匆匆的拿到《壹百度》這本書，利用一個晚上休息前的時間，讀了一下《壹百度》，感覺頗有啟示。至少百度公司由7人到7000人，由1000萬到1000億。這是一次非常快速彩精的升級與擴張。在傳統企業里，我們很難找到這樣的例子。但在互聯網里卻有這樣的神話，致所有熱衷于技術前線的朋友，在技術與管理之間任意漂移的同志們。認真總結與分析成功的背后，下一個百度可能就是你。

一．???????????? 做自己攘長的事，將專注如一的把這一件做到極致。

成功是將自己擅長的事，堅持做了足夠的次數，然后使這件事達到極致。遙遙領先他人，便是成功。
百度從‘窮’到富，一直在堅持多一件事情，那就是互聯網搜索。曾在百度有錢的時候，有很多人給百度支招，說做短信運營，做網絡游戲…

但都被百度拒絕了。 認清自己的所擅長的，不盲目擴張，是企業在發富時很難把持的。企業窮時，老板往往頭腦非常清晰，一旦有錢了。老板及老總們就開始想著擴大家業，認為自己無所不能。可以從事任何一個熱門的行業。很多破產的企業都遵守了這個共性。

二．許諾與兌現之間，兌現要高于許諾。做得到比說了更有力。

做人與做企業非常相似，當一個許諾與兌現之間有一條線。許諾時我們應該低于這條線，但我們兌現時應該高于這條線。有很多人，出于一時感動的心情，往往愛應答朋友一些事，但過后就忘。或者沒有忘但又無法做到。讓朋友對此人的信用度開始降低，至此降為零，最后被列為‘不靠譜’之列。

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三．創新不是口號，企業應為創新失敗買單

創新是所有企業愛提的，但卻往往變成了口號，因為下屬有一個好的Idea產生后，他一定非常開心告訴了他的經理或者主管。很多企業共用一招，看看后會說，穩妥一點吧，出了事沒人擔著。 說透了就是沒有人為創新承擔責任，而所有人都愛來享有創新的結果。如果企業真正是支持創新的，就應該付出行動與態度。告訴別人，允許你試錯，我企業給你買單，你就大膽的創新，結果將是另一番景象。
百度允許一個好的想法可以先小部分實踐，實踐通過后，大面積推廣。實踐行不通。就再返回去。

四．高度分享知識成果，打破部門門檻，用流程解決共性問題。協同解決，提高效率|

說到打破部門門檻,我特別注意觀察，各個不同的公司的辦公室設計，有的企業選擇開放式，大伙都在一個特別大的大廳中小隔斷辦公。有很多公司的部門是一個小房間一個小房間的，無形成就把大伙分成了一伙一伙的。可能設計之處是考慮各部門所從事的工作不同，便于形成各自的氛圍，但時間久了，發現在你與其他部門人的交流就會很少，很多時間變成了線上知道這一個人，但實際還一下很難找到這個人的情況。
知識分享變的很為困難，我們也提了這么多年的知識庫，但都沒有很好執行起來，
后來我與他人分享過幾個較為成功的知識分享公司，我深刻的發現，問題出在了，知識庫給誰用。用什么樣的方式對使用者，給予獎勵。如果大來都不愿意分享。那就形同虛設。那么是什么讓大伙很愛分享。這是關鍵。
?? 4.1尊重著作者，對分享知識的用戶。有一個計分考核機制。階段性里做出獎勵。剛開始可以以月為單位，氛圍一養成，就以季為單位，有公司以年為單位。我個人認為以季為單位最好。時間久了，人的自身關注度會淡淡。以季為時間長度來激勵員工。是非常合理的。
? 4.2 分享一，共享一模式。就是你要分享別人的東西，你也得同時共享一下你的知識。做人不能那么扣門的。

? 有這個良好的知識分享環境，對其他人遇到同樣的問題就不在是問題了。是高效的體現。

五．尋找最優秀的人才，給他們最大的平臺，企業不是老總一個人的。

一個企業的成功，永遠不是因為老總一個人的強大而成功的。而是因為一個強大有力的團隊來成就的。

只有放眼尋找最為優秀的人才，引入企業，注入活力，并放手給他們最大的平臺來發展。時刻告訴他們，企業不是我一個人的。是你們的。必將成就一個成功的企業。

六．用戶的需求決定一切，問題出來不可怕，永于解決是機會

我已見多小企業的做法，作為客戶一有問題，一打他們客服電話，然后他們客服個員就像專等著你一樣，“對不起，這個不是我們的問題，可以是我們上游供應商出了問題。你還等。好了我通知。”“我們系統要求您的客戶都必須開通移動夢網服務，我們選用的通道是這么要求的。”
?? 這樣的企業無論多大，我肯定他們必死。因為他們沒有真正的面視問題，客戶的反饋便是找氣受。

七．???????????? 公司離破產只有30天

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??? 公司的發展有點類似于股票，當一支股票，大勢所去時，就無力回天，只有死路一條。所以當公司一旦開始走下滑路，還不可怕。可以是沒有及時調整與剎車，讓下滑的速度越來越快。破產一個公司有時可能都用不了30天

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總結

以上是生活随笔為你收集整理的读《壹百度》—29条法则有感的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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