迅雷的启思！
從位于深圳軟件園的迅雷公司總部向西南望去，不到一公里之外有一座新建成的大廈，大廈頂部藍色的騰訊字樣盡管并不張揚，但所有的中國互聯網公司都明白，這兩個字只有一個含義：一個不愿面對又無法回避的對手。37歲的鄒勝龍每天上班一抬頭就能看到這兩個字，對他來說，騰訊顯然意味著更多。
迅雷以下載起家，但卻是騰訊給了迅雷最大的商業化啟發。可以說迅雷正在復制騰訊的發展路徑：首先依靠一款產品獲得海量用戶，然后在此基礎上推出互聯網增值服務，并將流量變現，用鄒勝龍的話說，即所謂的先圈地，后種地。2009年第三季度，騰訊在互聯網增值服務上的收入超過26億元，這是一條被騰訊證明了的光明大道，但迅雷能在這條路上走多遠？
2004年迅雷崛起，憑借著下載速度快的特色，迅速超越網際快車等其他同類下載軟件，成為下載領域的領先者，2008年的市場占有率超過73%，累積裝機量超過2.6億。伴隨著市場占有率的提升，迅雷也獲得VC的追捧，2004至2007年，迅雷獲得IDG VC、晨興、聯創策源、Google等多家機構的投資。鄒勝龍在2006年曾表示：迅雷于2008年上市。
但下載只是一個基礎服務，迅雷很難將海量的用戶、流量轉化為收入，鄒勝龍的解決方法是向騰訊學習，推出增值服務。從2006年開始，迅雷推出迅雷在線，通過技術整合提供在線視頻服務；2007年迅雷投入全部力量研發迅雷6，加入SNS元素；整合多玩網贈與的搜索工具gougou.com；到2009年，迅雷最終將重心放在在線視頻和網絡游戲上。
再給迅雷五年，我相信迅雷可以做到今天騰訊的規模，因為這個增值平臺上的東西是非常有價值的。12月8日晚，鄒勝龍對《創業家》雜志說。
但事實上，迅雷遠非鄒勝龍所說的那么樂觀，它至少面臨著三個很大的挑戰：用戶、版權，以及下載價值的萎縮。
一、用戶。盡管都有海量用戶，但迅雷與QQ之間有本質區別：QQ是一個溝通平臺，承載著用戶的社會關系，甚至感情寄托，具備極強的用戶黏性，因此用戶可以為QQ空間、Q-Zone、QQ秀這種增值服務支付費用；迅雷則只是一個工具，用戶使用它僅僅為解決下載的需求，而不會長時間地將目光停留在下載界面，增值服務就成了無源之水。也可以說，騰訊圈到的是地以及地上的住家戶，迅雷圈到的只是一條小徑，以及上面匆匆而過的路人。
二、下載。作為一種互聯網服務，下載必將消亡。隨著帶寬不斷提高，多數應用都已不需下載到本地，直接在網絡上就可以完成，這就是所謂的云計算的未來：用戶只需要將自己的終端插入云中，云中的一切服務即可為我所用即便是高清視頻這種巨大的文件，也可以在瀏覽器中實現流暢播放，誰還需要下載？誰還會容忍電視劇占領自己的硬盤？技術和基礎設施的發展完全可以動搖迅雷的地基。
三、版權。如今的迅雷早已不僅是個下載軟件，2009年7月，迅雷將在線與看看兩部分合并，成為在線視頻點播網站。與土豆、優酷等視頻分享網站不同，迅雷看看主打的是高清影視作品，雖然國內的影視作品大都已經獲得版權方的授權，但幾乎所有的國外影視作品都沒有獲得授權，對于以廣告為主要收入來源的迅雷看看， 這是一個隨時可能爆炸的炸彈。即便迅雷可以用國際上盛行的避風港原則來規避，但今天的大廣告主已經很難接受其品牌與一個盜版網站為伍。自然，迅雷已經多次被版權方告上法庭，甚至廣告主都成為第二被告。
在過去兩年中，一度高速成長并喊出2008年上市的迅雷明顯沉寂下來，其原因是迅雷還在嘗試從其海量用戶和流量中獲得規模化、可持續并且有創新的收入模式，這個過程并不容易，并且也不可避免地犯了一些錯誤，但到2009年12月，鄒勝龍自認似乎找到了方向。
迅雷的規模早就足夠上市了，為什么沒有上？因為這個收入沒有讓我感覺特別舒服，我還沒有找到那種下載一次賺1毛錢的收入模式。鄒勝龍說，但他相信自己現在已經找到了最合適的收入模式，即視頻廣告和網絡游戲。下一撥上市的企業里面應該至少有兩個非常大的，一個可能是淘寶，一個是迅雷。
但這個判斷底下，我們還難以找到一望即知的證據。淘寶是一個開放的電子商務平臺，所有個人和商家都可以在這個平臺上展開業務，加之阿里巴巴和支付寶的支撐，搭建了一個完整的、獨有的、壟斷的生態系統，2009年這個生態系統的交易規模達2000億。迅雷也有流量和用戶，但只屬于單一工具的下載和視頻，以及靠販賣流量獲得的廣告和網游收入，與淘寶的生態系統毫無可比性。倘若兩者都能上市，其概念和市值絕不可能在同一量級。
從2003年創業至今，迅雷經過了從技術到產品、從產品到用戶、從用戶到收入三個階段，這是一個技術型互聯網公司的典型發展路徑。但要成為一個偉大的公司，必須有第四個階段：從收入到概念，也就是一種自成體系的商業模式。騰訊的概念是以IM用戶群為基礎的在線生活，淘寶的概念是開放的電子商務生態體系。有沒有這個概念，就是迅雷從活下來到成角兒的一條分水嶺。
從鼓勵創業與創新的角度，迅雷無疑是一個標本式的成功案例。懷抱夢想的創業者以技術立業，這在中國互聯網里絕不多見；再到開發產品、占領市場、探索模式，這一條狹窄鏈條上的每一個關口都有死掉的可能。迅雷一路走到今天，到了歷史上最好的時候，但也同時到了歷史上最危險的時候。一旦當你要躍上主流的競爭擂臺，你所受到的壓力和挑戰只能越來越血腥。我們在這里梳理迅雷的歷史階段，關注他突破瓶頸、與巨頭過招的經驗，期望能對更廣泛的互聯網創業者給予借鑒。
從技術到產品
中國互聯網產業中以技術立業的公司并不多，大部分公司都并不擁有自己的核心技術，在鄒勝龍看來，百度、迅雷是其中少數擁有技術基因的異類。迅雷的分布式計算技術是全球領先的。
迅雷最早公司名為三代，這并非是指無線通信的3G，而是指第三代分布式計算技術框架。所謂的第三代分布式計算框架，其基本原理是：通過一種算法給互聯網上所有的電腦編號，實現電腦間的定向尋址，大大提高尋址速度，從而提升分布式計算的效率。舉例而言，假如網絡中有100萬臺（10的6次方）電腦，從其中一臺電腦到另外任意一臺電腦的需要尋址次數不超過6次，如果網絡電腦數量為1億臺的話，尋址則不超過8次，可以說，這個基礎性的理論是迅雷的技術地基。從應用到下載，迅雷可以通過搜索，自動為用戶尋找到匹配的目標文件，增加下載源，從而大大加快下載的速度。
但下載并非最初的選擇，2003年初，鄒勝龍和程浩創業之初是想做電子郵件的分布式存儲系統。當時國內的電子郵件曾有一股收費潮流，主要的賣點就是更大的存儲空間，鄒和程認為這是一個機會。但電子郵件本身是一個成熟的技術，后來者即使有所創新要想進入這個領域也并不容易，他們并無人脈和資源積累。鄒勝龍曾找到網易希望為其提供技術，但并不認識丁磊，在電子郵件領域擁有強大技術的網易也不屑于采用別人的技術。
到2003年底，鄒和程就意識到電子郵件的分布式存儲并沒有太大的商業空間確實如此，2004年的4月1日，Google便推出了容量達1G的郵箱服務Gmail并且免費，打破了所有電子郵件收費的可能。如果說做電子郵件技術有什么收獲，那就是鄒勝龍認識到，在中國互聯網創業，人脈很重要。這一點，從后來迅雷從網絡游戲切入下載時找雷軍，以及迅雷融資時引入周鴻都可得到印證。
2004年初，迅雷決定轉型做下載，由于在分布式計算技術上已經有所積累，產品很快開發了出來，與傳統下載軟件不同，迅雷可以自動搜索到離用戶最近和最快的多個資源同時下載，大大加快了下載速度。
迅雷開始嘗試用搜索引擎技術做下載，之前沒有人這樣做過，我們是真正的創新，下載速度很快。鄒勝龍說，人在等待下載的時候會很焦躁，突然給他一個很快的東西，他就一下子很容易記住你，所以我們根本沒有花過市場的費用它就起來了。
2004年正是網絡游戲崛起的時候，MMOG客戶端的體積往往高達數百兆甚至上G，對網游公司而言，怎樣讓這些龐大的客戶端最快速地抵達玩家是一個大問題。鄒勝龍抓住了這個機會與金山合作，很快打開了局面，至今網游廠商仍然是迅雷的主要廣告主。
創始人是公司的靈魂，鄒勝龍與程浩均為技術人員出身，他們的基因決定了迅雷對于核心技術的注重，迅雷始終是一個技術公司，它在做技術的時候強調技術，在做產品的時候同樣強調技術。一個公司如果沒有自己的核心技術，會有巨大的風險。
迅雷不久前推出播放器軟件迅雷看看，由于并不擁有核心的編解碼技術，鄒勝龍不認為播放器是其核心產品，只是一個布局。對于目前播放器市場用戶量最大的暴風影音，鄒勝龍則認為它十分危險：沒有核心技術，即使我不革它的命，騰訊也會革它的命，即使我和騰訊都不革它的命，總有人來革它的命。我覺得它只有一個策略，就是自己革自己的命，自己做編解碼。否則它就是一個浮萍，沒有根，隨時都可能有人沖擊它。鄒勝龍說，它必須去找核心競爭力，否則遲早是我們案板上的肉。
這就是典型的鄒勝龍和迅雷，技術狂人，偏激而彪悍。但現實里，不擁有核心技術而依靠運營能力成功的互聯網公司比比皆是，比如盛大和新浪。
從產品到用戶
剛開始做迅雷的時候，鄒勝龍還沒有想清楚未來該如何賺錢，和所有創業者一樣，他最初的興奮點在于每天看迅雷下載量的增長，這是一個積累用戶的過程。互聯網是一個眼球經濟，用戶不成規模的話，很難有收益，獲取大規模的用戶的前提一定是把門檻降到最低，并且然后給用戶一個連續使用的理由。所以首先不能收費，其次用戶來了以后，要降低他們走的可能性，增加他走的成本，提升用戶體驗，產生馬太效應，強者越強。
如何產生馬太效應？迅雷有200多個產品的功能點，但大都是錦上添花的東西，其中最重要的特點就是速度，在這一點上迅雷有著太明顯的優勢，比如迅雷也支持BT下載，但在同等網絡條件下，迅雷的下載速度是BT的3倍。因此，盡管最初的迅雷軟件bug眾多，但依靠不斷的更新完善，很快積累起了足夠的競爭優勢，獲得了大量的用戶。到2006年8月底，迅雷的覆蓋用戶數超過1.1億戶，裝機量達到8000萬臺，市場份額超過50%，已經成為繼QQ之后中國互聯網最大的客戶端軟件。
2006年，迅雷在下載領域是有如鄒勝龍所說的孤獨求敗，沒有競爭對手。但 2006年11月騰訊做了QQ旋風，QQ有超過5億的注冊用戶量，將旋風和QQ客戶端捆綁起來，攻勢非常兇猛。與迅雷相比，QQ旋風的界面很干凈、漂亮，沒有廣告，用戶體驗不錯，這給鄒勝龍造成了很大的壓力。但QQ并沒有將迅雷消滅，因為用戶的規模決定了迅雷在速度上可以一直保持很大的領先，目前QQ旋風的市場份額約在6%，迅雷則有74%。之所以QQ旋風沒有攻下迅雷，一是迅雷的先發優勢，二是對騰訊而言，這個戰場并不重要。不重要的原因，一是離即時通訊的主戰場很遠，二是這個業務的價值正在被兩個趨勢削弱：帶寬變大、云計算興起。
一款下載軟件的價值和帶寬成反比，和目標文件的體積成正比，帶寬正在并且還將持續地變大。對于小文件，迅雷的使用價值越來越小，而大文件，則只剩下大型網絡游戲客戶端和視頻，網游廠商至今仍然是迅雷主要廣告主；而視頻的趨勢是：在線而不是下載觀看。
2008年云計算開始興起，互聯網服務在網絡上完成，而不用下載到本地，這對迅雷而言是一個可稱為致命的變化。在線視頻是迅雷很自然的選擇，實際上迅雷從2006年就已經開始嘗試，但當時網絡視頻的市場潛力并沒有顯現，鄒勝龍的初衷只是將迅雷的流量變現，因為在成為用戶最多的下載軟件之后，擺在迅雷面前的問題是，如何吸引用戶持續地使用自己的服務，并且將用戶和流量轉化為規模化的收入。
廣告是最簡單的收入，但是廣告的價值取決于能否吸引住受眾的注意力，迅雷則有先天缺陷：當用戶啟動一個下載任務后，下載軟件就被放在后臺，沒有人會一直盯著界面。簡單說，下載服務的用戶行為特點決定了迅雷本身并不具備開展廣告的基礎，這是迅雷主推在線視頻的根本原因：只有將以下載為目的的用戶沉淀到自己的網站上，廣告才有空間。
在線視頻主要有兩種模式，一種是視頻分享，以優酷、土豆、酷6為代表，另外一種是在線電視直播，以PPLive、PPStream、UUSee為代表，而迅雷看看與這兩種模式都不太一樣。迅雷看看主推高清電影內容，在同等帶寬的條件下，迅雷的視頻比其余諸家更為清晰，這源于迅雷在下載上的技術積累，因為視頻在線播放的過程可以理解為另一種形式的下載，只是需要按照視頻內容，按時間順序去下載。
技術積累使迅雷比其他視頻網站有20%的帶寬成本優勢。但成本絕不是在線視頻較量的核心資源。隨著有10億美元儲備的盛大、搜狐、騰訊的進入，技術帶來的成本優勢在整體競爭中已經無關宏旨。版權問題和運營能力越來越成為關鍵，而這無疑是技術立業者迅雷所欠缺的。
鄒勝龍一直用避風港原則來回避迅雷的版權問題。即當網絡服務提供商只提供空間、并不制作盜版的網頁內容時，如果被告知侵權，則有刪除義務，否則就被視為侵權。如果侵權內容既不在服務提供商的服務器上存儲，又沒有被告知哪些內容應該刪除，則服務提供商不承擔侵權責任。搜索引擎是互聯網很重要的一個形態，它本身不產生內容，如果搜索引擎索引的所有內容都有版權問題的話，那搜索引擎別做了。鄒勝龍說。
關鍵在于迅雷看看提供的盜版內容是否在自己的服務器上，盡管迅雷官方一再聲稱這是通過搜索技術整合而來，但迅雷前員工王凱（據受訪者要求，王凱為化名）透露稱，迅雷確實有自己存放內容的服務器，其中不乏盜版。2009年9月，優朋普樂在訴訟迅雷時宣稱已經獲得確鑿證據證明，迅雷不僅提供搜索，更提供了盜版內容。這是一個隱患，一個標志性的敗訴則可能讓迅雷的收入受到嚴重打擊。
版權正規化是互聯網視頻行業做大的前提，鄒勝龍的強硬絕非解決問題的選擇。主動選擇與版權方合作意味著版權采購成本的急速提升，迅雷并不占有優勢。盛大并購酷6后將投入3億提升網站內容質量，其中1億用以購買版權，而此前搜狐也宣布每季度投入200萬美元購買版權。而與優酷、土豆等其他視頻網站相比，迅雷與版權方的關系明顯更加惡劣。可以得出：迅雷在網絡視頻正版化的問題上，相當被動。
從用戶到收入模式
前兩個階段相對順利，但收入成為迅雷至今無法完美超越的一道坎。迅雷下載客戶端上的廣告雖然好賣，但太多則影響用戶體驗。2006年，迅雷開始商業化嘗試，以期將海量用戶轉換為收入，其中主要的嘗試有以下5個：
1.推出資源整合門戶網站迅雷在線，嘗試將用戶從客戶端轉移到網站。
2.推出迅雷看看在線視頻服務，吸引迅雷在線的用戶停留下來。
3.整合gougou.com，并將其改造為多媒體下載搜索引擎。
4.聯合運營網游，將用戶引導給網絡游戲運營商，并獲得分成。
5.升級迅雷下載客戶端，增加SNS、IM等元素，并將迅雷所有的服務整合起來，成為一個QQ+facebook式的客戶端。
其中值得一提的是迅雷在客戶端上的嘗試，2007年，迅雷傾全公司之力開發迅雷6， 最早迅雷6是想做成插件版的facebook，增加SNS功能，但是定位不是特別清晰，而且團隊對Web產品的理解也不夠，做得不成功。 王凱說。
迅雷6是一個沖動的產物，它試圖超越簡單的下載軟件，像QQ和facebook那樣進入用戶的生活，比如，迅雷6增加所謂的雷友成長計劃，鼓勵用戶每天像使用QQ那樣長時間掛在迅雷客戶端上，根據掛機時間長短和下載文件的數量來讓用戶升級，這種生硬的模仿背離了迅雷作為下載軟件的核心價值，用戶并不會接受，最終這個產品改稱為迅雷5.9，與最初的設想相比，項目基本失敗。
2007年到2008年迅雷是飄忽不定的，王凱說，那時迅雷的產品有狗狗、看看、在線，并且看看也慢慢起來了，但迅雷6這個項目拖慢了其他幾個產品的進展。在此期間，迅雷在線的定位也一直在徘徊，最初是資源聚合門戶，后來變成娛樂門戶、點播網站，2008年年底，模仿的對象變成了正當紅的hulu.com。我們進入視頻的時間點上晚了一點，如果我們能夠再早半年的話，我們現在的勢頭會更好。鄒勝龍后來評價道。
經過接近2年的嘗試，到2009年，視頻和游戲成為迅雷最終的選擇。
2009年7月，迅雷在線與迅雷看看整合為如今的迅雷看看在線視頻網站xunlei.com，并推出播放器客戶端，從而與狗狗搜索、迅雷下載構成從視頻的找到、獲取到播放的完整服務鏈，其收入形式為視頻廣告。2009年12月，迅雷宣布在南京成立網游研發中心，計劃2年內投入1億元，先做休閑游戲，再做大型網游，不再局限于聯合運營。
據王凱估計，2009年迅雷的收入約在2~3億元之間，其中迅雷客戶端、迅雷看看的廣告大約都在7000~8000萬元之間，狗狗搜索的廣告約在3000萬元左右，其余的主要是聯合運營網游的收入，還有少量的會員服務收入。鄒勝龍對視頻廣告期望很高，2009年，迅雷已經有超過10億銷售空間，只是沒有足夠的廣告主，鄒勝龍預計到2012年，優酷、土豆、迅雷三家公司的廣告銷售空間可達100億元，占整個視頻廣告市場75%。
顯然，很多人覺得這個預測太樂觀。2008年網絡視頻廣告的市場規模約在4.3億元，即便以200%的速度連續增長4年，到2012年，也只有69億。也就是說，整個市場都不能滿足優酷、土豆、迅雷三家公司的廣告空間。而易觀國際預計：2011年的互聯網視頻廣告市場規模僅為10億元。
鄒對于迅雷看看廣告市場份額的估計也似乎同樣樂觀：如果除去迅雷下載客戶端和狗狗搜索，迅雷看看的廣告低于優酷、土豆，與PPLive、PPStream相比也并無明顯優勢。這個現實，與鄒勝龍3年后與優酷、土豆共同占有整個市場的75%的預測間有一條巨大的鴻溝。
網絡游戲同樣如此。即便迅雷已經開展聯合運營業務超過2年，但這遠不能成為其自主網游業務成功的條件。網游業群雄割據，騰訊在休閑游戲業務上一家獨大，迅雷不可能后來居上。大型網游則是群雄割據，很少有人會相信：沒有開發經驗、缺乏運營經驗的迅雷可以異軍突起。
業內人士透露，2007年程浩找過網絡游戲資訊社區多玩網洽談合并，以網游社區+下載+運營的概念合并上市，但多玩網并沒有接受。此后，迅雷轉而獨立摸索商業模式，尋找上市概念。
有收入與上市之間，還有一條巨大的鴻溝：那就是這個收入是否能支撐一個概念，這個概念是否能讓投資者看到一個宏大的增長空間。無論是騰訊的增值服務、百度的競價排名，或者是淘寶的電子商務生態，都擁有扎實的用戶基礎、不可復制的商業模式、壟斷的市場份額，而迅雷并不滿足。其現狀是：用戶基礎將受到在線視頻的瓜分，沒有獨特的商業模式，其靠販賣流量的收入方式目前為止仍然相當初級。迅雷顯然缺乏一個清晰的上市概念。
鄒勝龍拿QQ與迅雷類比。其根據是第一，兩者都是強大的客戶端和用戶群，第二，其收入來源都來自增值服務，比如游戲、廣告以及可能的電子商務。但關鍵在于，QQ的核心并不在于客戶端，而在于一個人際網絡。沒有這個，無論客戶端還是用戶群，抑或收入來源，都成了無源之水。而與QQ類比，則正體現了鄒勝龍的風險：在沒有QQ底子的情況下，要做成一個QQ的架子。
有關于這個缺乏底子的架子的將來，我們就稱之為幻象。
總結
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