筆者近日聽朋友說，本人隨筆寫的《中興華為：100億美元之夢？》，成了這兩家企業(yè)最近內(nèi)部比較流行的文章。有些驚訝，但也可能前述觀點獲得了一些認可吧。前文中，筆者更多的是談到一些宏觀層面對兩家公司面臨的一些突出問題。那么，心血來潮，妄自薄膽預測一下今年兩家公司的經(jīng)營走勢，筆者預言：處于兩家公司的全球性競爭，以及中興面臨的更大的競爭市場壓力，2005年，中興針對華為，很有可能會發(fā)起一場全面性的攻擊。
　　 在國內(nèi)通信行業(yè)有一個頗為著名的比喻：華為為狼，中興為牛。狼者，兇猛異常，對待獵物，決無妥協(xié)之可能，撲之，斷其喉、飲其血。牛者，和善可親，食草，自耕三分田，悠然見南山。兩者本不應(yīng)是天敵，但今年，一場牛與狼的殊死搏斗的大劇又將很快開演了，而這次不同的是，中興很可能將在一季度開始發(fā)動全球市場的猛烈攻勢，一改之前面對華為咄咄逼人有些忙亂的情況。支撐這場中華之戰(zhàn)的是中興龐大現(xiàn)金儲備。（中興3季財報顯示的負債率為68%，12月上市后，所有權(quán)權(quán)益放大，測算后其全年負債率有可能下調(diào)至52-54%左右的水平，財務(wù)結(jié)構(gòu)合理。于是，中興將在年初擁有35億港幣+超過35億元人民幣的債務(wù)融資空間，筆者預測中興將在年初擁有超過80億的龐大現(xiàn)金儲備及融資能力。
　　 華為、中興曾經(jīng)因為產(chǎn)品戰(zhàn)略的差異而出現(xiàn)過一段時間的各走異路，競爭白熱化有不少減弱。華為側(cè)重接入、傳輸、智能網(wǎng)和數(shù)據(jù)，由于決策及政策把握失誤原因，華為沒有能夠進入到CDMA95A、PHS和手機領(lǐng)域，這三個領(lǐng)域成為中興的驕傲。2003年，華為的收入有70%來源于固網(wǎng)，而中興則70%來源于移動。似乎，中興你吃你的草，華為我吃我的羊，井水不犯河水。兩家的關(guān)系微妙的變得緩和起來，甚至華為在與思科進行知識產(chǎn)權(quán)交鋒時，中興不少中高層對華為抱有一種“同根生”的憐憫之情，為華為的遭遇打抱不平。華為從02年開始的冬天，持續(xù)到了03年。其間，中興逆市而上，享受無限美好的陽光。
　　但這暫時的放晴很快就結(jié)束了。04年開始，兩家公司展開了又一輪全面的對抗，這次，華為以進攻者和新業(yè)務(wù)引導者的姿態(tài)大力沖擊中興的現(xiàn)有地盤和未來地盤，來勢之兇猛，方式之大膽，令中興一時招架不住。
　　首先在固網(wǎng)領(lǐng)域，華為利用中興在前兩年對小靈通市場的全面投入，大面積進行擴張。繼續(xù)保持了交換接入兩類業(yè)務(wù)的國內(nèi)市場占有率第一，逐步拉開差距，成為第一品牌。傳輸，華為覆蓋了中國移動、電信、網(wǎng)通和鐵通的主要骨干網(wǎng)。中興則以虧損的方式進入了一些經(jīng)濟欠發(fā)達區(qū)域的傳輸市場。數(shù)據(jù)，華為采取了直銷、分銷及合資（華為3COM）三類方式，成為國內(nèi)中低端數(shù)據(jù)產(chǎn)品的最大供應(yīng)商，并嘗試進入高端市場，成為CISCO的心腹大患，而中興，則基本沒有去把握企業(yè)網(wǎng)市場，數(shù)據(jù)產(chǎn)品的銷售規(guī)模小得可憐，華為04年數(shù)據(jù)產(chǎn)品預計達到40億以上，而中興的銷售應(yīng)該也就在幾個億左右，差距十倍。（據(jù)說，數(shù)據(jù)產(chǎn)品之所以不受銷售人員歡迎的是因為合同單筆金額小，因此，從精力和考核側(cè)重出發(fā)，中興很多辦事處基本集中在賣小靈通和CDMA，還有手機，數(shù)據(jù)產(chǎn)品如同雞肋）。智能網(wǎng)、DSL，華為也成為國內(nèi)最大的供應(yīng)商，全球份額也排第一。就連NGN，華為進入中國移動的高端市場，全球排第二。這樣，華為趁中興忙于移動產(chǎn)品市場，比較忽略固網(wǎng)市場的時候，快速的形成了固網(wǎng)市場的大優(yōu)勢（相對壟斷）格局。中興在固網(wǎng)方面與華為的差距越拉越大，總體應(yīng)該在100億元。
　　中興的組織結(jié)構(gòu)中，有兩個產(chǎn)品事業(yè)部因為這樣的戰(zhàn)略選擇而深受其害，如它的網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部和本部事業(yè)部，因為中興辦事處對固網(wǎng)和數(shù)據(jù)類產(chǎn)品的銷售缺乏足夠的激勵而不投入大的精力，導致兩大類產(chǎn)品的市場占有連連下滑。估計中興這兩個事業(yè)部只能仰天長嘆為什么自己沒有屬于自己的銷售渠道。盡管中興內(nèi)部一直在談侯為貴如何英明，但在傳輸、數(shù)據(jù)、電源等市場的停滯不前甚至節(jié)節(jié)敗退，說明侯為貴也存在產(chǎn)品戰(zhàn)略領(lǐng)域上的大失誤。固網(wǎng)產(chǎn)品是中興最可能最先進入到高端和經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)運營商的產(chǎn)品，但至少在目前被短期目標的追逐犧牲了。移動產(chǎn)品除了CDMA進入了極少數(shù)發(fā)達地區(qū)外，其余的GSM、PHS和手機都屬于中低端市場，在國外也是如此。
　　其次，在3G和CDMA450領(lǐng)域，華為采取了城內(nèi)開花城外香，東方不亮西方亮的迂回策略。在3G國內(nèi)形勢不明、CDMA450被禁的情況下，華為調(diào)整其進攻策略的能力的確令人吃驚，這就是狼的一大優(yōu)勢——身巧靈活的體現(xiàn)。短短一年內(nèi)，華為的3G先后在國際市場開了5個商用局，前兩天在泰國有拿下2億美元的WCDMA合同。而中興3G則基本沒有斬獲。現(xiàn)在的通訊市場不再是抄概念時代，而是看實證的時代，華為在實證方面已領(lǐng)先中興一年，這是可怕的一年。中興牛掉頭慢，合作方式缺乏靈活。事實上，華為在海外市場上的3G表現(xiàn)已大幅度蓋過中興，這無疑對中興未來可能是致命性的打擊。CDMA450，華為也快速成為全球排名第一的供應(yīng)商，而中興則除在俄羅斯略有建樹外，其余都未形成規(guī)模。
　　第三．手機。華為在手機領(lǐng)域比中興要滯后5年。但2004年華為的手機攻擊顯得很突出，PHS，盡管華為沒有系統(tǒng)設(shè)備的商用，但手機在短短的半年時間能夠迅速躍升到第三，其間沒有什么大的廣告支出，盡管其同樣采取了超低價策略，但同時也說明華為的品牌效應(yīng)實際要比中興高，因為從網(wǎng)上調(diào)查和社會知名度看，華為的中國第一科技企業(yè)的聲譽的確為其贏得了相當多的眼球和追捧。GSM手機方面，華為已成為第一批核準制下的入網(wǎng)企業(yè)，按照以往華為在企業(yè)網(wǎng)渠道合作伙伴建立方面的經(jīng)驗的大手筆，華為針對GSM的渠道銷售網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該會很快建立，3G手機華為則已經(jīng)開始了在一些國家拿到定單，并通過華為承建的3G網(wǎng)絡(luò)快速形成捆綁式銷售。而中興的3G手機則短期想在國際獲得突破，受制于3G商用網(wǎng)的匱乏。
　　第四、國際。華為采取的開放式合作策略使其能夠更快的“借風出海”。無論是和西門子合資的TD-SCDMA，和3COM合資的華為3COM，和眾多國際一流電信咨詢機構(gòu)開展的項目合作，和國際一流的公關(guān)公司開展的品牌提升工程，和一流的IBM合作進行IPD流程重組，和一流的HAYS實施人力資源和績效管理等等，使華為在國際市場開拓方面有更多的合作伙伴協(xié)作。中興則仍然停留在自我催生的階段。與跨國公司成立合資公司，恐怕不僅僅是股權(quán)問題，還更多涉及內(nèi)部人事安排的復雜度。中興國際比華為前幾年要強得多，但這兩年被華為迅速超過。本人長期觀察國內(nèi)IT企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和策略，發(fā)現(xiàn)：中興往往比華為更找看到蛋糕，但往往沒有華為跑得快去搶蛋糕，結(jié)果即便開始先分到了一塊，但比較容易被華為搶去更大的一塊。究其原因，可能與中興的事業(yè)部考核管理有關(guān)，常常是看到蛋糕后，大家邊走邊吵架，先明確誰該分多少。而華為則先搶了再分。本人認為不能去責備事業(yè)部，因為它們是在規(guī)則下做的利益最大化，最應(yīng)該需要反思的是拿著考核指揮棒的部門。考核指揮棒的揮舞能力也是企業(yè)的核心競爭力。
　　第五、差異化。中興有一段時間離沉醉于自己推崇的差異化戰(zhàn)略。似乎與敵避開正面戰(zhàn)場交鋒，尋得一畝三分地自耕更樂就可以。然后，這種差異化更多的是一種不安。說得更偏激些，是南宋小朝廷的做法，“暖風熏得游人醉，直把杭州做汴洲”。敵人沒有打來的時候，自己滿足于一時的炫耀，而敵人帶來的時候，則很容易就被攻破城池。與華為同質(zhì)的產(chǎn)品市場上，中興處于守勢。
　　最好的防守就是進攻，否則再退就會被趕到海里喂魚。
　　補牢不是最終的解決辦法，狼會終究沖進來了。因此，只有奮起打狼，中興牛會被激怒。牛，既可以是黃牛、水牛、牦牛、天牛、蝸牛，也是可以斗牛、野牛，被惹急了，連老虎都要害怕三分。預感中興將在2005年上演一出絕地反擊，而這種幅度是前所未有的。做法方面，可能的情況是：
　　1、 打造充滿血紅眼睛的營銷前鋒，投入正面戰(zhàn)場：應(yīng)整合營銷事業(yè)部，實現(xiàn)全球布局。中興目前在國內(nèi)按客戶群劃分為2個營銷事業(yè)部，在國際按照區(qū)域也有2個營銷事業(yè)部。但這其實并不能滿足市場細分的需要。筆者認為中興至少應(yīng)該要在海外劃分為四個營銷事業(yè)部，可以按照非洲、拉美、亞洲、歐洲四大片區(qū)劃分，除亞洲區(qū)域人種差異大外，其余三大片區(qū)的人類消費生活共同點接近。這樣有利于中興對不同“性格系”國家及人群特點的電信市場進行長期跟蹤、分析和開展業(yè)務(wù)，有利于電信消費模式的快速復制，從而創(chuàng)造更大的市場。海外本地員工一定要大幅度發(fā)展，他們最了解本國國情和電信需求，除了提供有競爭力的待遇外，也需要給其設(shè)計職業(yè)生涯規(guī)劃，中國人需要晉升，老外也需要晉升，如有必要，應(yīng)當安排針對海外員工的中文培訓，使其更了解中國文化和中國人的思維方式。（因為中興和華為類似，都是中國總部，海外市場，相當一段時期，還不可能完全實現(xiàn)英文作為公司官方語言。因此，可以采取類似日韓跨國公司的做法，提拔的中國區(qū)總裁或者其他區(qū)域總裁，其不僅要懂英文，也要懂韓文或日文，這樣有助于和總部進行業(yè)務(wù)交流）。要注重短期考核目標和長期戰(zhàn)略目標的結(jié)合，通過設(shè)立戰(zhàn)略考核指標來提升業(yè)務(wù)線對短中長期的市場培育，會伐木，也要懂得植樹。對前期植樹，可能后期才能夠成材的情況需要給予補貼或者獎勵。否則，誰也不會干前人栽樹，后人乘涼的活。真正做好企業(yè)社會公民，以人力、物力投入當?shù)貒业纳鐣幕ㄔO(shè)，別老想著賣交換機，也要從銷售額里拿出一部分，多建一些中興小學或中興友好醫(yī)院。讓運營商或通信部長的家達到5星級，讓其孩子到美國考察很重要，但做一個企業(yè)社會人對長期的市場扎根更重要。海外切忌用發(fā)泄的方式來與競爭對手打價格戰(zhàn)，逢單必爭，但并不能逢單必真拿。國內(nèi)市場，則需要把重點放在傳統(tǒng)骨干網(wǎng)上的全面反攻，價格戰(zhàn)不失為一種策略。這是打擊對手利潤市場的有效手段。中國移動中興的市場份額小得可憐，此情況下，采取規(guī)模贈送有必要，在中國最大的移動運營商中中興和華為都不能成為其第一梯隊的供應(yīng)商，要真正國際化，還沒有足夠的說服力。中國移動公司由于早年的壟斷性經(jīng)營，利潤率極高，因此，對價格不是很敏感，往往選用國外設(shè)備，但這種壟斷利潤存在一個市場份額的臨界點，其實就是黃金分割點，一旦競爭對手如聯(lián)通達到這個市場份額點時，移動的利潤率就會快速下降，因此，除了發(fā)達地區(qū)移動仍將采取以購買國外設(shè)備為主的策略外，大部分經(jīng)濟欠發(fā)達的移動區(qū)域公司將會更積極的考慮購買價格更低的國內(nèi)設(shè)備。因此，中興需要采取大力幫助聯(lián)通發(fā)展用戶的老策略，帶動目標區(qū)域聯(lián)通市場份額的提升，從而對移動形成競爭較大壓力。同時，持續(xù)加大對移動的引導，設(shè)計差異化的移動產(chǎn)品業(yè)務(wù)，例如增值業(yè)務(wù)，這樣才可能使自己在移動的市場有所突破。
　　2、 積極發(fā)展數(shù)據(jù)產(chǎn)品打擊對手利潤區(qū)。如同華為成立手機事業(yè)部對付中興手機事業(yè)部一樣，中興在最近也成立了數(shù)據(jù)事業(yè)部。來把原來分散到各產(chǎn)品事業(yè)部的數(shù)據(jù)類產(chǎn)品匯聚起來，通過聯(lián)合代理分銷商的方式，與華為展開對抗。起初，即便中興數(shù)據(jù)產(chǎn)品市場規(guī)模銷售小，但可以采取給予代理商更高返點的方式來增加代理商及最終企業(yè)網(wǎng)用戶的吸引力，從而攪亂數(shù)據(jù)產(chǎn)品市場格局，使華為的利潤市場大幅度下降，使其無法從該高利潤區(qū)域抽出資源來補給其他產(chǎn)品，數(shù)據(jù)產(chǎn)品銷售，中興可以考慮采取自身產(chǎn)品毛利和競爭對手利潤下降率結(jié)合方式來考核數(shù)據(jù)事業(yè)部的成績，例如雖然通過白刃戰(zhàn)中興數(shù)據(jù)產(chǎn)品利潤率僅為1%，但通過把市場格局打破，使華為的數(shù)據(jù)利潤率從假設(shè)40%猛然下降到20%，那么中興數(shù)據(jù)事業(yè)部就立了大功。雖然不象主力部隊大捷，但通過有效的阻擊戰(zhàn)，使對手不能投入更大的資源來支持主戰(zhàn)場，那么就保證了正面戰(zhàn)場的勝利。中興的其他一些阻擊類的產(chǎn)品同樣可以采取類似考核方式。
　　3、 資本市場和品牌：中興目前比華為最明顯的優(yōu)勢之處是擁有國際化的資本市場，如果華為也上市，對中興無疑是晴天霹靂。因此，打擊并延緩對手上市進程，也是一個重要戰(zhàn)場。華為由于多年遺留下來的歷史問題，一時半會擦不干凈，因此提前在國際資本市場中樹立中國第一通信制造商品牌非常關(guān)鍵。與華為走訴訟路線提升品牌不同，中興需要加快走國際資本市場提升公司品牌的道路，只有更多的海外財團、基金、投資人認識到中興的經(jīng)營能力和實力，那么通過攜手國際財團來展開對國際電信市場的進攻，才更具有威力，因為國際大電信運營商的背后，其大股東也往往是國際財團。這方面華為要遠落后于中興。這個優(yōu)勢中興可以通過聘請國際財務(wù)顧問策劃邀請國際投資界（尤其是擁有海外電信運營商較大股份的國際財團）來訪問、座談，或走出去，參加各類的基金秀等等。加深國際投資界對中興的了解。另外在倫敦或美國證券交易所二次上市也是一個可以充分考慮的策劃。
　　4、 人才爭奪戰(zhàn)：人才是中興和華為競爭的關(guān)鍵因素之一，人才爭奪不僅僅是薪資誰給得高，更需要詳細設(shè)計企業(yè)各崗位的職業(yè)規(guī)劃圖，使企業(yè)員工感覺到有其工作有階梯可爬。另外創(chuàng)造良好的工作環(huán)境也是很重要的。中興員工流失率目前有攀升，我的幾位中興朋友離開中興時都覺得自己沒有什么上升空間，崗位前景黯淡。IT人才很多，但熟手且可以短期內(nèi)成為骨干的人并不好找，所以中興對人才供需情況需要冷靜分析。不要因為自己公司大，人都是排隊來，所以因為人不是稀缺資源。中興現(xiàn)在很重視政府關(guān)系管理、投資人關(guān)系管理、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)商管理，但對于面試人（潛在員工）關(guān)系管理則非常初級，根本沒有象IBM那樣的人才系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫。這是對人才缺乏重視的表現(xiàn)。
　　
　　最后，筆者非常希望看到兩家公司通過激烈的市場競爭進一步提升核心競爭力。盡管很多學者認為兩家公司在國內(nèi)國際市場相互拆臺的情況不好，但賣當勞和肯德基不也是全球各地你開一店，我就在你對面開一店嗎？只要不引起國家政治風險，通過競爭、壓制和反壓制，是可以培養(yǎng)真正優(yōu)秀的中國企業(yè)。

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總結(jié)

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