本篇為非技術文章，題目比較抽象，主要談談技術人在技術之外如何拓展認知。我們做任何事情都有一套方法論，如何優化我們的方法論？系統狀態下的洞察力，是提升自我認知的一個重要方面，今天與大家分享一下。本文其中一部分整理自《劉潤·商業洞察力30講》。

自我認知從 `冰山模型` 談起

美國著名心理學家麥克利蘭于 1973 年提出了一個著名的素質冰山模型，所謂“冰山模型”，就是將人員個體素質的不同表現劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。

其中，“冰山以上部分”包括基本知識、基本技能，是外在表現，是容易了解與測量的部分，相對而言也比較容易通過培訓來改變和發展，這部分占 30%。

而“冰山以下部分”包括社會角色、自我形象、特質和動機，是人內在的、難以測量的部分。它們不太容易通過外界的影響而得到改變，但卻對人員的行為與表現起著關鍵性的作用，這部分占 70%。

冰山的六個層次

• 知識（Knowledge）：指個人在某一特定領域擁有的事實型與經驗型信息。知識很容易掌握，有的人是通過大學專業學習掌握了相應的知識；有的人是通過業余時間的自學，比如閱讀、寫作、或參加培訓、或請教他人來掌握專業的知識。

• 技能（Skill）：指結構化地運用知識完成某項具體工作的能力，即對某一特定領域所需技術與知識的掌握情況。能力的養成則比知識難度要大很多，一項能力的訓練，需要較長的時間，因為能力需要在實戰中強化訓練養成。比如：架構設計能力、學習能力、洞察分析能力、戰略思考能力。能力是通過大量高強度的實踐訓練，才形成的一種行為習慣。有興趣的讀者可以去了解下《刻意練習》。

• 社會角色（SocialRoles）：指一個人基于態度和價值觀的行為方式與風格。需要具備符合商業組織運作的邏輯的價值創造、價值評判、價值分配的理念認知。如利他價值觀、客戶導向、績效導向等。

• 自我概念（Self-Concept）：對自己個人狀態的認識、以及對自己與他人之間關系的認識。客觀的認識自己，才能很好的管理自己：包括自我調整、自我激勵。在此基礎上，才能很好的認識和管理他人的身心理狀態。這里面最重要的就是情商：

• • 情商要先己后人，首先他的自我認知能力要比較強，對自己的情緒、弱點認識很清楚，能夠準確的評估自己，自我管理、自我激勵、自我控制與自我調整來適應工作要求、生活中的重大變化，情商更多的是一種心理表現的行為。

  • 情商也會表現在認識和管理他人的情緒上，包括同理心、鼓舞他人、化解沖突，這里面要區別自信天賦、體諒天賦的行為模式對情商潛力識別與判斷的干擾，因為有可能體諒天賦很強的人，自我情商管理糟糕，所以就不能說他是個情商很高的人。

• 特質（Traits）：指個性、身體特征對環境和各種信息所表現出來的持續反應。品質與動機可以預測個人在長期無人監督下的工作狀態。

• 動機（Motives）：指在一個特定領域的自然而持續的想法和偏好（如成就、親和、影響力），它們將驅動，引導和決定一個人的外在行動。

知識是決定你薪資水平的底線是多少，能力是決定你薪資水平的上限是多少。能力是比較靠近冰山上層的，相對來說容易被看到。運用了冰山模型了解自己，接下來我們可以進行職業規劃以及處理我們所遇到的各種事情。

下面我們具體了解系統狀態下的洞察力，即洞察分析能力。

什么叫 `系統`

我們內心深處，相信“人”的無窮力量。遇到困難時，我們期待力挽狂瀾的卓越領導；遇到災難時，我們渴望無所不能的超級英雄。我們相信：人對了，就什么都對了。某互聯網公司創始人甚至說過：一切不行，都是人的不行。

但是，真的是這樣嗎？下面一個故事。

斯坦福監獄實驗

1971年，美國心理學家菲利普·津巴多，做了一個著名的實驗，一個今天已經不被允許，也不可重復的實驗：斯坦福監獄實驗（Stanford Prison Experiment）。

津巴多找了24名生理、心理都很健康的志愿者，把他們隨機分為兩組，一組扮演囚犯，一組扮演獄卒，在斯坦福大學心理學系的地下室，體驗監獄生活。

一開始，“囚犯們”感覺挺好，覺得是種少有的體驗；獄卒們也感覺挺好，覺得自己一定是知情達理的獄卒。他們都覺得，自己是不一樣的人。

但第二天，事情就開始失控了。

囚犯有些受不了監獄的環境，發起了一場小小的暴動，撕掉囚服上的編號，拒絕服從命令，取笑獄卒。獄卒覺得是可忍孰不可忍，為了控制局面，“鎮壓”了這場暴動，強迫囚犯做俯臥撐，脫光他們的衣服，拿走他們的東西，并讓他們空手洗馬桶。

第三天，第四天，第五天，場面幾乎完全失控，獄卒拼命虐待囚犯，有些囚犯失聲痛哭，并出現了心理疾病的癥狀。第六天，實驗被叫停。

這個實驗震驚了整個心理學界。

明明是隨機的兩組人，但只要把其中一組人放在獄卒的位置上，不管他們具體是誰、受過什么教育、有什么信仰，他們就會去虐待囚犯。

人是誰似乎不重要，因為有一股你看不見的、遠大于這些人的力量，牢牢握住了他們的雙手，左右他們的行為。

這種遠大于人的力量，就是：系統。

系統的定義

什么是系統？系統，就是一組相互連接的要素。

這個定義中，有兩個關鍵詞：

1）要素
2）連接關系。

比如，在斯坦福監獄實驗中，這24名志愿者，就是要素；而獄卒和囚犯就是他們之間的連接關系。

斯坦福監獄實驗告訴我們，要素其實無法完全決定自己的行為。但是，把要素和連接關系放在一起，也就構成了整個“系統”，是“系統”決定了個體要素的行為。

獲得“麥克阿瑟天才獎”的系統動力學家德內拉·梅多斯，在她的成名作《增長的極限》里說：

“真正深刻且不同尋常的洞察力，來自觀察‘系統’如何決定自己的行為。”

什么是洞察力

到底什么是洞察力？所謂洞察力，就是透過表象，看清“系統”這個黑盒子里，要素以及它們之間連接關系的能力。而我要做的就是幫你戴上這副“洞察力眼鏡”，一眼就能看到事物的本質。

你可能還會問，我擁有了透視“要素”和“連接關系”的洞察力眼鏡，有什么用？

我要告訴你，所有你無法解決的問題，都是因為你看不清。因為要“真正解決問題”，通常不是改變要素，而是改變它們之間的連接關系。洞察力就是幫你找出連接關系，然后改變它。

天價海鮮的例子

你在某海邊旅游城市的一家海鮮餐館吃飯，看見魚缸里有一條從沒見過的魚，于是問老板：老板，這是什么魚啊？沒見過哎。

你猜，這時老板會做什么？

老板會一把撈出這條魚摔死，說：這是什么什么魚，300塊一斤，一共20多斤，6000塊。

為什么花式宰客

這種“花式宰客”的“表象”，在旅游城市屢禁不止。為什么？因為餐館老板這個“要素”的良心被狗吃了嗎？

并不是。是因為店主和你之間的“連接關系”不對。

對大部分人來說，這輩子可能只會去這個城市旅游1~2次。只去1~2次，到同一家海鮮餐館吃飯的概率，幾乎為零。也就是說，對這家海鮮餐館來說，幾乎每個進店的客人，這輩子只會來一次。如果你是這家海鮮餐館的老板，你的最佳策略是什么？

宰死他為止啊，反正不會來第二次！你如果是他，你也未必比他好到哪里去。“花式宰客”的行為，不是由餐館老板這個“要素”決定的，而是你們之間單次博弈的“連接關系”決定的。

那怎樣真正解決這個問題？

不要期望改變“要素”，比如教育餐館老板“你要善良”，而要改變“連接關系”。

比如，我們現在都會用“大眾點評”先判斷一家店是不是靠譜，因為線上累積的評價，形成了口碑，實現了餐館與顧客的重復博弈。

高速公路上的麥當勞

麥當勞的顧客反映，他們在高速公路上的加盟店，食品和服務都很差。

• 為什么？這是因為“要素”，也就是店長們的能力比較差嗎？

• 并不是。這是因為高速公路上的顧客，都是過路客，他們和麥當勞的關系，也是“單次博弈”。服務得不好，會傷害麥當勞的品牌，對加盟店的收入卻幾乎沒影響。

• 怎么辦？麥當勞決定改變“連接關系”，把高速公路加盟店收回為“直營”。這時，麥當勞和店長們的關系，就變為了長期雇傭的“重復博弈”關系。高速公路店的服務水平，大幅度提升。

和尚分粥的故事

我們都聽說過和尚分粥的故事。兩個和尚分粥，負責分粥的和尚，當然想給自己多分一些。而另一個人當然不答應。

如何真正解決這個問題？

改變“要素”嗎？教育他們：出家人，要以少吃一點慈悲為懷？可是出家人也不想餓死啊。

那怎么辦？

改變“連接關系”。讓一個和尚分粥；另一個和尚選粥。選粥的和尚，當然會挑多的那碗。這樣，為了不吃虧，分粥的和尚的唯一辦法，就是把兩碗粥分得盡量一樣多。

通過改變“連接關系”，而不是“要素”，兩個和尚獲得了他們都認可的公平。

小結

我們思考這個問題：“一切不行，都是人的不行”。這句話對嗎？人當然很重要，但是人從來無法單獨決定行不行。人這個“要素”，和它周圍比人更強大的“連接關系”，共同決定著“行與不行”。

真正有洞察力的人從來不說：一切不行，都是人的不行；真正有洞察力的人喜歡說：結構不對，什么都不對。

那什么是洞察力？洞察力，就是透過表象，看清“系統”這個黑盒子里，要素以及它們之間連接關系的能力。

• 普通的人觀察一只手表，優秀的人洞察幾百個零件之間的“連接關系”；

• 普通的人觀察一次合作，優秀的人洞察協議背后利益分配、風險轉嫁的“連接關系”；

• 普通的人觀察一個團隊，優秀的人洞察團隊里職責權利錯綜復雜的“連接關系”。

• 普通的人會觀察，優秀的人能洞察。

洞察事務的本質，是一種能力，是自我認知的重要一部分。這種能力的形成，需要我們在工作生活中?刻意練習。

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總結

以上是生活随笔為你收集整理的系统状态下的洞察力的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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