譯者序

序名為《我們的工作，就是幫客戶成功》，主要是說明為何翻譯此書，以及此書的主要內容概要（營銷轉型的四步走：真正了解客戶需求->改變銷售工作方法
->培養新型銷售隊伍->建立機制推動轉型

里面的兩個文字聽“扎眼”：當今時代的特點，市場充分競爭、信息充分透明；思路決定出路。
-->時代可以造就時代英雄，但是固步自封，也會被時代唾棄……

第1章 現有模式，難以為繼

1、改造現有銷售模式
2、推動銷售角色轉變
3、全新模式前景光明

說明當下的營銷模式，單純靠產品好、關系鐵已經不夠的時代，要此基礎上應該更加了解客戶，并與其一起成長，即“客戶創造價值”。并表示面對這樣的時代背景下，需要自我改變、調整：

1）大力投入，深入了解客戶 2）協調資源，幫助客戶提高

3）追本溯源，研究客戶的客戶4）耐心堅持，建立信任與口碑

5）調整激勵，有效落實新模式。

并且強調：由自身利益關注調整關注客戶價值創造，當兵作戰調整至組織團隊協作作戰，同時明確這樣的轉變需要企業領導人有遠見、有決心、有耐心和堅持……

其實看到這章節，我就開始吊起一定的興趣了。因為我覺得這對于我們HR來說也是很好的啟示：
1、了解當下營銷模式的一種變革方向與模式
2、 我們HR也是一種營銷，面對大環境的變化，難道我們不需要關注我們的客戶價值創造、我們客戶的客戶關注點嗎？
3、 在強調“團隊協作”作戰的經營模式，這對企業的后臺組織能力要求該有多高？ 而且這樣的變化要求，對“跨界”學習的重要性也提出了思考（即綜合性人才）……

第2章 存在問題，如何破解

1、客戶價值有待挖掘
2、銷售轉型從何做起

以一個企業作為案例，并列舉了其當下值得思考的九大營銷特點：

銷售只與采購互動、溝通基本圍繞價格、培訓主要聚焦講價、

激勵政策不斷調整、目的不明浪費時間、銷售沒有參與設計、

無暇顧及客戶的客戶、銷售忙于內部工作、銷售管理貌似良好等特點。 并強調“客戶價值挖掘”“基礎數據調研”的重要性，也為這個案例提及了“改變方式”……

這章節給我的幾個思考是
1、這些特點似乎我們公司有，我也有多這樣的“常規”認知
2、它說到客戶企業最在乎——加速收入增加、提高現金流、推動企業持續成長，而我們太多時候卻關注了一點，忘記其他價值點（比如只關注了客戶的價格訴求，未關注到持續成長需求等）。這讓我不得不聯想到：我們很多人都知道“馬斯洛需求層次理論和關注人性”，而在實際操作中卻往往關注不足或偏向了。
3、它再次強調“客戶信息”的重要性，并要求全面了解客戶信息。這難道我們做HR不需要了解“客戶信息”？
4、要求銷售人員要有CEO思維：這對我們理解營銷和自我可以更上一樓

第3章 贏得信任，成為伙伴

1、價值創造得靠信息

再次強調基礎信息的重要性，要重視信息的“質價值”而非“量價值”。可以考慮從“客戶面臨的機遇及挑戰、客戶的客戶及競爭對手、客戶決策機制及決策人、客戶企業文化及價值觀、可的目標及工作重點”……

“了解組織結構只能算量，了解決策機制才能說質”似乎我們對于重點崗位人才就要真正的深入了解其基礎信息，尤其是“質價值”
這小節文字讓我有思路的拓展，也讓我第一次有“商業思維”的具象觀念：把握經營本質的能力，其核心包括利潤率、現金流、投資回報率、周轉率和增長率。
而它最后的說明：“你必須對客戶信息嚴格保密。信息分享的基礎是信任。”這也正好驗證了我的個人認知，從事HR的人心一定要真誠、守得住嘴。

2、商業思維必須培養

用小賣鋪案例來解釋啥叫“利潤率、現金流、投資回報率、周轉率和增長率”

3、客戶溝通要全方位

為客戶創造價值調研信息、深入分析，更要與客戶形成高效溝通…

第4章創造價值，服務客戶

第一部分

客戶概況

創造價值的客戶規劃是營銷工作必須的。 規劃的第一部分就是 客戶基本介紹、業務情況、決策機制的客戶概況

看到這段文字時，讓我啟示：
1、做好營銷人員，是多么的不容易，是多么的需要綜合能力。文中也強調“寫好一份客戶規劃，是要發揮銷售人員的領導作用，協調各部門緊密合作，綜合分析客戶信息，共同完成客戶規劃。”
2、我們做好“關鍵崗位人才”規劃，又未嘗不是需要一種專項規劃，未嘗不是需要其他人通力合作……
3、而價值定價，我們的薪酬管理為何不能重點考慮價值定價。讀書時說“商業/企業，就是一種價值交換”……

第二部分

價值定位

主要是根據客戶需求定制解決方案，確定方案報價，分析對公司收入、成本、現金、投資及利潤的影響。強調信息銷售模式的企業，更加要強調“價值定價法”。

第三部分

預期收益

闡述規劃的解決方案為客戶創造哪些具體的收益。同時強調“收入增長及品牌形象的提升”都是客戶極為關注的核心價值……

這也要求需要充分了解客戶業務、挖掘需求

銷售發揮領導作用

本小節一直在詮釋“要想把營銷工作做好，外部的客戶關系固然重要，內部的跨部門協同也不可忽視”，強調銷售人員在企業全員“客戶第一”意識形成的關鍵作用。

或許我們在人力資源管理上的價值點也是在這里，對于全員“人才第一”的意識統一及執行的關鍵作用。同時，作為HR更應該學習業務、發現問題、建立人脈。不斷正視“客戶”需求、尊重人性特點，并不斷溝通：與“客戶、客戶的相關者”。

改變是痛苦的，改變一群人更是痛苦的，但好像這也是應該的。

團隊制定客戶規劃

以一案例說明客戶規劃，同時強調了“從只關注客戶成本到著眼于銷售增長，意味著的重大改變”。

第5章 銷售轉型，人才為先

1、新型銷售必備素質

在簡述“人才的關鍵”之后，它提出了新型銷售人員的素質：必須能夠廣建人脈、解決問題、組織協調、堅持不懈、進行商業思考。同時，銷售領導強調全能人才，既要有過人的能力，也要善于傾聽，嚴于執行……

1、我們在招聘營銷人員時，似乎可以借鑒關注他們的“人際交往能力、表達能力及競爭力，更要有商業思維（懂如何賺錢），解決問題的能力——這樣才能真正做到為客戶創造價值”……
2、時代變換迭代，我們HR也在轉型，而對于轉型的我們又需要哪些核心能力呢？……（陷入思考中）

2、自上而下開展培訓

要轉型、要改變，有標準，就要有訓練，這小節更多是闡述需要“自上而下的培訓”及選人培訓、分步訓練的重要性。如選人一定要看心態，選那些愿意改變自己、實現成長的人

這幾節主要是講培訓問題，它基本上確認著“好培訓是設計出來的”，一場好的訓練是需要策劃的，根據目的/信息進行策劃，有重點的策劃出來的。
在培訓活動設計時，也要注意人員的選擇。“渡有心之人，少澆無根之草”

培訓可以是福利，同時培訓也不是一種福利……

3、培訓設計把握關鍵

好的培訓永遠是設計出來的，這小節就“轉型”訓練進行了思考20%課堂，80%實戰；加強數據分析、邏輯思考的能力訓練……

4、培訓內容關注重點

要讓銷售人員掌握為客戶創造價值的銷售模式，培訓內容需要跟進經營積累不斷調整，但重點放在：收集客戶信息、制定客戶規劃、加強團隊合作、學習商業語言、增進雙方互信、梳理TVO概念（總體擁有價值）

5、培訓方式強調練習

主要是詮釋實戰、反復練習，模擬實戰等方面

6、付諸實踐持續提升

主要是說明轉型、培訓及應用不是一蹴而就的，是需要時間和不斷的實戰演練、堅持，同時在此當中要抓典型進行宣傳、鼓勵

后面幾節還是比較詳細的說明了，以客戶價值轉型的人才為先，可能遇到及面對的事情；在這段中，我們還是對HR管理有不少輸入：招聘標準、培訓后續評估、轉型文化塑造等方面。
而在HR的“客戶價值創造”上，也是可以思考一些東東：招聘、培訓等方面的應用……

7、宣傳推廣成功經驗

8、衡量評估轉型進展

說明了這個轉型是長期的一項工作，需要正確面對，同時要不斷去評估進展：從采購比、客戶收益、客戶信任、主動聯系、內部協同、培訓認證、創意貢獻、客戶認同等角度評估

9、大力招聘新型銷售

既然是轉型，就有可能有不能及時轉型的銷售，這是就需要大膽、大力進行人員引入。并重視“性格適合、商業頭腦、能夠挖掘信息和商業團隊協作的人”

10、外部協同共創價值

強調轉型中可以借助外力進行支援，同時小結了此章節：銷售轉型，人才為先；招聘、培訓方面付出不懈的努力……

第6章 學以致用，獲取訂單

1、如何準備銷售提案

結合案例闡述“如何準備銷售提案”其中再次強調及體現客戶基礎信息調研、分析的重要性；并且強調一定要簡單易懂、簡明扼要。

這段文字不長，但是跟我深深的觸動：基礎數據的調研非常重要，就像巧婦難以無米之炊。而在眾多信息當中，務必要善于提煉與分析，好曲要給懂人聽。它充分體會到：你的用心，客戶是能感受到的……

2、如何促成深入溝通

充分、十足的準備，都是要在實戰中呈現、體現價值，而且文中也強調了一些重要的關鍵點：比如聽的藝術、問的藝術、方案呈現的恰當（不一定總是PPT）

這小節更多就是在講如何將客戶信息調研、分析及準備材料，充分的呈現、體現出來；并再次強調“聽和問”的價值，回想過往，有多少人把自己彰顯在“能說”階段，殊不知真正的高手在于“聽與問”！

3、如何挖掘潛在疑慮

通過三個問題去再挖掘信息或反饋：你承諾的有可能實現嗎？ 預期收益是否被夸大？ 解決方案是否適合我們 ？

里面有常規理論或方法論，當然也有一些讓我有那么一點點耳目一新；但最深的是那句：公司高管的以身作則，有助于在整個公司打造以客戶為中心的企業文化……

4、如何敲定最終價格

這三個部分主要是講授：彰顯后的工作，并提出了一些意見或方向，尤其是“如何推動后續跟進”里面講的一些東西還是有點意思：及時有角度的跟進，“主動保密”等

5、如何推動后續跟進

6、如何創造新的機會

第7章 持續推進，鎖定客戶

1、自上而下推動轉型

轉型是困難的，講授這種轉型不僅僅是銷售部門的自我思維的痛苦轉變，更要引導其他部門的作為轉變。強調高管意識轉變的重要性及牽頭性。

內因是強大的，在時代變化加速迭代的情況下，我們自己如何順應時代？ 作為HR在人才管理方面如果迭代？？？

2、建立組織支持體系

銷售轉型，組織結構要跟上。并且強調要實現銷售模式轉型，真正從為客戶創造價值的角度推進銷售工作，就必須建立強大的組織支持體系，尤其是對客戶進行深入研究。

看完這章節，我不如不說，我們公司強調打造公司組織能力、打造后臺管理及搭建平臺的管理重點或措施是正確的。

現在缺的是時間和更多能跟上的人們……

3、增收節支雙管齊下

這章節主要是強調如何應對“為客戶創造價值”帶來的高成本的經營模式。并說明：選擇正確的市場及時機，是降低風險、提高勝算的不二法門；也需要重新定義市場，并非所有客戶都是優質客戶。

這段文字所述，很多正好是公司現在慢慢推行的活。而且再次強調，不是所有客戶都是上帝，我們真的需要有實質的VIP管理。 放到自己的HR管理上，VIP管理不是也非常重要嗎？

4、業績目標重在增收

詮釋“增收和收支”的思考

這幾節文字給我的感覺就是，如何從財務和人力資源管理角度進行去支持或助力銷售轉型。 并在引導或評估轉型效果上，領導人要多參與、多通過提問來使用風向標。

5、業績評估推動轉型

這兩節，主要是說明從業績評估和激勵方面，如何助力銷售轉型及文化營造工作

6、薪酬激勵與之掛鉤

7、轉型成敗如何評判

主要是看之前的“承諾”是否兌現，真正為客戶創造價值。堅持一條原則：只有客戶成功，你才能成功。

第8章再接再厲，合作雙

回顧“貫穿”整本書的案例，講授他們轉型成功的“慶功會”。同時收尾強調理性對待轉型，明確它有轉型必要及價值，也有困難與挑戰，需要決心和堅持。

文字看完了，或許想想，應該做什么？

后記

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附錄銷售模式測評工具

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