京東要轉(zhuǎn)型成為互聯(lián)網(wǎng)零售基礎(chǔ)服務(wù)商。互聯(lián)網(wǎng)B2C零售，阿里淘寶和天貓、京東和1號店，占了中國線上B2C零售的85%份額，大樹底下難以再長出新大樹。

那讓傳統(tǒng)線下的零售怎么上網(wǎng)？或者應(yīng)該不應(yīng)該上網(wǎng)？新零售是不是就是線下跑到線上，然后搞成全渠道銷售呢？現(xiàn)在線下零售（商場、超市、門店、便利店）都變成了什么樣？他們應(yīng)該如何走向未來？這是我思考便利店的初衷。

一、新零售和老零售的本質(zhì)區(qū)別

老零售，講究的是什么？是管道，趕快地把商品從生產(chǎn)廠銷售給最終消費者。管道又粗又短又流速快，這才是重要的。

所以老零售特別講究什么？講究：圈好地段（消費者流量啊）、圈好商品（價格又低質(zhì)量又好品牌又好，美得你）、圈好店鋪（老板會經(jīng)營啊）。好像只要全好這些寶貴資源，銷售就蹭蹭的增長了。

后來競爭越來越激烈，就開始講究人效、坪效（商業(yè)店鋪租金很貴的）、凈利潤。

但是現(xiàn)在，已經(jīng)進入了商品淤出的時代了，政府都已經(jīng)強制搞供給側(cè)改革了。滿足消費者日常吃喝用的消費品已經(jīng)成為最基礎(chǔ)的需求了。

我過去的一位老板曾在美國生活過，他說，人啊，越有錢，買的東西越不是必需品。當(dāng)時買，就是覺得心情好、好玩、消費的爽。

中國最強勁的消費主力軍：一億中產(chǎn)和最沒有財富緊迫感的90后一代，已經(jīng)快到了這個地步。

所以，現(xiàn)在的新零售，必須以消費者為中心，而且是以精準(zhǔn)的消費者群體為中心。

到底是什么業(yè)態(tài)不重要，只要是消費者體驗流暢、消費得爽。

所以啊，現(xiàn)在大家看到很多新出來的零售業(yè)態(tài)，讓很多老零售人看不懂。干嘛搞這么？因為啊，現(xiàn)在的目標(biāo)、衡量指標(biāo)，全和過去經(jīng)典老零售已經(jīng)完全不一樣了

二、新零售為什么總是從便利店入手

零售有幾個主要業(yè)態(tài)：商場、超市、門店、便利店。

商場現(xiàn)在被電商擠壓的越來越增多體驗性服務(wù)性業(yè)態(tài)了，如電影、KTV、咖啡、餐飲、游藝廳、藝術(shù)培訓(xùn)班、淘氣堡。

超市現(xiàn)在被電商擠壓的越來越增多不好倉儲物流的品類，如蔬菜、水果、海鮮、活魚、冷凍食品、易碎食品。

門店現(xiàn)在都在搞線上線下全渠道銷售，線上入住各大電商平臺（淘寶天貓、京東、當(dāng)當(dāng)、蘇寧國美、聚美、唯品會），而且自己搞微信服務(wù)號、微信附近小程序、微店，甚至搞獨立Web網(wǎng)上網(wǎng)店和App。阿里宣揚的新零售：統(tǒng)一線上線下精準(zhǔn)營銷、統(tǒng)一供應(yīng)商采購、統(tǒng)一訂單管理、統(tǒng)一庫存管理、統(tǒng)一倉儲物流、統(tǒng)一移動支付、統(tǒng)一會員體系、統(tǒng)一會員ID和會員畫像、統(tǒng)一會員信用、統(tǒng)一消費信貸和供應(yīng)鏈信貸。可能阿里的這個全渠道統(tǒng)一零售方案，還挺適合門店的。

便利店，這里最薄弱。為啥？因為這里有中國670萬螞蟻雄兵夫妻老婆煙酒茶店，他們占據(jù)了大量的快消品流量，況且還有電商現(xiàn)在也在猛搞快消品。外國常見的便利店業(yè)態(tài)：餐飲食堂，還被中國的小飯店、街邊攤、外賣給分流了。即使是蔬菜、水果品類，還被中國的集貿(mào)市場、早市菜市場、社區(qū)門外水果攤給瓜分了。這種復(fù)雜商業(yè)環(huán)境，在日本、歐美都不常見。

但是，便利店是投資最小（相對大商場大超市），開辦最快（不怎么裝修，300-500平米甚至更小就可以擺貨開業(yè)）、高頻消費（可以快速探測市場需求和商業(yè)模式驗證）、離消費者最近（抓住人）。

就如同日本科學(xué)家做研究，總是把高深的技術(shù)放到玩具機器人娃娃里（google 人工智能也放到AlphaGo圍棋里），這樣可以快速讓一項技術(shù)被掌握資源的老板以及不明覺厲的消費者所關(guān)注所接受。

所以，零售創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，從便利店切入就最好了。至于以后是擴展到連鎖門店還是超市還是商場，那就是未來根據(jù)顧客需求調(diào)整唄。反正新零售是以顧客需求為中心的，業(yè)態(tài)是跨界模糊的。

三、新零售的便利店怎么切入

有兩種模式目前證明是失敗的：

1、和全國連鎖零售百強合作：強強合作、強弱合作都不成功。地位不對等或者大家都強勢都想當(dāng)Owner，不行。京東曾經(jīng)搞O2O時這么搞過，失敗了，后來京東的O2O就回歸到了自己的老本行：配送到家。

2、收購670萬夫妻老婆店進行升級改造：不行。這么多螞蟻雄兵，即使是趕豬，幾年也趕不完。而且全是農(nóng)民孩子炕頭式的思維（和房子拆遷要拆遷款一樣的難），玩不轉(zhuǎn)。京東目前在搞新通路，也不這么搞。京東曾經(jīng)搞過農(nóng)村電商、農(nóng)村推廣員、農(nóng)村京東幫，發(fā)現(xiàn)搞不動。

現(xiàn)在有兩種模式目前證明可行：

1、類如家模式：在現(xiàn)在的零售便利店旁邊租商鋪開店。很多人覺得這不可思議，人家旁邊有店了你還開，這不是找死么？嘿嘿，這說明這里面有水。單點店，總是干不過有組織的連鎖產(chǎn)業(yè)鏈模式。

2、類中商惠民、匯通達模式：不搞連鎖各種統(tǒng)一，而是做總代、傾銷給零售終端網(wǎng)絡(luò)。

四、什么人可能會走出新零售的便利店

我個人認(rèn)可互聯(lián)網(wǎng)人+傳統(tǒng)便利店人的組合。

互聯(lián)網(wǎng)人最擅長搞長尾碎片市場的整合。便利店人有經(jīng)典零售的經(jīng)驗?；ヂ?lián)網(wǎng)人最擅長用自動化工具、互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)、消費者粉絲營銷這些手法，讓零售網(wǎng)絡(luò)和消費者全程貫穿、大數(shù)據(jù)沉淀、數(shù)據(jù)洞察分析、流程改進優(yōu)化。這種思維和能力，傳統(tǒng)批發(fā)人零售人一般很少具備。

我看好便利蜂，雖然我不知道它未來會做成什么樣，但它的開球開的不錯?；ヂ?lián)網(wǎng)部分的團隊是去哪兒技術(shù)團隊、線下地推BD團隊，零售部分的團隊是原7-11北京地區(qū)團隊。而且便利蜂的實際控制人也是資本人：駱駝資本 莊辰超。想想很多想搞新零售便利店的創(chuàng)業(yè)者，為找錢就頭疼的要死，很多都死在了現(xiàn)金流上。便利蜂沒有這個后顧之憂。

五、新零售的便利店怎么盈利

我也不知道新零售的便利店怎么會創(chuàng)新性盈利。但是我們用經(jīng)典零售的：選址、選品、定價、采購、促銷、粉絲、庫存周轉(zhuǎn)、現(xiàn)金流、人效、坪效、毛利這些指標(biāo)來衡量，發(fā)現(xiàn)新零售在這些指標(biāo)方面肯定是優(yōu)于經(jīng)典零售的。

而且新零售用物聯(lián)傳感器識別、人工智能人臉識別、人工智能商品識別、室內(nèi)定位識別，能做到和線上一樣的用戶識別、用戶畫像、用戶購買行為，然后有持續(xù)的數(shù)據(jù)來做持續(xù)的改進分析。而傳統(tǒng)的零售收集不到全鏈條線下數(shù)據(jù)，所以也不知道如何快速的感知與改進。

新零售一定在用戶購買路徑方面非常的短，反正現(xiàn)在的主力消費者是70-90后，他們都是智能手機的熟練者（看看微信掃碼支付微信紅包就知道了），所以我非?？隙?#xff0c;Amazon Go全自動購物過程體驗，會在中國率先實現(xiàn)并普及。中國就是這樣興盛活力。

就如同京東一樣，過去從3C品類擴展到服裝品類，還擴展到彩票、電影票、機票、旅行社等票務(wù)業(yè)務(wù)，又?jǐn)U展到消費金融、供應(yīng)鏈金融、風(fēng)險投資控股。

新零售便利店如何盈利，我們只能隨著落地實現(xiàn)發(fā)展，根據(jù)客戶需求數(shù)據(jù)分析驅(qū)動來添加吧。

六、新零售便利店要不要像7-11增加食堂和生鮮

中國市場業(yè)態(tài)復(fù)雜。我個人是這么看啊，先把標(biāo)品的連鎖產(chǎn)業(yè)鏈用高技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)IT系統(tǒng)、大數(shù)據(jù)、現(xiàn)代化管理改造好、優(yōu)化好，就能產(chǎn)生很大的效能，你看如家、匯通達，都是看似從事的是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，但就這么一升級，就是一家巨頭公司。

就說便利店，中國最大的便利店連鎖是中國石化易捷，有27000家店。中國民營連鎖便利店，是美宜佳，主要在廣東、湖南一帶發(fā)展，有10000多家店。

我們不說5年，更不說10年。我們總是對短期太悲觀，對長期太樂觀。所以我們設(shè)定3年來談話。如果在3年內(nèi)，有人能做到5萬家，那他肯定是黑馬了。由于整合產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化，所以它給社會帶來的流通效率、成本改善，是非常威力巨大的，這就夠了。別小看這一小步進步，只要規(guī)模足夠、消費巨大，對于中國社會這個能量就巨大。就如同我曾經(jīng)也看不起做軟件賣軟件的SaaS商，不還是做軟件賣軟件么，而且客單價還那么低，還死犟嘴不定制。沒想到人家都唰唰唰融資了，為啥，因為比過去更高效率更低成本更高質(zhì)量的大規(guī)模安裝部署、初始化、即開即用、自動化監(jiān)控快速查錯快速升級。這就比過去先進了，就前進這一步，在中國的紅利下和規(guī)模下，這就夠了。（當(dāng)然現(xiàn)在你這樣做SaaS就不行了，現(xiàn)在的SaaS進入了行業(yè)化，未來才會進入業(yè)務(wù)+SaaS軟件（軟件不賣只當(dāng)做自己給客戶更高效率提供業(yè)務(wù)服務(wù)的工具）的3.0階段）。

聽聞便利蜂收購了7-11北京最大的堂食中央工廠呀咪呀咪，看起來是準(zhǔn)備做堂食。堂食、生鮮、自有商品，是外國便利店在高租金商鋪下還能保持高毛利的基礎(chǔ)。

但我對搞堂食還是有擔(dān)心的，畢竟和快消零售是兩個業(yè)態(tài)。所以放到5年來看可能是合適的。盒馬鮮生是零售+堂食、永輝超級新物種也是，他們都從電商不擅長的生鮮+堂食切入。

至于對搞生鮮，我更是擔(dān)心的。因為中國整個農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈都薄弱的嚇人。好像聽過一個故事，說日本人到北京邊緣區(qū)縣去種植農(nóng)業(yè)，先把土地荒三年，因為中國的土地重金屬污染、化肥農(nóng)藥太濫，必須把土地、空氣、陽光養(yǎng)好，才能產(chǎn)出合格的農(nóng)產(chǎn)品。但中國人誰這么干？中國農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化薄弱（家庭承包責(zé)任制），農(nóng)業(yè)風(fēng)投少、自有農(nóng)業(yè)資金少，所以人窮志短馬瘦毛長，大家只能趕快每年產(chǎn)出，誰也不會把土地歇三年。所以啊，生鮮，可以看10年。當(dāng)然，不排除先把好倉儲物流運輸、高客單價的生鮮類產(chǎn)品先做起來。

對于自有商品，我過去本來是沒有信心的，但是看了線上的網(wǎng)易嚴(yán)選和線下的名創(chuàng)優(yōu)品，我反而有信心了。中國的品牌商品，很多成本是被品牌塑造、產(chǎn)品包裝、營銷活動推廣、渠道代理分銷占據(jù)了，真正的產(chǎn)品成本其實很低。如果是自有商品，由品牌連鎖便利店背書（一定要先成為品牌店啊，不要一上來就這么搞啊），這些成本就都可以剩下，產(chǎn)品品質(zhì)高了，價格卻低了，這就合適了。況且中國是個代工廠大國而非品牌大國，所以很多商品并非是品牌，有這個基礎(chǔ)就很好，正好可以做自有品牌。有人說德國零售巨頭ALDI不敢進入中國就是自有商品這里不行，我就舉出名創(chuàng)優(yōu)品案例。當(dāng)然很多人也說名創(chuàng)優(yōu)品是物品不是食品，中國食品安全問題更嚴(yán)重。

總結(jié)

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