? ? ? ?剛剛過去的3·8大促，行業變化的暗流潛藏在不聲不響的水面之下。
拼多多將戰線提前至2月28日，并發放滿減消費券包；天貓延續了年貨節的官方直降做法；京東的百億補貼欄目在3月6日0點正式上線；短視頻平臺的電商直播間，低價的字眼也是頻頻出現。
沒有了充斥著成交數據的戰報，和以往618、雙十一等大促節點的短期降價不同，這一次3·8大促的意義更像是一聲號角，各家電商（各大電商平臺API數據調用）紛紛借此來喊話，他們打算把原來大促GMV的短兵交接，變成價格上的長線作戰。
? ? ? ?“定價即經營”，這是稻盛和夫的“經營十二條”里廣為流傳的一條。各大電商這場圍繞著低價的大戰，比的到底是什么？

零售的奧義，是低價
縱觀零售行業發展的歷史，每次有新的領先者脫穎而出，總是伴隨著更低的商品價格。而更低的價格，來源于對整個業態的創新和優化。
? ? ? ?1930年，美國人Michael Cullen創辦了全世界第一家現代化超級市場，他通過現代化的收銀、核算和訂貨系統，加快了商品的流通速度，降低了人工和倉儲成本。開業前夕，他預言“人們會擠破我的大門，因為我將帶領他們掙脫高價的桎梏，走入低價的樂園?！?br /> ? ? ? ?沃爾瑪自創立之初的一切經營策略，都以低價為出發點，在細節標準上會嚴格到半張包裝紙和半條繩子的維度，在戰略層面則愿意投入4億美元去發射專用衛星。沃爾瑪也因此在1987年建立起全球第一個物流數據的處理中心，實現了一個大型連鎖零售商的標準化和規?；?#xff0c;使低價和盈利兼得成為可能。
? ? ? ?到Costco，倉儲會員店這種新業態開始登峰造極。通過精簡SKU達到比傳統商超更低的運營費用，并且主動將銷售商品的純利潤壓縮至幾乎為0，Costco用低價高質吸引到大量消費者，創造出通過會員費賺錢的新模式。
而隨著電商渠道的出現，將零售從重資產行業轉變為輕資產，省掉了昂貴的地產、店面租賃費用，甚至節省了大量消耗成本的中間環節，就在成本上占了優勢，使價格成為電商從創立之初就秉持的殺手锏。
不管是通過技術創新去推動還是通過先進管理去優化，零售行業的競爭內核在于效率的提升，但價格是最重要的表現形式。
在對低價的追逐中，京東是一個典型，也是一個異類。
從2010年開始，京東陸續在圖書、家電等已經有巨頭盤踞的領域突出重圍，最大的“武器”就是提供比傳統渠道更低的價格。
? ? ? ? 然而，在追求低價的同時，京東又選擇以自營模式起家，自建倉儲、物流，搭建起從工廠到消費者手中的商品零售供應鏈，放棄了電商輕資產的模式，成為唯一一家重資產的電商企業，但也在商品質量、物流速度和服務水平上建起了護城河。
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? ? ? ?歸根到底，零售的本質是要為消費者提供低價好物。絕對的低價有著永恒的吸引力，但并不是唯一的決定性因素。劉強東將用戶體驗細分為產品、價格和服務三要素，在不同的時代背景和客觀條件下，消費者對這三要素的優先度會有浮動變化，零售商也需要因時因地制宜。
而此時此刻，所有電商企業面臨的毫無疑問是個新的競爭轉折點。
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低價只能是渠道和品牌的博弈？
對價格重新審視后的新要求，可以概括為：要低價，但不要劣質品的低價，也不要包裝出來的低價。

? ? ? “顛覆性創新”理論創始人克萊頓·克里斯坦森曾做過一次創新調研：絕大部分企業做的新產品，只有5％能獲得成功。剩下95%的產品所花費的研發費用，便成了沉沒成本。兩個數字之間的差距，對品牌來說就是巨大的成本負擔。不管是零售渠道還是供應商，都希望通過C2M模式提高企業新品研發的成功率，找到針對該痛點的一種解法。

? ? ? 比如說，Zara、優衣庫等快消服裝品牌就在不斷嘗試C2M，希望在滿足消費者個性化需求的基礎上持續提升效率。
這種模式，同樣是各大零售電商渠道重點投入的戰略。其中，京東背靠渠道優勢和供應鏈技術，打造了3C家電、生鮮食品等多個賽道的C2M反向供應鏈，相比生產成本和倉儲成本較低的服裝，這些賽道門檻更高。
其中一個典型例子，是京東超市烘焙類商品暢銷榜第一的提拉米蘇。京東生鮮烘焙類目買手劉澤宇，根據對行業的觀察分析，他和團隊發現提拉米蘇品類的產品大多使用人造奶油為原材料，消費者對原料更好的冷凍蛋糕存在更多的需求。這類食品，保存期短、對冷鏈技術要求高，因此研發成本高。
? ? ? ? ? ?發現需求后，京東超市有針對性地與源頭工廠達成合作，希望研發出一款100%動物奶油和動物黃油、不含防腐劑的冰鮮提拉米蘇蛋糕，同時保證低價。
為此，京東超市的買手團隊從最上游選廠、訂貨，在口感、原料、品控有保障的前提下，選擇了成本報價最低的工廠和商品。在研發過程中，依靠渠道穩定的流量和數智化供應鏈，京東超市通過快速將銷量提升到行業前幾名的操盤能力，快速消化新產品庫存，減輕了產品迭代的成本，進而能夠不斷提高產品質量。
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? ? ? ? 此外，因為深入地掌握從交易到履約、服務的完整供應鏈，京東超市不僅能根據消費者反饋為工廠提供產品味道和口感方面的建議，還能夠提出包裝盒如何設計才能適應快遞配送模式、配方如何調整才能更適合冷鏈運輸等方面的精確需求，進一步提升了研發的回報率。
在對蛋糕本身的配方反復調整了約20次后，京東超市最終研發出一款受到消費者好評的提拉米蘇蛋糕，截至目前銷量已超20萬。
? ? ? ? 價格優勢是暢銷的前提。京東穩定的渠道流量帶來了規模化采購，分攤了原料、生產等環節的成本。而京東后端的供應鏈，也降低了倉儲和流通成本。
在采購鏈條長、季節性強、倉儲要求高的生鮮類目上，京東供應鏈控制成本的能力，體現得更為突出。
榴蓮以每個數百元的售價成為當今昂貴的水果之一，長期以來，國內市場被泰國榴蓮壟斷，價格較高、銷售周期較短。
2022年9月，中國放開越南榴蓮進口政策，京東生鮮買手胡威在那之前已經開始尋找好的貨源。越南干堯榴蓮最好吃的時候是11月到1月，如果探訪原產地、找供應商等前置環節沒有提前規劃好，很容易錯過最好的銷售時期。
通過京東超市長期以來在水果行業深耕，胡威第一時間找到了合適的合作供應商，幫忙找果園看果子，對熟度、糖分、水分等各項標準采取了嚴格的品控，再通過規?；少徟c果園進行低價談判。
簽完了130噸榴蓮的包銷協議，京東超市把它們從胡志明市走陸路運輸到廣州，到達國內后，再由雙班貨車司機晝夜不停地奔馳，把榴蓮送往各地大倉。2022年11月8日，首批13噸干堯榴蓮被拉進了京東北京的大倉，接著，出現在京東超市的頁面上。
在這整個過程中，京東的冷鏈技術將貨柜溫度保持在13攝氏度到15攝氏度，這個溫度能夠最大程度地讓榴蓮熟度不變，減少了果品的損耗。又通過數智化供應鏈進行智能補貨和協同，降低了倉儲費用。二者相加，意味著節省了不少履約成本，也意味著消費者能夠以實惠的價格吃到時令的干堯榴蓮。

? ? ? ? ?決心不光體現在平臺內商家生態的變化，消費者最為關注的百億補貼，也是一步重要的棋。
京東集團CEO徐雷在2022年年度財報發布后的電話會議中談及百億補貼時，先是表示“補貼對于利潤率影響非常低，我們有信心控制這一影響”，然后又說到，京東常態化百億補貼的目的，是希望引導用戶從大促囤貨到認可天天低價，拉動以前占比相對較低的日銷。
翻譯一下，不管是開放生態還是百億補貼，京東想要做的，是重新構建起一個消費者能隨時放心買低價的場域。就比如之前提到的提拉米蘇，不管是大促期間還是平時，價格都沒有太大浮動，始終做到同品質產品中的低價。
相比打下3C等高單價商品的價格，整體降低購買頻率更高的民生必需品的價格，難得多，卻更能滲透進消費者生活的方方面面，使其重新塑造起對京東的低價心智。
為此，京東超市已經做好了成為先鋒的同時打持久戰的準備。“面對任何一場仗，我們會通過各種方法去實現。”譚橋英這樣表達京東超市自上而下的決心。在大促這樣高流量的節點，京東超市會設立專門團隊，通過人工與機器相結合的方式去確保價格優勢，對數萬個高頻購買的SKU進行全網比價。而在日銷中，則會通過智能中臺和業務部門的配合，更多地依靠機器系統地進行比價。
京東超市推動全網比價的底氣，則來源于十多年來構建起的供應鏈體系，能夠為全產業鏈帶去效率的提升。
對于大品牌商來說，京東超市能夠幫助其實現全渠道多終端多場景的營銷和銷售觸達，從下沉市場挖掘增量。
對于更多的供應商來說，京東超市能夠幫助其更好地釋放產業活力，甚至幫助地區實現鄉村振興。
對于所有的消費者來說，則能夠通過高質量又實惠的一塊蛋糕、一個榴蓮、一桶油開始，提高生活品質。
Retail is detail。零售的盈利空間，是依附于供應鏈的每一個細節，通過更低的運營成本和更高的運營效率去實現的。不管是通過縮減流通環節降低加價率，數字供應鏈技術提升流通效率，還是通過集中化規模采購攤薄成本，又或者依靠買手貫徹低價好物的信念，從全世界范圍內不斷尋找同等質量更低價格的貨品，這些都是方法，也是支撐京東超市將低價進行到底的法寶。引入更多中小商家共建開放生態，更體現了京東超市進一步促進低價策略的決心。
這意味著，低價絕不僅僅是一次大促節點的閃電戰。能把低價持續多久，并保持消費者體驗和上下游的健康生態，才是決定零售電商前路的勝負手。

總結

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