一 引子

永遠忘不昨晚那一幕：一向不茍言笑的老總居然一邊和助理開著玩笑，一邊吹著口哨巡視一圈開發大廳，然后哼著小曲蹩進了洗手間——千年難遇啊！
我知道，這一切都是因為一個項目的緣故……

二 外包

我是一家軟件公司的項目經理，我們企業管理系統開發為主要業務。在許多項目中，我們自己開發基礎數據庫和應用平臺，具體的業務系統則外包出去以節約成本。

隨著公司業務的發展，分包這種開發形式也逐漸暴露出許多問題來：
一方面，接包的開發者素質參差不齊，一些小型軟件公司還有一些流程上的管理，而那些帶著研究生開發的大學導師、社會上的小型SOHO開發團隊，則很難有良好的項目管理。于是項目質量、成本和交付都難以控制，造成許多項目難以達成驗收，少數項目甚至被迫宣布核銷——誰都知道核銷兩個字背后的意義。
另一方面，由于我們是業務系統外包，外包方可以直接和客戶溝通需求，也順帶做一些客戶關系。長期下來，一些做得好的外包商在把握好了客戶關系和業務需求后，居然對我們進行信息屏蔽，客戶認他們反而不認我們了，例如江西有一個項目我們升級平臺，客戶居然要外包商簽字批準了才允許升級，搞得公司極其尷尬。

為了進一步拓展業務，公司在通過ISO9001質量體系認證后，又在著手策劃進行CMMI3級的推進，在此之前，公司領導決定先要對外包型項目進行整頓。
“如果說每一個分包項目，是一塊積木的話，我們就是那個用積木搭建埃菲爾的人，我們既要保證每一塊積木的質量，還要保證整個工程的質量。分包項目，既要做到質量進度可控，更要做到對業務的控制！”
公司總經理在經營業務會議上的一席話，把沉甸甸的壓力加到了我們項目管理者的肩上。
是啊，既要QCD可控，又要把握好業務，還要配合CMMI的推進，怎么做呢……

三 SPP

我是去年知道M項目的，那個時候，項目還在售前階段。隨著項目一步步走向確定，公司在積極策劃投標的同時，也賦予了這個項目另一個意義：外包整頓的試點項目。
在投標前一個月，我被任命為這個項目的預備項目經理，并著手進行項目策劃。

一個合理的方法論和一個合適的項目管理工具是很重要的，我希望的是一個簡明的開發流程和相應的工具，而這個工具能夠很好的支持對虛擬團隊，也就是外包開發團隊的管理。
在工具的選擇上我最早考慮的是Rational的套件，但一方面由于太貴，另一方面Rational過程過于重型，90萬的項目有些大材小用了；后來有人推薦SourceForge.net，感覺功能比較完善，但是因為是英文版的東西，用起來總感覺比較生澀，畢竟我們總是偏向母語的，用英文寫Bug報告，也太……麻煩了。

SPP方法論就是在這個時候讓我有了眼睛一亮的感覺：把項目過程簡化為“啟動”、“執行”和“收尾”，去除了大型方法論的項目策劃和項目監控過程；采用迭代的開發模型，能夠靈活的進行版本控制；對團隊成員的職責進行明確定義，這樣可以比較好的管理外包團隊……
后來發現SPP方法論是上海貝爾的林銳博士提出的，相應的管理軟件是上海漫索的RDMS平臺。我是看著林銳博士的《高質量程序設計指南—C++/C語言》做第一個項目的，出于對林銳的信任，我和幾位SPEG的兄弟試用了一下RDMS平臺。
這個平臺雖然在功能上不如SourceForge完善，但是能看出平臺在配置管理上下了功夫，把DocCenter文檔管理系統、Future 4.1項目管理系統結合起來，能夠比較好的管理外包團隊，控制產品的質量、成本和進度。這正是我們想要的。

四 RDMS

SPP支持對過程的靈活裁減，讓我們能夠對分包商管理提出比較可行的方案，結合RDMS平臺，我們提出了具體的項目管理方案：

1 RDMS平臺采用B/S架構，我們在公司總部服務器上部署了一個RDMS平臺，分包商可以遠程登陸這個系統來進行相關的操作。
2 使用Future 4.1研發項目管理系統，我們把本公司項目組和每一個分包商都作為一個部門來對待，相應的分包項目就建立在這個部門下，并賦予外包商負責人項目經理的權限。
3 總體項目的項目經理，賦予的是所項目相關部門的領導權限，這樣，我可以通過系統，協調跨分包商任務的執行。

隨著項目的進行，RDMS平臺的優勢也逐漸發揮出來。
SPP的理念是簡化項目策劃和監控的過程，體現在RDMS平臺上，就是對這兩個過程的高度自動化。在需求分析階段，我們能夠很好的對需求進行審批和跟蹤，并清楚地掌握每一個分包系統的業務邏輯；而作為分包商，不需要再撰寫冗長的需求分析報告，也讓他們不大不小的松了口氣。
SPP強調進行迭代開發，體現在RDMS平臺上，就是完善的版本控制和缺陷跟蹤功能，由于系統能夠清晰的顯示各個版本的需求規格，節約了測試人員了解系統的時間，這也使得我們的測試人員能夠在關鍵階段參與分包系統的測試，這樣，分包項目的質量控制成為了現實。
DocCenter文檔管理系統在項目進行過程中派上了用場，許多會議紀要、溝通記錄和郵件記錄在項目過程中產生，我們為每個分包商的每一個項目，都建立了相應的文件夾，并要求他們及時把文檔上傳到系統中，DocCenter自身具備良好的版本管理功能，所以文檔名后面不需要添加日期編號，這也給我們帶來了小小的方便。

不得不提的是，系統之外我們也采取了許多輔助措施。比如，我們和商務部門確定了一個流程，就是分包商提交的付款通知單上，必須有我方項目經理的簽字，財務才能通過審批，走付款流程。換句話說，只要我們的項目經理不批，那么分包商就拿不到錢。
與此類似的，我們還定期到分包商的開發現場去進行巡檢，了解實際的開發狀態；不定期和各個的業務系統的客戶進行溝通，了解他們對系統的看法……
事實證明，這類“盤外招”能很有效的控制分包商，讓他們切實在內部推進RDMS平臺，提升自身的管理能力。

五 尾聲

持續上升的客戶滿意度讓銷售的工作越來越好做，迭代開發讓客戶對我們解決問題的能力越來越有信心，由于緊密的管理模式，公司與分包的合作過程越來越可控……所有一切，都預示著一個好結局的到來：
昨天，M項目的甲方負責人，爽快的在終驗證書上簽了字——此時距離我們最后一個版本的完成還有3周——提前驗收！這是公司前所未有的事情！與此同時，二期項目的合同也已經開始起草，客戶希望在M項目最后一個版本Release的同時，M項目二期也開始實施。
雙喜臨門，于是就有了文章開頭的一幕。

如果說，M項目是我們用積木成功搭出的一座埃菲爾鐵塔，那么這座塔絕不代表著公司擁有了比原來更強的整體能力，我們還要搭出更多的埃菲爾鐵塔，甚至金字塔，用這一切來證明M項目的成功絕不是偶然！

目前，公司已開始在多個項目中推廣SPP方法論和RDMS項目管理平臺，由于這套方法是基于CMMI3級的，因此我們把兩個重點項目列為了CMMI3級的建設項目。
一切都在往好的方向發展，這給了我們信心，讓我們看到了一條通往成熟的道路。在我們心中，還有一個愿望，那就是能夠親自拜訪林銳博士，感謝他提出的SPP方法論，我們要用經驗與他交流，進一步完善SPP方法論，讓更多人從RDMS項目管理平臺中受益。

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總結

以上是生活随笔為你收集整理的用积木搭出的埃菲尔铁塔的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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