個人理解：變化的是量，不變的是質，回歸常識和邏輯。
組織與管理理論的發展，上世紀七八十年代就停滯了，要回歸的，是組織管理的常識和邏輯。
回到本質，在對本質的把握基礎上，生發出對新問題的知識和解決方案。
學術知識說到底是很難解決具體情境當中的問題。
學術知識不提供答案，卻提供給我們認識新問題的思考框架。基于理論在實踐中創造。
管理是針對組織化和制度化的個體情境。
管理是要創造這樣的機制和組織化的決策環境，讓個人受限的理性決策能最終服從組織理性。
永恒的層級管理。
適應，能不能有效回應現在市場對你的需求。適應能力，指對未來變化的應對能力和擁抱能力。

企業要想活長久，別總是擁抱變化，先守好核心

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時刻發生劇變的時代，身邊所有人都在告訴你要擁抱變化時，停下來想想：為什么大多數宗教、大學，能活得比企業更長久？有沒有一種可能，我們真正該擁抱的不是變化？我們真正該做的是堅守核心。
市面上充斥著各種“顛覆性的”、“聞所未聞的”新理論，不過是嘩眾取寵地自娛自樂罷了。組織與管理理論的發展，在上世紀七八十年代就停滯了，我們所要回歸的，是組織管理的常識和邏輯。

大家早上好！我是人大商學院組織系的老師葛建華。

我們知道現在是個變化的時代，很多人談變化，也要擁抱這個變化。但是你們今天來到人大，來到一個大學，我希望大家可以想一想人類歷史上生命力最為持久的組織類型是什么樣子，一類就是我們經常說的宗教組織，還有一類就是我們的大學，相比較我們的利益組織而言，我們的企業而言，我們的大學，我們的宗教組織從成長上來說，生存上來說，相對來說要持久的相當多。

為什么？我覺得根本就在于這兩類組織不是擁抱變化，而是堅守自己的核心。擁抱核心，守護核心，刺激進步，而不是相機而動的短期行為。

在這樣一個變化的時代，我們是不是先暫時拋下變化的觀點，來看一看要不要回到根本，回到本質，從而再對本質的把握基礎上，生發出我們對新問題的知識和解決方案出來。

我談談關于組織的幾個基本命題，我剛才說了，我是研究組織與管理理論的，我不知道他們下次會不會請我來說，因為從我們這個領域來說，國內外的同行共識是組織與管理理論和思想在上個世紀七八十年代已經停滯不前了。

現在市場上充斥的所謂新理論、顛覆性的理論，從學理上來說是標簽式的嘩眾取寵或者自娛自樂。有的是孤芳自賞，主要的原因就是書讀得少，這是我的一些基本看法。

組織與管理理論上世紀七八十年代已經停滯不前了。我只建議你們讀三本書，巴納德的書、西蒙的書、馬奇的書，巴納德的《經理人員的職能》，西蒙的《管理行為》和馬奇和西蒙合著的《組織》，這是我推薦給所有商學院的本碩博學生的三本書。如果我們能夠在這些基礎上有對本質問題把握的話，很多問題將不是問題。

第一個，我想提出來的問題，詹姆斯·馬奇接受哈佛商業評論采訪的時候談到了一個區別：我們所說的理論知識和實踐知識之間的區別。在他的談話當中凸顯出了根本問題相關的學術知識，它在解決現實問題當中的所謂價值何在？學者們關注的那些形塑管理歷史與現實的基本機制，而管理者所積累的經驗知識則針對特定時空下的個體經驗，這是學術知識和實踐知識的差別。

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學術知識說到底是很難解決具體情境當中的問題的。如果一個老師做研究的，說能解決你的問題，基本是在說胡話。

但是學術價值或者學術知識在面臨一個變化的時代，在面臨不斷涌現出來的環境當中，當經理人員面臨未知與不期而至的問題時，學術知識恰恰變得重要而有用。那是形塑歷史和現實的基本機制，當你發現你之前解決具體時空當中具體問題的知識、實踐經驗變得沒有用的時候，這個時候擁抱學術知識，恰恰能夠給你提供我們所說的新知。

說到底，學術知識它不提供答案，但卻提供給我們認識新問題的思考框架。如果我們能夠在這樣一個變化的時代當中，對我們所說的基本機制有些了解的話，我相信管理者最終會創立出管理者的管理理論，而不是理論家的管理理論。

我這個話說得有點白了，可能我們要回歸的不是根本了，而是要回歸到組織管理的常識和邏輯。從我的觀察來看，市場上充斥著太多反邏輯、反常識的管理理論和管理知識。我自己基于這些理論的思考以及我結合現在的觀察做的一個基本的反思。

我主要從三個基本命題開始說起。

命題1：所謂的組織的邏輯起點何在？為什么會出現組織？

有的人從分工的角度講，但不是管理學的基本邏輯。管理學的邏輯或者組織管理理論的基本邏輯是人是有自由意志的，但是人的自由意志是有局限的，受到我們所謂物的、生物的、心理的各種限制，西蒙提出有限理性的思想，從而獲得了諾貝爾獎，這是基本。

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組織的出現是針對人的有限性開始的，不是從分工效率開始的。一個非常重要的論斷，理性的個體一定是組織化，是，而且一定是組織化和制度化的個體，這就是我們組織出現的背景。

管理的對象很明顯地可以看出來，它不是針對個體，而是針對組織化和制度化的個體情境，這是管理的邏輯起點、組織的邏輯起點。如果一開始我們就走向效率和分工的話，那就找錯了管理的基點了。

第一個命題說完了，第一個反思開始了。我們最近有很多新聞，我們可以看到滴滴的事件發生了，滴滴想了很多辦法，激發司機的能動性，甚至通過在打車過程中加入社交屬性，來誘發司機的原始欲望。

當然還有，我們也看到碧桂園打雞血的例子，不止碧桂園，很多公司進行基于個體的超高極限的激勵措施，誘發很多原始的欲望已經超越了組織的技術邊界和社會邊界。

過程當中發生了很多負面的影響，逃脫了控制。最終發現一個事情，也給我們帶來反思，人的原始欲望一旦被無限制地激活和激發的話，就像潘多拉的盒子，我們可以看到突破人類倫理底線的事兒就有可能發生。

基因編輯的嬰兒已經在中國誕生了，管理從來不是面向個體的。管理主要功能是什么呢？管理是創造這樣的決策環境，讓個體受限的理性決策；管理需要做的是什么呢？我要創造這樣的機制和組織化的決策環境，讓你受限的理性決策能最終服從組織理性。

我們的對象不在個體，而在組織化和制度化的機制，怎么樣形成這樣一個決策環境，讓個體有限理性的行為最終是服務于你的組織目標和組織理性的，這是管理的基本功能。如果聚焦于個體的話，不是管理做的事，這是第一個命題。

命題2：什么是組織的根本矛盾？

巴納德有兩個很精彩的闡述。

第一個，個體動機一定是個人化的、內在的和主觀的，你信不信服，受不受激勵，沒有人能替你回答這個問題，只有自己。

第二個，組織目標卻很無奈。一定是非個人化的、面向外部的和客觀的，個人動機和組織目標之間這種相悖的特性是管理的根本矛盾。

如何讓這兩股本來相悖的力量合在一起？有人說是管理的無為。管理的無為是什么？管理無為就是組織目標成為個體動機。我不要激勵你了，我的組織目標就成為你的動機來源，這個叫無為，世界上哪一類組織最接近？就是我剛才說的那兩類組織，宗教組織最明顯，組織目標成為你參與者的動機來源，這叫管理的無為。

我特別推崇的一句巴納德名言：

如果你要讓個體動機人動基礎擴大，使你的組織目標被個體馴化，一個很重要的論斷就是組織的存續依賴其領導的品質，而這種領導的力量源自于他的道義基礎。

你的道義越廣博，認同基礎越廣泛，越有可能成為未來無限變化空間當中，組織員工和成員認同的力量源泉。

很多人強調企業家的道德基礎，能不能有這樣的道德基礎、道義基礎，這是一個穿越歷史時空，有持久生命力組織的一個基本特征。

當然我剛才說了，在現實組織當中做不到這樣，現實組織當中做什么呢？做我們誘引的方法，員工給組織做貢獻，我給員工提供誘引，這樣一個基本邏輯，給你工資，給你薪酬，給你各種關系性回報，這是我們現在通常談的激勵方法。但是管理當中的誘引方法不是經濟學思維的誘引交換，而應該是誘引分配的問題。

從經濟學角度來說，如果員工的邊際貢獻被體現為你給他的誘引的話，你會發現組織是沒有效率的。唯一的方法是什么呢？就是我們基于剛才的基本命題，個體動機一定是個人化的，一定是內在的，一定是主觀的。

給你這點錢，你接不接受，滿不滿意，高不高興，幸不幸福，不取決于其他人，只取決于你自己認不認同，接不接受，這是你自己的主觀評價。

很有意思的一個話題是什么呢？你發現每個人都是不一樣的。有的人喜歡追利，有的人喜歡追名，從組織角度來講，不一定都是提供物質性誘引，很大一部分是所謂的非物質性和社會性的誘引。從組織角度來說，管理做的是什么？各種誘引的分配，不是交換，簡單交換的話，組織是沒有效率的。

我聽到很多企業里面的人講激勵不知道怎么搞，我說激勵是可以無中生有的，教授就是這樣。錢給得很少，給你一個教授名稱，你發現學校什么成本都沒有。很多人還愿意，給我一百萬換個教授我也愿意。激勵不是經濟思維的誘引交換，而是誘引分配問題。涉及到物質性、非物質性、社會性誘引的分配問題。

我提出一個簡單的問題，也是巴納德提出的，組織有天然的擴張和層級化、科層化的傾向，為什么有這樣一個等級制的形成？不僅僅是經濟效率的考慮，有深層次的心理和社會動因。

70年代的一篇文章，人格與社會學方面的一篇文章，文章說如果在經濟下行的時候，人可能更愿意追求權威感和等級層次的組織，而不是我們所謂的扁平化的組織。

層級制、科層化有其內在的心理依據社會動因，不僅僅是結構問題、效率問題，我這里提出一個基本命題，組織層級化不僅僅是結構的效率問題。我聽到很多管理者跟我反饋：

我們組織當中正式結構扁平化了，但是非正式關系中出現了更強烈的分層等級化現象了。

為什么？就是轉移了，這種心理的需求、社會的需求在正式結構上得不到滿足之后，就會轉移到非正式關系。

第二個反思來了，要不要無條件鼓吹扁平化或者去層級？如果你能夠接受我剛才那套說法的話，我們的答案是明顯的。這個論斷不是我一個人持有這樣的判斷，之前斯坦福的一個組織行為學的教授列維特有一本書，為什么層級化并不像我們想象的那樣在消退，他的副標題叫永恒的層級管理。

我引用西蒙的論斷，分層等級不是人類組織獨有的特點。所有復雜的系統，無論是生物有機體，還是化學的和物理的復雜系統，都存在這種結構。分層等級結構不是人類獨有的特點，我相信西蒙說的很全面了，西蒙很久以前開始研究人工智能的，他對組織結構的判斷，從技術角度來講，是有很深刻見解的。不僅剛才所說的心理和社會的動因，我提出這個反思，供大家討論。

命題3：組織的適應悖論

我剛才說的七十年代產生的原創性的組織管理理論，它的基本演進邏輯是什么呢？從我們理性、封閉的系統轉向自然、開放系統思維，這是組織管理理論歷史演進的一個邏輯。

管理思想本身也是從封閉的系統轉向自然開放的系統，前段時間我看微信公眾號上關于任正非的文章，12年和實驗室交流時候講的。我跟學生說最深刻的管理實踐者是知道理論力量的，任正非基本的原話叫什么？封閉系統必然要能量耗盡，要死亡的。

什么是這個適應悖論呢？基于開放系統思維，我們所謂的管理開放系統，一定面臨一個基本問題，所有的開放系統一定面臨一個基本問題，什么問題？就是適應與適應能力的悖論，適應就是對當前環境的適應，能不能有效回應現在市場對你的需求，這叫適應。適應能力是什么？是指你對未來變化的應對能力和擁抱能力。

你發現這里面有一個基本悖論，就是你對當前的環境越適應，你對未來的變化越無所適從。這其中的原因，從學術研究角度上有很多，組織惰性、信息篩選問題，現有的組織結構只能讓你看到某些問題、接觸到某些信息。你的結構僵化，你想調整，你發現緩慢了，既得利益者的影響，不展開說了。

最后一個反思就是我們要不要無保留地“擁抱學習”？如果你接受我剛才說的那個悖論的話，這其中有一個基本的推論就是：學習實際是一種強化效應，是基于人和環境互動當中的一種學習效果，你從環境當中得到積極反應的正向反饋的行為，會被你不斷地反復地復制和執行，這是學習的強化效應。帶來的效果就是：你的經驗和對未來的勝任力兩者之間的積極反饋。

這是馬奇提出來的，在組織當中常常存在勝任力陷阱，越成功，越容易失敗。你越把自己以往的成功經驗不斷嵌入到當前的組織機器當中，你出現的問題就越無法適應變化的環境對你提出的挑戰。學術上說叫你要不要做只用利用式的學習，獲得極大的現金回報當前的利用式的學習，還是說要有制度性的方案去應對來自于未來的挑戰，做探索式的學習。

有很多實力雄厚的企業現在做的基本是“兩個擰在一起”，既要關注當前能給我帶來優勢和回報的產品，同時投錢做不知道帶來什么東西，就是做探索性的。

沒有辦法，如果能夠預測的話，我想我們不會坐在這兒，誰能夠預測下一步？所謂的成功都是事后總結的。我們現在做的就是要做探索式的學習和利用式的學習。

第二個和這個相關的，我們的組織結構和環境，我們的組織行動和環境對我們的要求，要不要那么緊密地耦合在一起？還是說只做松散地耦合？要不要那么深刻地去擁抱當前市場對你及時的反饋？還是要做我們所說的系統性地、長期性地、學習性地探索？如果你越緊密地耦合在一起，很自然地推斷，變化一旦來臨的話，你整個組織機體立刻陷入僵化。

組織和環境之間的關系要不要那么緊密？我們談要擁抱變化，要不要？組織內部的各個流程、各個結構、各個組織內部的子單位要不要緊密地咬合在一塊？我是提出一個所謂的反思。

我談這三個命題很深刻的，或者很值得大家討論的一個話題就是：人從個體理性出發的話，很無奈的一件事，一切人類理性的設計，包括我們的組織，必然產生非理性的、非期然后果。這是社會科學的一個基本結論，非期然后果，你的理性系統越精密，帶來的非理性的非期的后果越多、越深遠。

很不幸，2018年9月份，我說的那三位大師都去世了。9月份的時候，馬奇在加州去世了，我把他留給我們的一個疑問也送給大家，是不是我們作為人可以再愚蠢一點？而不是顯得那么聰明。

我聽說有人都已經開始搞量子領導力了，我們不要變得再愚蠢一點？一群大學微積分都沒修過的，開始搞量子領導力，我把馬奇留給世間最后的疑問分享給大家，我們要不要那么理性？是不是可以再愚蠢一點？謝謝大家。

作者：葛建華，人大商學院組織與人力資源系副教授

來源：本文整理自葛建華在中國人力資源管理年會暨第八屆中國人力資源管理學院獎頒獎典禮的演講

編者按：本文轉載自微信公眾號：領教工坊（ID：ClecChina）

總結

以上是生活随笔為你收集整理的转：企业要想活长久，别总是拥抱变化，先守好核心的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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