一位公司總裁讓一位高級管理人員負責一項失敗的業務。他唯一的指令是 “把它變成黑色”。在這一指令下達后的兩年內，這位新任高管將業務從虧損狀態轉變為盈利幾百萬的狀態。剛取得勝利，這位高管就宣布自己是更高職位的候選人，并表示他已經收到其他公司的邀請。 然而，公司總裁并不認同這位高管對自己行為的積極評價。事實上，總裁對這位高管處理事情的方式一點也不滿意。

自然，這位高管很沮喪，當他問自己做錯了什么時，公司總裁告訴他，他確實完成了他被要求做的事情，但他是單槍匹馬完成的，靠的是自己的人格力量。此外，這位高管被告知，他用那些公司認為是好員工的人取代了那些公司認為是順從的人。實際上，通過展示他自己的力量，他使組織變得更弱。他的老板說，除非這位高管改變他的獨裁方式，否則他不可能得到進一步的晉升。

這個小故事隱含了績效評估和目標管理的主要錯誤，即對評估內容的基本誤解。

績效評估有三個基本功能。(1)為每個人的表現提供充分的反饋；(2)作為修改或改變行為的基礎，使之成為更有效的工作習慣；以及(3)為管理者提供數據，使其能夠判斷未來的工作分配和報酬。績效評估概念是有效管理的核心。在發展和完善它的過程中，我們做了很多艱苦和富有想象力的工作。事實上，有大量的證據表明，績效評估是多么有用和有效。然而，目前的績效評估系統并沒有很好地發揮這些功能。

按照慣例的定義和使用，績效評估的重點不是行為，而是行為的結果。但是，即使例子中的行政人員實現了他的目標，他被評估的是他如何實現目標。因此，雖然這個系統聲稱要評估結果，但在實踐中，人們真正被評估的是他們如何做事–這在目標設定中沒有正式描述，而且很少有數據記錄。

根據我的經驗，任何管理者的工作的關鍵方面和大多數失敗的根源，實際上從未被描述過，那就是 “如何”。只要經理們評估目的，但實際上更重視手段，采用靜態的工作描述基礎，不描述 “如何”，并且沒有評估過程的支持機制，對績效評估的普遍不滿就必然會繼續下去。

事實上，一位人事部的權威人士把績效評估說成是 “我們行業的致命弱點 “1。 這些不足是如何影響績效評估系統的，以及如何糾正這些不足，為管理者提供現實的依據來判斷員工的表現，這就是本文的主題。 考核系統的不足之處 人們普遍認為，大多數正在使用的績效評估系統存在著許多內在的問題。

最明顯的弊端是。 無論對量化目標的績效評估的維度定義得有多好，對績效的判斷通常都是主觀的和印象性的。 由于評估沒有提供足夠的關于績效的細微差別的信息，管理人員利用評估來比較雇員以決定加薪，往往會做出武斷的判斷。

不同的管理人員，尤其是不同單位的管理人員，他們的評分通常是無法比較的。在一個單位工作出色的員工，在同一公司的另一個單位可能是不可接受的。 當加薪的依據是正態分布曲線，而正態分布曲線又是基于結果的評價而不是基于行為的評價時，有能力的員工不僅可能被拒絕加薪，而且還可能變得沒有積極性。 試圖將晉升和裁員的決定建立在評估數據的基礎上，會使這些決定面臨激烈的爭論。當提前退休的員工向聯邦當局投訴年齡歧視時，被告公司發現沒有足夠的數據來支持裁員的決定。

盡管管理人員被敦促自由和經常地提供反饋，但沒有內在機制來確保他們這樣做。當良好的表現沒有得到迅速認可時，反饋的延遲會造成挫折感，而當對長期以來的不足作出判斷時，則會產生憤怒。 幾乎沒有什么有效的既定機制來應對管理者對評估下屬的不充分感，或因對扮演上帝的愧疚而導致的癱瘓和拖延。

有些人可能會說，這些問題是管理者的缺陷，而不是制度的缺陷。但即使這完全是事實，管理者也是這個系統的一部分。績效評估需要被看作是一個技術，而不是一個涉及人和數據的過程，因此，整個過程是不充分的。 認識到績效評估存在許多不足，許多公司的經理們都不愿意做績效評估。

在其他公司，人們非常不愿意直截了當地做這些事情。人事專家將這些問題歸結為管理人員不愿意采用新的方法，以及擔心對下屬的自尊心造成不可挽回的傷害。在政府中，績效評估在很大程度上是一個笑話，而在私營和公共企業中，功績評級都是空洞的。 正如我已經指出的那樣，績效評估系統的主要問題之一是，被評估的是行為的結果而不是行為本身。

績效評估本身是個復雜的過程，Tita 的績效寶能幫助大家理清楚這些復雜的因素，從而幫助的企業將績效真正落地。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的绩效评估必知的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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