六西格瑪?shù)某晒适?/p>

在21世紀(jì)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和經(jīng)理所面臨的最具挑戰(zhàn)性的問(wèn)題不是“我們?cè)鯓硬拍艹晒Α?#xff0c;而是“我們?cè)鯓硬拍苁冀K保持成功”。

當(dāng)今的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域?yàn)槲覀冋故玖艘粋€(gè)壯觀的場(chǎng)景。一系列的企業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)者、產(chǎn)品，甚至行業(yè)“輝煌15分鐘”，然后逐漸淡出人們的視聽(tīng)。即使是大型企業(yè)，如IBM、福特、蘋(píng)果、柯達(dá)以及其他許多公司，也經(jīng)歷著一個(gè)個(gè)戲劇性的由瀕臨死亡到重生的循環(huán)過(guò)程。那種情形仿佛是踏在了由消費(fèi)者偏好、技術(shù)發(fā)明、金融環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)更加快速改變的幸運(yùn)輪盤(pán)上。在這樣一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境里，有關(guān)如何才能取得優(yōu)勢(shì)、在幸運(yùn)輪盤(pán)上交到好運(yùn)或者預(yù)見(jiàn)下一個(gè)變化的辦法喧囂不斷。新的熱門(mén)答案幾乎和新的熱門(mén)公司一樣常見(jiàn)。

六西格瑪乍看起來(lái)像是另一個(gè)“新的熱門(mén)答案”。但走近之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有明顯的不同：六西格瑪不是一個(gè)與單一方法或戰(zhàn)略相聯(lián)系的經(jīng)營(yíng)時(shí)尚，而更接近于一種能改進(jìn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力和績(jī)效的柔性系統(tǒng)。它建立在許多以往最重要的管理思想和企業(yè)最佳實(shí)踐的基礎(chǔ)上，為21世紀(jì)的經(jīng)營(yíng)成功創(chuàng)造了一個(gè)新方法。它不是關(guān)于理論的，而是關(guān)于實(shí)踐的。一些知名的大企業(yè)和一些不那么知名的企業(yè)的經(jīng)歷已經(jīng)使人們看到了六西格瑪方法具有獲得巨大收益的威力（我們將列舉這些實(shí)例）。此外，六西格瑪在為實(shí)現(xiàn)持續(xù)成功而建立新的組織結(jié)構(gòu)和實(shí)踐中所起的作用也同樣重要。

本書(shū)的目的是使你理解什么是六西格瑪（這是一個(gè)既簡(jiǎn)單又復(fù)雜的問(wèn)題），為什么它可能是提高企業(yè)績(jī)效的最佳答案，以及如何使它在特定的組織環(huán)境中起作用。我們的使命是讓管理者和專(zhuān)業(yè)人士弄清楚六西格瑪，希望能讓你體會(huì)到，它不但與統(tǒng)計(jì)和數(shù)據(jù)分析有關(guān)，而且它還是一種服務(wù)顧客的激情和追求新思想的動(dòng)力；讓你認(rèn)識(shí)到六西格瑪?shù)膬r(jià)值不局限在制造和工程領(lǐng)域，它在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)、人力資源、財(cái)務(wù)和銷(xiāo)售領(lǐng)域同樣大有作為。正值你看到其他企業(yè)潮起潮落時(shí)，我們希望給你一個(gè)清晰的關(guān)于六西格瑪如何戲劇性地提高和保持成功機(jī)會(huì)的畫(huà)面（第一次沖浪和最后一次沖浪相類(lèi)似）。

關(guān)于六西格瑪?shù)某晒适?/h1>

了解六西格瑪對(duì)一些業(yè)界領(lǐng)先企業(yè)的影響是為了理解它如何能更好地作用于你的企業(yè)。在講述這些事實(shí)時(shí)，先回顧一下六西格瑪被帶到商界前沿的歷史。

通用電氣（GE）

六西格瑪永久地改變了GE。每一個(gè)人——從黑帶之旅涌現(xiàn)出來(lái)的六西格瑪狂熱者到工程師、審計(jì)員和科學(xué)家以及把公司領(lǐng)向新環(huán)境的高層領(lǐng)導(dǎo)者——都是六西格瑪?shù)闹覍?shí)信徒。六西格瑪是公司的工作方式。

——GE總裁　杰克F.韋爾奇?1

當(dāng)知名大企業(yè)的一位領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)始使用“發(fā)狂”或者“瘋子”之類(lèi)的詞匯與公司的未來(lái)相聯(lián)系時(shí)，你可能預(yù)計(jì)該公司的股價(jià)會(huì)陡然下落。然而在通用電氣，六西格瑪背后的激情與動(dòng)力卻產(chǎn)生了一些非常積極的效果。

表明GE六西格瑪行動(dòng)效果的確鑿數(shù)字只是反映了故事的一部分。從第一年實(shí)現(xiàn)盈虧平衡開(kāi)始，收益加速增長(zhǎng)：1998年年底達(dá)到7.5億美元，預(yù)計(jì)1999年年底達(dá)到15億美元，并且將來(lái)會(huì)有更多的回報(bào)。華爾街的一些分析家預(yù)計(jì)此項(xiàng)努力在最初的10年里將產(chǎn)生50億美元的收益。GE的營(yíng)業(yè)毛利率——在過(guò)去10年里都在10%左右——一個(gè)季度接一個(gè)季度地不斷刷新紀(jì)錄。該數(shù)字現(xiàn)在穩(wěn)定在15%，有些時(shí)期甚至?xí)咭恍E的領(lǐng)導(dǎo)們將邊際利潤(rùn)水平的提高看成是六西格瑪對(duì)公司財(cái)務(wù)所做貢獻(xiàn)的最直觀的證據(jù)。

1.從服務(wù)到制造的改進(jìn)

然而，財(cái)務(wù)上的成就只是GE通過(guò)六西格瑪行動(dòng)取得眾多成功的一個(gè)反映。例如：

（1）在GE照明業(yè)務(wù)上，一個(gè)六西格瑪團(tuán)隊(duì)修正了向其客戶(hù)之一沃爾瑪遞送賬單中的問(wèn)題，結(jié)果減少了98%的發(fā)票錯(cuò)誤和爭(zhēng)端，加快了支付速度，從而提高了兩家公司的生產(chǎn)率。

（2）在GE的金融服務(wù)業(yè)務(wù)中，一位被稱(chēng)為員工代理人的六西格瑪團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)簡(jiǎn)化了合同審查過(guò)程，從而加快了交易過(guò)程，即加快了對(duì)客戶(hù)的響應(yīng)性。而且，每年還能節(jié)約100萬(wàn)美元。

（3）通過(guò)更好地理解客戶(hù)要求和改進(jìn)新動(dòng)力設(shè)備的文件資料，GE的動(dòng)力系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)解決了與動(dòng)力公司客戶(hù)之間存在的問(wèn)題。結(jié)果是：動(dòng)力公司能更有效地回應(yīng)自己的管理機(jī)構(gòu)，GE和動(dòng)力公司雙方一年就節(jié)省了數(shù)十萬(wàn)美元。

（4）醫(yī)療系統(tǒng)業(yè)務(wù)（GEMS）使用六西格瑪設(shè)計(jì)技術(shù)實(shí)現(xiàn)了醫(yī)療檢測(cè)技術(shù)的突破。現(xiàn)在患者可以在半分鐘之內(nèi)得到全身檢查，而以前的技術(shù)需要3分鐘或更長(zhǎng)時(shí)間。醫(yī)院提高了設(shè)備使用率，而且降低了每次檢查的成本。

（5）GE資產(chǎn)抵押公司分析了其業(yè)績(jī)優(yōu)異的一個(gè)分支機(jī)構(gòu)的過(guò)程，并將這個(gè)機(jī)構(gòu)的“最佳實(shí)踐”在其余42個(gè)分支機(jī)構(gòu)中加以推廣，結(jié)果訪客的應(yīng)答率從76%提高到99%。除了顧客的便利性和反應(yīng)性有了大幅度提高之外，過(guò)程的改進(jìn)還為新業(yè)務(wù)帶來(lái)了數(shù)百萬(wàn)美元。

2.結(jié)果背后的行動(dòng)

GE的成功是“充滿(mǎn)激情”的承諾和努力的結(jié)果。韋爾奇記述道：“在與GE同行的近40年里，我還從未見(jiàn)過(guò)其他公司對(duì)偉大思想的追求如此自覺(jué)自愿和如此迅速。”?2?數(shù)以萬(wàn)計(jì)的GE經(jīng)理和同事受到了六西格瑪方法的培訓(xùn)，這是一項(xiàng)在時(shí)間和金錢(qián)上的重要投資（前面引述的收益中扣除了這些投資）。培訓(xùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了“黑帶”和團(tuán)隊(duì)成員的范圍，GE的每一位管理者和專(zhuān)業(yè)人員以及許多一線人員都包括在內(nèi)。圍繞著客戶(hù)、過(guò)程和測(cè)量，他們逐步灌輸了一種新的思想。

雖然賺取的錢(qián)數(shù)和統(tǒng)計(jì)工具似乎最為人們所熟知，但在GE，強(qiáng)調(diào)客戶(hù)的重要性是六西格瑪最為值得注意的要素。正如杰克F.韋爾奇所解釋的那樣：

最好的六西格瑪項(xiàng)目不是始于企業(yè)內(nèi)部而是始于外部，關(guān)注回答這樣的問(wèn)題：怎樣使我們的客戶(hù)更具競(jìng)爭(zhēng)力？什么是客戶(hù)成功的關(guān)鍵……讓我們堅(jiān)信不移的是，無(wú)論我們做什么事情，只要它能使客戶(hù)更成功，那它就不可避免地為我們帶來(lái)收益。?3

摩托羅拉有關(guān)六西格瑪?shù)臍v史

當(dāng)今，電子行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)摩托羅拉（Motorola）公司的生存和成功與六西格瑪是分不開(kāi)的。正是摩托羅拉公司創(chuàng)造的有關(guān)概念逐步演進(jìn)成這樣一個(gè)全面的管理系統(tǒng)。如果對(duì)GE而言，采用六西格瑪使原本繁榮的企業(yè)更加強(qiáng)大，那么對(duì)于摩托羅拉來(lái)說(shuō)，六西格瑪則曾是這樣一個(gè)問(wèn)題的答案：我們?nèi)绾尾拍芾^續(xù)生存？

在20世紀(jì)80年代和90年代早期，摩托羅拉與許多美國(guó)和歐洲企業(yè)一樣，其“午餐及其他膳食和點(diǎn)心”都在遭受日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的蠶食。當(dāng)時(shí)，摩托羅拉的高層領(lǐng)導(dǎo)們承認(rèn)其產(chǎn)品質(zhì)量低劣。借用摩托羅拉一位六西格瑪資深專(zhuān)家的話(huà)來(lái)說(shuō)，他們正“置身于一個(gè)充滿(mǎn)痛苦的世界”。那時(shí)候，與許多企業(yè)一樣，摩托羅拉不是只有一個(gè)“質(zhì)量”項(xiàng)目，而是有好幾個(gè)。然而在1987年，一個(gè)新的嘗試出現(xiàn)在摩托羅拉的通信部門(mén)，這個(gè)創(chuàng)新性的改善概念被稱(chēng)為“六西格瑪”。該部門(mén)當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者是喬治·費(fèi)希爾（George Fisher），后來(lái)成了柯達(dá)的高層管理者。

雖然現(xiàn)在來(lái)看六西格瑪涉及很多內(nèi)容，但當(dāng)時(shí)摩托羅拉所運(yùn)用的只是一個(gè)簡(jiǎn)單、一貫的方法，即跟蹤績(jī)效并與顧客要求（西格瑪標(biāo)準(zhǔn)）以及具有挑戰(zhàn)性且可實(shí)現(xiàn)的優(yōu)異質(zhì)量目標(biāo)（六西格瑪目標(biāo)）相對(duì)比。

在董事長(zhǎng)鮑勃·高爾文（Bob Galvin）的大力支持下，六西格瑪在全公司進(jìn)行了推廣。六西格瑪使摩托羅拉有力地推動(dòng)了在當(dāng)時(shí)看來(lái)幾乎是不可能的改進(jìn)目標(biāo)：初始目標(biāo)是在20世紀(jì)90年代的初期用5年時(shí)間實(shí)現(xiàn)10倍的改進(jìn)（用10X表示），而后每?jī)赡陮?shí)現(xiàn)10倍改進(jìn)，即在4年里改進(jìn)100倍。盡管六西格瑪?shù)哪繕?biāo)很重要，但要更多關(guān)注的是過(guò)程和產(chǎn)品的改進(jìn)速度。

從長(zhǎng)期來(lái)看，摩托羅拉境遇的改變恰好與近幾年GE的改進(jìn)一樣顯著。在發(fā)起六西格瑪活動(dòng)僅僅兩年之后，摩托羅拉就榮獲了馬爾科姆·鮑德里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)（Malcolm Baldrige National Quality Award）。公司的雇員總數(shù)由1980年的71 000人增加到今天的130 000多人。與此同時(shí)，從六西格瑪開(kāi)始的1987~1997年的10年時(shí)間里，取得了如下成就：

銷(xiāo)售額增長(zhǎng)5倍，利潤(rùn)每年攀升將近20%。

由六西格瑪努力產(chǎn)生的累計(jì)節(jié)約額達(dá)140億美元。

摩托羅拉的股價(jià)平均每年上漲21.3%。

所有這些都產(chǎn)生于一個(gè)在20世紀(jì)80年代早期前途未卜的企業(yè)。盡管20世紀(jì)90年代晚期，摩托羅拉必須面對(duì)幾項(xiàng)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)（主要源于蜂窩電話(huà)和衛(wèi)星電話(huà)業(yè)務(wù)發(fā)展中的障礙與競(jìng)爭(zhēng)），然而公司在1999年年末似乎正在走出困境，大多數(shù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域走向了贏利。

摩托羅拉在公司層面取得的成果也是所有業(yè)務(wù)單元在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造和服務(wù)方面數(shù)以百計(jì)的努力改進(jìn)的結(jié)果。阿蘭·拉森（Alan Larson），一位摩托羅拉六西格瑪項(xiàng)目的早期內(nèi)部顧問(wèn)（他后來(lái)又在GE和聯(lián)合信號(hào)公司（Allied Signal）幫助推行六西格瑪）說(shuō)道，六西格瑪項(xiàng)目影響了數(shù)十個(gè)管理和業(yè)務(wù)過(guò)程。例如，在客戶(hù)支持和產(chǎn)品遞送方面，測(cè)量上的改進(jìn)、對(duì)客戶(hù)需求更好的理解以及新的過(guò)程管理結(jié)構(gòu)使我們大步邁向服務(wù)改善和準(zhǔn)時(shí)遞送成為可能。?

摩托羅拉應(yīng)用六西格瑪遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了一套工具范疇，而是將它當(dāng)成了變革企業(yè)的方法，一種由溝通、培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)、測(cè)量和關(guān)注客戶(hù)所驅(qū)動(dòng)的方法（我們將會(huì)在本書(shū)的各個(gè)部分看到許多有關(guān)這些主題的內(nèi)容）。正如拉森所言：“六西格瑪確實(shí)是一種有關(guān)文化的事物——一種行為方式。”

聯(lián)合信號(hào)/霍尼韋爾

聯(lián)合信號(hào)（1999年合并之后改名為霍尼韋爾（Honeywell））是把摩托羅拉和GE聯(lián)系起來(lái)的一個(gè)六西格瑪成功范例。在1991年成為聯(lián)合信號(hào)公司CEO的拉里·博西迪（Larry Bossidy），曾在GE任職多年，正是他使杰克F.韋爾奇相信六西格瑪是一種值得考慮的方法。（在20世紀(jì)80年代~90年代初期，韋爾奇是為數(shù)不多的不熱衷于TQM運(yùn)動(dòng)的高層管理者之一。）

聯(lián)合信號(hào)在20世紀(jì)90年代早期開(kāi)始了自己的質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)。到1999年，年節(jié)約額已經(jīng)超過(guò)了6億美元，這要?dú)w功于大部分員工接受了六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)并在工作中應(yīng)用六西格瑪。? 聯(lián)合信號(hào)的六西格瑪團(tuán)隊(duì)不但降低了缺陷成本，還把同樣的方法應(yīng)用于新產(chǎn)品設(shè)計(jì)過(guò)程，例如，在飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)設(shè)計(jì)過(guò)程中，把從設(shè)計(jì)到驗(yàn)證的時(shí)間由42個(gè)月減少到33個(gè)月。公司把1998年提高6%的生產(chǎn)率和創(chuàng)紀(jì)錄地達(dá)到13%的利潤(rùn)率歸功于六西格瑪。自從公司開(kāi)展六西格瑪項(xiàng)目后，公司的市值（到1998年財(cái)政年度為止）綜合起來(lái)以每年27%的速度攀升。

聯(lián)合信號(hào)的領(lǐng)導(dǎo)們認(rèn)為，六西格瑪“不僅是那些財(cái)務(wù)成就，而且是我們的一種決策境界：在所自由支配的領(lǐng)域中，使用每一種工具以追求卓越的水平，并毫不猶豫地重新創(chuàng)造我們做事的方式”。?

聯(lián)合信號(hào)的一位六西格瑪主管這樣寫(xiě)道：“它改變了我們思考和交流的方式。過(guò)去，我們從不談?wù)撨^(guò)程或者客戶(hù)；現(xiàn)在，它們則是我們?nèi)粘＝徽劦囊徊糠帧！?/p>

聯(lián)合信號(hào)在六西格瑪方面的領(lǐng)導(dǎo)能力使它贏得了世界上最具多樣化和最受尊敬的全球航空航天公司的盛譽(yù)（見(jiàn)《福布斯》全球版和《財(cái)富》）。

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的优思学院｜六西格玛的成功故事的全部?jī)?nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問(wèn)題。

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