，咨詢行業具有追求短期行為的劣根性，大部分咨詢團隊就只是做項目、收款、走人，很少會從企業長遠發展的角度給企業先鋪設好一條能夠持久走下去的路。因此，可以說今天市場上充斥著一些不專業、短視的e-HR咨詢團隊，這一方面影響了企業實施e-HR的決心，另一方面也影響了已經上馬e-HR系統企業的信息化管理運行效果。其實，實施真正意義上的e-HR是一件“傷筋動骨”的事，是面對有限的資源，在痛苦抉擇之后的選擇，如果因為e-HR咨詢團隊的專業性問題而最終流產，是非常可惜的。
??? 另外，e-HR實施團隊成員的流動性過大也會成為制約e-HR項目進展與成效的一個關鍵因素，我想這一點是毋須多言的。
??? 還有就是e-HR軟件本身的問題，比如，有些引進的國外e-HR系統軟件雖經本土化改造，但仍然存在部分水土不服的現象，甚至在我們看似很簡單的問題都處理不了。
??? 歐陽暉：也就是說對大型企業的e-HR服務還需要更多的個性化設置，e-HR產品絕對不應該只是一個標準化的產品，軟件供應商必須充分考慮到這一點。
??? 聶宜軍：國際通用的e-HR商用軟件，是最佳實踐的結果，但拿到中國企業之后可能會出現不適應的問題，在項目實施過程中需要根據企業的情況進行本地化改良和個性化調整，這是很難避免的。一般來說，國際通用的e-HR商用軟件在設計時就考慮了企業可能有個性化需求，基本是預置了一些可能的配置參數和表格，也留了一些客戶增強的接口，在實施過程中需要的客戶化開發可能會少一些。其實中國國內也有一些專業性較強，系統性相對完整的e-HR產品，例如用友、金蝶、嘉揚、萬古等公司的e-HR產品，我沒有認真研究過，不便發表評論。但從一個軟件開發者的角度來說，我對國內e-HR軟件的這些開發商，包括企業自主開發、自己使用e-HR軟件的開發人員，表示自己的敬意和欽佩。
??? 至于說到的外部咨詢顧問的短視行為以及e-HR產品自身的缺陷等問題也是存在的，事情都是在發展和變化中，顧問的能力、素質和敬業精神在改進，軟件本身也在增強。關于e-HR項目的咨詢，畢竟涉及到人事制度、考勤辦法、考核辦法、工資福利政策和制度等人力資源管理的各項內容，從國家、行業、企業實際情況來看，有的沒有統一的標準和規范，有的雖然有指導性的原則，企業實際的制度和執行細則也是千差萬別，而且調整變化也很頻繁。因此，這對外部的e-HR顧問提出了很高的要求，他們不僅要了解e-HR軟件，更要在較短的時間內了解企業的業務及人力資源運作流程，能夠充分理解和把握企業客戶的業務需求，然后要將企業的實際需求映射到e-HR產品的現有模塊中，在現有模塊不能完全滿足需求時，還要有能力進行模塊的改進、增強甚至重新設計相應的解決方案，并要保證新的解決方案和標準產品功能的無縫銜接。
??? 王煒強：確實，咨詢顧問在項目實施過程中所扮演的角色，對項目成敗起著至關重要的作用，如果把軟件比喻成藥材，顧問所扮演的就是開處方的醫生，顧問的能力決定著項目的成敗。卓越的顧問應該扮演“三師”，即一是像“老師”，教會大家如何使用工具；二是像“醫師”，能夠準確診斷企業的問題，并進一步形成方案。當然，也有人把這一角色叫做保健醫生，即他可以提出多個方案，但具體選擇哪一個，還需要企業內部的顧問們自己選擇、確定。最后就是像“護師”，要把系統維護得安安全全、明明白白，讓大家心里有數。
e-HR項目做成什么樣才算好？
??? 成功的六重標志
??? 歐陽暉：一開始王老師說，現在成功的e-HR項目是鳳毛麟角，這也是讓我們非常擔憂的現象。那么，對于企業用戶來說，e-HR項目做到什么樣的程度才可以說是成功了呢？
??? 王煒強：從用戶的角度來看，一個成功的e-HR項目，首先可以用六個字來概括，那就是“簡單、流暢、實用”。
??? 第二個標志是從系統本身的價值是否得到了有效的發揮角度，看e-HR是否為企業提供了所需的幫助和支持。如企業高管能否從系統中及時提取到相應的關鍵數據以支持人力資源決策；人力資源部門能否動態地掌握相關信息，做到及時跟進，實現“日報”的數據收集和日常業務管理支撐等。
??? 第三個標志是從員工的角度來分析，看員工自助服務的功能是否能夠有效發揮，員工是否感到了滿意。其實e-HR系統的使用有一個最顯著的風險，就是如何保護員工的信息和企業的人力資源數據。例如，如果因為姓名相同或雷同而錯發郵件、工資等，這就可能產生泄密的風險，進而導致員工的極大不滿。解決這類問題HR及軟件供應商都需審慎思考和對待。
??? 第四個標志是從系統的完善和發展角度，看整個系統是否具備持續推（改）進的能力，是否能夠在使用過程中實現動態改進和完善。
??? 第五個標志是從系統對客戶需求的針對性設計方面，看系統的“特”是否做到了家。一個好的e-HR項目是有靈性的項目，要能具有用戶企業自身的特色，要能體現出企業的管理風格，體現出客戶自身人力資源體系化思考的成果。
??? 第六個成功標志是從公司高層戰略的應用來分析，看整個e-HR系統是否已經成為企業灌輸自身文化的平臺。如果不把系統從企業文化、公司戰略層面去務實地推進，事必導致事倍功半。比如企業文化中的“快速反應”必須要在e-HR系統中得到實現，等等。
??? 滿意的三維目標
??? 歐陽暉：從用戶的角度王老師總結了六個標志，那么從外部咨詢公司的角度來看，一個成功的e-HR項目又需達成怎樣的目標呢？
??? 聶宜軍：從外部咨詢的角度看，我認為e-HR項目的成功要針對企業高管層、HR業務人員層、直線經理及員工層這三個方面的用戶群體分別實現三個層次的目標，也就是說，首先要將e-HR用起來，其次要讓各類用戶對e-HR系統產生依賴感，最后要對e-HR系統感到滿意。
??? 從HR業務人員層來看，首先所有已經上線的業務模塊都要在系統里去使用，而且不能是平時不使用用，只到每個周末才把一周發生的數據錄進去，或者是到發工資時集中發數據錄入系統，那就會降低動態管理的時效性。在每天使用的過程中就會對e-HR產生依賴，甚至是如果不用e-HR做就開展不了工作，比如沒有建立機構就下達不了崗位編制和工資預算、沒有崗位編制就創建不了崗位、沒有崗位就不能招募和錄用員工、沒有員工就不能做考勤/考核和培訓，沒有工資預算和考勤/考核數據就不能做工資計算和發放。最后，如果在整個使用過程中，HR業務人員都感到很舒服、易用、有效，那他自然就會感到滿意。
??? 從公司高管層來說，他最關注的是“管控”（包括事前管控和事后監控）和“對標”（本企業的人力資源管理情況和同行業基準情況的對比）。所以，e-HR系統首先要滿足其管理和控制需求，通過系統生成的各種統計分析報表和人力資源關鍵業績指標來摸清家底，通過事先審批及事后信息的反饋及時控制各種有關人力資源方面的風險，通過與其他同類企業相關數據（比如薪酬水平、勞動生產率、人均人工成本等）的對照發現自己所處的位置。當高管們每天都能通過系統得到這些重要信息時，就逐漸會對系統產生依賴，而如果信息的準確性和時效性都很高的話，也就能夠達到其滿意。
??? 從直線經理和員工來說，e-HR使得他們獲得人事信息與政策的方便性和及時性有了很大提高，而且自助式的服務也提升了員工的參與度。比如薪酬查詢、培訓申請提交、請假審批、個人信息的變更提交、職稱評審申請提交等等都在網上隨時進行，方便快捷，大家用一段時間就會對此產生依賴，并最終對e-HR系統和公司人力資源部門提供的服務感到滿意。
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中小企業怎樣上e-HR？
??? 歐陽暉：企業實施e-HR需要具備很多軟硬件條件，但并非企業只有等所有條件都具備了才能上e-HR，對于不同狀況的企業及在企業所處的不同階段，都可以選擇適合自己的e-HR產品。而且，一開始我們也談到，隨著中國企業管理信息化建設的提速，小企業將會是e-HR未來的主戰場，一些大型的e-HR開發公司都提出了針對中小企業人力資源的系統解決方案。那么，中小企業在實施e-HR時具體應該注意一些什么問題呢？
??? 聶宜軍：其實不管對什么規模的企業，在選擇和實施e-HR產品時，首先要定位明確，要明晰企業實施e-HR產品的目的是什么，若企業根本沒有業務驅動和提升管理的需求，就不要強求做“面子工程”。其次，一旦決定要上，企業需要及時了解實施e-HR產品過程中各方面的聲音和意見，因為從管理層到人力資源部，從直線管理者到基層員工，他們的想法或目標肯定都不一樣，會有很多差異化的問題。只有快速收集、整理、分析現有需求和問題，并有效解決，使之達成共識，才能培育e-HR實施的良性氛圍，做到目標一致、需求兼顧、人人參與、集體受益。
??? 具體到人員規模不大的中小企業來說，完全可以在國內的e-HR產品中做出選擇，一二十萬元的投資就能實現大部分管理功能。但上馬e-HR之前，中小企業必須要做這樣一個選擇，即企業現有的管理基礎是否適合標準化的產品，因為二十萬元之內的投入，廠商很難提供差異化的產品定制服務。如果企業的管理基礎與e-HR系統不能一致，就意味著需要對自身的管理進行調整，也可以說是可能需要“削足適履”，否則只能增加投入進行個性化定制，但這又要考慮企業的經濟承受度和投入產出比問題了。
??? 王煒強：對，中小企業選擇e-HR系統一定得量力而行，這里的“力”是指資金實力及管理成熟度。e-HR沒有最好的，只有最合適的，適合自己的就是好軟件。對于規模較小，管理相對簡單的企業大可不必招蜂引蝶地上e-HR項目。可以考慮暫緩或者使用一些免費軟件以滿足日常管理需要。但對于處于上升階段的企業，就很有必要上一套適合自己的e-HR系統來助力公司人力資源管理提升。
??? 聶宜軍：另外，中小企業盡管“麻雀雖小”，但是“五臟俱全”，只是由于資金有限，上e-HR產品時不能貪大求全。我個人認為首先要考慮到組織機構和崗位、員工調配管理、員工信息管理、工資管理、人力預算管理、報表輸出和查詢分析等這些基礎模塊的內容，不僅是因為目前市面上各家的產品在這幾個模塊上都相對穩定、差異不大，還因為這些人力資源管理內容是管理的基礎功能，個性化需求也不大，基本上能覆蓋企業人力資源管理業務的大部分核心業務要求。
??? 王煒強：另外，小企業還可以通過參考同行業、類似的企業的e-HR產品實踐來確定自己的產品選擇。但有一點是肯定的，一定得選擇打包軟件，萬不可過多進行二次開發，因為我們畢竟是“買飛機”而不是“造飛機”。
??? 歐陽暉：今天我們回顧了e-HR在中國的發展歷程，探討了影響e-HR發展進程的內外部因素，也討論了一個成功的e-HR項目所應具有的標準或應達到的目標，并對中小企業在e-HR應用方面提出了一些建議。在此非常感謝兩位嘉賓為我們分享經驗、奉獻智慧。
后記
??? e-HR在中國已經發展十幾年了，但在其中很長一段時間里，它只是看起來很美，實際的酸甜苦辣只有當事人心里最為明白。企業在發展中存在著種種問題，比如優秀的管理理念與方法因人員的更替而缺乏積累和繼承，過程控制的缺失導致管理的隨意性愈演愈烈，系統的人力資源管理思考缺乏有效落地的工具，管理的幼稚讓企業成為永遠長不大的孩子……其實，我們應該戰略性地認識到，面對這些發展瓶頸，e-HR大有可為。任何新生事物的發展都會經歷一個痛苦的陣痛期，然而一旦度過這個時期，迎來的就是春暖花開——我們已經看到很多艱難前行的先行者，對e-HR已從開始使用發展到產生依賴并繼而見到實效。請相信，e-HR不只是看起來很美！
總結
以上是生活随笔為你收集整理的SAP HR技术系列之一：e-HR，不只是看起来很美的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。
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