文|曾響鈴

來源|科技向令說（xiangling0815）

新式茶飲市場再起波瀾。

瑞幸推出小鹿茶時，原本業界都揣測這是瑞幸橫向擴展品類贏取更多市場，誰知道到了9月，小鹿茶轉頭就宣布獨立，還單獨搞了一套新零售運營合伙人玩法，宣布了獨立的代言人，品牌單飛姿態十分“決絕”。

兜兜轉轉，問題仍然回到了最開始的那個：新式茶飲火爆的當下，小鹿茶究竟有沒有機會、機會在哪里，尤其現在“脫離”瑞幸咖啡的情況下。

而從小鹿茶盯住三四線的策略來看，這其實又變成了一個關于新式茶飲競爭的行業問題：為什么新式茶飲熱衷下沉市場，下沉市場淘金又究竟要怎么玩。

新式茶飲，舊賽道，迎來新故事

在傳統茶飲里加上水果、奶蓋等爽口元素的新式茶飲，早在2015年前后就開始火熱，從互聯網的角度看這早已是個“舊賽道”。

但現在，舊賽道上的新故事越來越多。

1、巨頭上場，風口繼續吹

一方面，不斷有各種區域性質的“網紅品牌”冒出來，例如長沙的茶顏悅色一度成為城市旅游打卡必備；

另一方面，喜茶、奈雪の茶等全域網紅品牌冒出，且騰訊阿里等巨頭紛紛入場。7月傳出騰訊與紅杉資本擬90億投資喜茶，而上文茶顏悅色的股東變更中出現了阿里系的身影，業界紛紛揣測這個品牌要走出長沙。

新式茶飲不會是現象級的行業，它與新零售一樣是新消費時代的產物，是一個會長期發展和競逐的領域。

2、小而散的競爭局面，座次未定，時間窗口尚在

大部分人都有這個體會，與便利店一樣，幾乎走過一兩個路口就能看見掛著“XX茶”的招牌。

美團發布的《新消費、新市場、新方向——2019中國飲品行業趨勢發展報告》顯示，2018年開始，我國現制飲品市場關店數放緩、開店數保持在高位，每天新開492家茶飲店。

高位增長伴隨品牌越來越雜，上百個品牌、數十萬家門店，普通人直觀感受是幾條街的茶飲店可能品牌都不帶重樣的。這一點在三四線城市經營壓力沒那么大的地方更甚，幾個甚至一兩個門面就能創立品牌，儼然城邦國家混戰。

當然，低集中度的行業現狀也給了新進入者以競爭機會，畢竟，混戰意味著沒有定座次，誰都有一統江山，至少是建立諸侯國的機會。

3、茶飲市場的商業模型成熟，盈利可期

從網紅店一波接一波來看，新式茶飲本質上還是在做“流量”的生意，通過網絡的方式放大影響力，以各零售點（店面）連接客流。

這個商業模型十分成熟，唯一要做的是不斷擴大影響力，一方面可以通過互聯網運作，另一方面線下的“點”越多、構成的“面”越大，就能形成品牌的乘數效應，規模越大乘數效應越強。

通俗地講，在新式茶飲市場上，開店越多越安全、越有盈利的能力，那些一茬又一茬倒閉的往往都是些中小玩家。而回過頭來看，這種玩法恰恰是瑞幸咖啡所擅長的，把小鹿茶“放出去”作為獨立品牌競爭，未嘗不是一種最大化利用自身固有優勢的選擇。

下沉市場，新式茶飲淘金的三大考驗

數據顯示，二三線城市的茶飲店增長率遠超過一線城市，二線城市增長120%，三線及以下城市增長最高，達138%，這樣的增長面前，也難怪大小品牌都趨之若鶩。

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但是，從下沉市場的角度看，“小鹿茶”也不是帶著瑞幸咖啡的擴張基因，一獨立就能贏得競爭優勢的，與多數新式茶飲一樣，它也要面臨三大考驗。

1、能不能維持品牌調性的同時契合下沉市場價格敏感性？

低線城市的茶飲市場，有一個沖突：

一方面，消費者對價格更為敏感，另一方面，茶飲行業門檻低、品牌混亂，大打價格戰最終只會把自己拖死，已經有無數中小品牌為此證明。

所以，表面上看，進入低線市場要么一定要擺脫價格戰，在品牌形象樹立的早期面對更低的銷量；要么就必須降價但同時要能夠保證品牌形象不受損，不陷入低價=低質的消費認知泥潭中。

如果以星巴克對標，它在進入三四線城市時在價格上并沒有妥協，二三十塊一杯的咖啡在當地往往只有小幾千的工資水平面前顯得有些昂貴，但反而是這種堅持讓星巴克維持了一慣的品牌形象，保持了市場熱度。

這里認為，小鹿茶的獨立，就是要走第一條路線（類似星巴克），同時留有第二條路線的余地。據瑞幸自己的估算，低線城市的人工和場地租金費用并不高，而小鹿茶共用咖啡設備，規模化擴張過程中設備支出不會增加很多，在維持一二線城市價格檔位、早期較少銷量的情況下，小鹿茶單店的回報不會和一線城市有太大的區別。

而且，小鹿茶獨立后，在品牌以及與之對應的價格策略制定上更具獨立性，能夠自主樹立在下沉市場的休閑、潮流、時尚、健康等關鍵詞定位，區隔市場上已經存在的各種低價搏殺的中小品牌。

而退一步說，自帶有互聯網屬性的小鹿茶獨立品牌，即便真的在某些必要的情況下采取降價策略來更快速擴張，也不會如同星巴克等端得太高的品牌那樣，一旦出現低價標簽就可能“人設崩塌”。

2、運營模式能不能順利實現品牌下沉？

新式茶飲下沉市場擴張最常用的方式是加盟，但是，一旦無法有效控制加盟商，亂價、劣質等問題就可能接踵而來。

這其實考驗平臺在運營模式上的設計，全直營太慢，加盟又有失控的風險。

具體來說，很多品牌為了快速擴張，往往在收取加盟費、幫助加盟商開啟店面后配套投入難以跟上，旱澇保收的品牌方在品牌維護、產品品類創新、導流等方面都缺乏輸出，經營壓力傳導給了加盟商。在缺乏有效監控的情況下，原本就依賴個人的加盟模式品質更難把控，沒有供應鏈支持，沒有統一的操作標準，沒有統一的運營和客服平臺，新聞中曝光的水果霉變、店員不講衛生等問題也就不足為奇了。這一切，又反過來導致整個茶飲品牌效能低下。

小鹿茶之所以宣稱獨立后將實行“新零售運營合伙人”，應當就是在嘗試解決這類問題。

直白地說，“新零售運營合伙人”可以認為是一種介于直營和加盟之間的形態：“合伙人”前期需要自行投入店面裝修、設備費用和保證金，但同時并不需要支付加盟費（或者說，小鹿茶不接受加盟費模式）。

這種情況下，合伙人可以基于自身情況保持一定的靈活性，但總體上又與小鹿茶捆綁得更緊密，不是“放羊”狀態。

小鹿茶提出了該模式0加盟費、共擔風險（合作方掙錢才收費）、品牌背書（一線明星代言、品牌廣告投放、上市公司背書）、優質產品（瑞幸旗下全線產品）、全域流量支持以及數字化運營的六大優勢，事實上，單從消費者和市場最關心的品控來看，小鹿茶獨立后的“新零售運營合伙人”在保障品質上或有這三個方面的先天優勢：

A、統一的供應鏈調配

這是源頭環節。

根據公開數據，瑞幸咖啡的門店數量在全國已經超過了3000家，包含了3種不同的門店類型，品類涉及到現煮咖啡、輕食、奶茶等多種商品。支撐如此龐大的體系的是瑞幸搭建起的復雜供應鏈體系，統一的原材料在源頭上保證食品的安全和衛生。

事實上，早在發布小鹿茶時，瑞幸就反復強調其供應鏈優勢，例如為了保證水果原料的新鮮，不惜采用高成本的NFC原料配上冷鏈運輸，規避門店現榨可能出現的各種問題。在媒體采訪中，一位曾申請瑞幸咖啡新零售合伙人的茶飲從業者就確認“小鹿茶使用的各種物料都是大牌子，幾乎是市面上最好的”。

B、實時品質管控

這是過程環節。

目前，瑞幸在數字化門店基礎上整合了物聯網技術進行電子管控，其系統設置上沒有任何通融，所有操作都按照標準化步驟進行，不能隨性而為，這一套體現顯然會“移植”到小鹿茶。

此外，瑞幸還時不時進行人工抽檢來避免可能漏網的問題，按照某瑞幸咖啡店長私下對朋友提及的說法，在他曾工作過的幾家包括世界知名品牌的餐飲企業中，瑞幸在品質管控、食品衛生等方面管理最為嚴格。

C、一榮俱榮，消除“使壞”的動力

這是行為加持。

瑞幸與小鹿茶合伙人之間采用收入分成模式，沒有將經營壓力全部傳導給合伙人，有管控的風險共擔、利益共享，意味著合伙人不像傳統加盟商那樣某些情況下只顧自己的利益做出什么不恰當的舉動，對自身的管理也會更加嚴格。

如果“新零售運營合伙人”得以按照預想落地，無疑將最大程度解決品控+效能的問題。

3、能不能跨越圈層，由一二線白領人群向三四線休閑人群滲透？

一二線白領人群與下沉市場的年輕人群某種程度上是存在圈層代溝的，它們的消費理念不盡相同，一個是有品質的辦公場景飲品需求，一個是潮流、休閑需求。如果一個原本產生于一二線城市的新式茶飲要走向三四線市場，就不得不面臨跨越圈層的問題。

例如，對小鹿茶而言，其在獨立前直到今天仍然與瑞幸咖啡在統一的平臺上，面對一二線的白領人群，可以說是生于一二線，但現在要走出去面臨三四線，這就面臨圈層跨越的問題。

好在，這一過程并不像拼多多往一線城市靠攏需要花大價錢補貼Iphone、筆記本電腦等產品那樣艱辛，從上到下的圈層跨越天然占據了錯位競爭的心智優勢。

小鹿茶用的是一二線品牌的定位，去攻占三四五線城市的市場，在強勢的輿論宣傳和瑞幸咖啡對標星巴克的前期優勢下，下沉市場的消費人群容易形成一線大牌的心智，在人人消費理念升級的今天，這種心智優勢的價值不言而喻。

此外，美團調研發現，超過半數的茶飲消費者希望商家能夠提供“預點餐”服務，瑞幸咖啡構建起了一套數字化的新零售模式，數字化門店、數字化供應鏈能夠形成數字化的用戶體驗，而小鹿茶自然承襲這套體系，仍然主打網絡預約、現場取用消費方式，相較于三四線傳統模式下的品牌，更容易符合互聯網生活方式下的年輕人群。

雖然定位改變了，從白領到休閑，從一二線到三四線，但小鹿茶背靠瑞幸，具備基礎、共通的心智優勢與互聯網基因優勢，剩下的，就看獨立后的品牌如何運作將之轉化融合到三四線休閑市場上了。

咖啡、茶飲兩條平行線快速走向交叉，下沉市場的變與不變

茶飲品牌做咖啡已經不是新聞，咖啡品牌做茶飲也早已是常態，現在，當咖啡與茶飲兩條市場的平行線交叉時，下沉市場的未來競爭就變得更清晰起來。

1、市場“劃江而治”，品牌“雙腿走路”成為行業常態

隨著下沉成為商業熱詞，幾乎所有能將觸角伸往下沉市場的平臺。

拼多多用高端消費電子產品往一二線城市走，天貓、京東用拼購往下沉市場走，加上原有市場優勢，都變成了“雙腿走路”。

連與瑞幸對標的星巴克，這幾年都大肆往下沉市場擴展，一度引發低線消費者“裝X”狂歡?，F在，瑞幸咖啡也在這么做，只不過咖啡品牌繼續主打一二線城市，盯住辦公場景下的小白領群體，而小鹿茶換了戰場，獨立后主打三四線城市，針對年輕群體做休閑場景。

咖啡更適合一二線城市白領群體，三四線爆發出強大銷售能量的年輕人群則用小鹿茶去滲透，按照中國食品產業分析師朱丹蓬的看法，瑞幸這種多品牌戰略匹配并符合新生代的消費思維和消費行為，“多品牌、多品類、多場景、多渠道、多消費群體將是整個中國消費品行業未來發展的趨勢?！?/p>

2、建構高品牌價值依然是這個賽道最高的競爭壁壘

星巴克對咖啡廳的定位，是作為“第三生活空間”存在，這是一種體驗場景式的打法，是星巴克“格調”的重要組成部分。

相對于一二線城市消費者對這樣的體驗已經十分熟悉，三四線消費者處在消費理念上升期，“很吃這一套”。某種程度上，星巴克在三四線城市受到歡迎，已經為小鹿茶探好了路，當它進入下沉市場復制星巴克“第三生活空間”體驗場景打法，樹立新潮、休閑等品牌形象時，就是在搶占新式茶飲第一品牌的高地。

品牌遍地稀釋消費者注意力的年代，新式茶飲的高品牌價值將會是這個賽道最高的競爭壁壘——它代表品質、代表心理滿足、代表更高的消費需求落地。

3、戰線越來越短，一切會以結果說話

騰訊、阿里開始入局，意味著留給新式茶飲跑馬圈地的時間不多了。

過去品牌們還能“此起彼伏”，現在已經到了快速驗證商業模式、證明盈利能力的時候了。

小鹿茶之所以要在城邦混戰最慘烈時加入戰局，除了機遇期到來，更因為這個時點它背后的瑞幸咖啡已經完成了商業模式的證明，品牌、品類、數字化運營管理、營銷、供應鏈既有資源……這些既有資源平移到小鹿茶身上，既能再造一個有足夠盈利前景的商業模式。

有媒體分析，二季度瑞幸門店級運營利潤為-5577萬，虧損率-6%僅為個位數，而一季度這個數字還是-44%，去年同期更是高達-75%，顯然，瑞幸的門店即將扭虧為盈。

此外，媒體們只看到了瑞幸上半年經營現金流-10億元，卻沒看到其中-6.28億來自一季度，二季度減少至-3.75億元。正如前文所言，門店規模效應正在顯現，未來經營現金流與門店運營利潤都將轉正。

而可能是數據給了瑞幸管理層信心，將這套商業模式體系化再培育一個小鹿茶獨立品牌去博取三四線市場，也就順理成章了。

從這個意義上看，瑞幸咖啡不但找到了固有業務的節奏，也開始通過體系化能力共享的方式，找到了集團式擴展的節奏，小鹿茶之后，有新的獨立品牌冒出也未可知。

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【完】

曾響鈴

1鈦媒體、品途、人人都是產品經理等多家創投、科技網站年度十大作者；

2虎嘯獎高級評委；

3作家：【移動互聯網+ 新常態下的商業機會】等暢銷書作者；

4《商界》《商界評論》《銷售與市場》等近十家雜志撰稿人；

5鈦媒體、界面、虎嗅等近80家專欄作者；

6“腦藝人”（腦力手藝人）概念提出者，現演變為“自媒體”，成為一個行業。

7現為“今日頭條問答簽約作者”、多家科技智能公司傳播顧問。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的从小鹿茶自立门户，看新式茶饮下沉市场的变与不变的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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