项目的三种组织结构形式分析与比较
最近在做相關(guān)的作業(yè)，看到三種組織結(jié)構(gòu)形式，就記錄一下。
首先，組織的定義是什么？
美國(guó)的管理學(xué)家巴納德認(rèn)為，由于生理上的、心理上的、物質(zhì)的、社會(huì)的限制，人們?yōu)榱诉_(dá)到個(gè)人的和共同的目標(biāo)就必須合作，于是形成群體，即為組織。 因此，企業(yè)開發(fā)一個(gè)項(xiàng)目，以組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行活動(dòng)，不光是企業(yè)盈利的需要，更是個(gè)人在生理上，心理上，社會(huì)性，物質(zhì)性的共同需要。
而項(xiàng)目管理的系統(tǒng)方法要求項(xiàng)目經(jīng)理總是以更大的組織環(huán)境背景來(lái)看待他們的項(xiàng)目。由此可見，組織結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)格外的重要，要求也更高，更加講求項(xiàng)目經(jīng)理在其中的發(fā)揮效率。
目前來(lái)看，主要有三種組織結(jié)構(gòu)形式，分別是職能型組織結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)，矩陣型組織結(jié)構(gòu)。接下來(lái)我會(huì)分別對(duì)這三種項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，分析它們的優(yōu)缺點(diǎn)，適合什么樣的企業(yè)和項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理是否能在其中發(fā)揮最大的本領(lǐng)。
首先是職能型組織結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)圖大約是這樣的。
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職能型組織結(jié)構(gòu)是一種常規(guī)的線型組織結(jié)構(gòu)。采用這種組織結(jié)構(gòu)時(shí)，項(xiàng)目是以部門為主體來(lái)承擔(dān)項(xiàng)目的，一個(gè)項(xiàng)目由一個(gè)或者多個(gè)部門承擔(dān)，一個(gè)部門也可能承擔(dān)多個(gè)項(xiàng)目，有部門經(jīng)理也有項(xiàng)目經(jīng)理，所以項(xiàng)目成員有兩個(gè)負(fù)責(zé)人。這個(gè)組織結(jié)構(gòu)適用于主要由一個(gè)部門完成的項(xiàng)目或技術(shù)比較成熟的項(xiàng)目。
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職能型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)如下：
（1）以職能部門作為承擔(dān)項(xiàng)目任務(wù)的主體，可以充分發(fā)揮職能部門的資源集中優(yōu)勢(shì)，有利于保障項(xiàng)目需要資源的供給和項(xiàng)目可交付成果的質(zhì)量，在人員的使用上具有較大的靈活性。
（2）職能部門內(nèi)部的技術(shù)專家可以被該部門承擔(dān)的不同項(xiàng)目共享，節(jié)約人力，減少了資源浪費(fèi)。
（3）同一職能部門內(nèi)部的專業(yè)人員便于交流、相互支援，對(duì)創(chuàng)造性地解決技術(shù)問題很有幫助。同部門的專業(yè)人員易于交流知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目成員在事業(yè)上具有連續(xù)性和保障性。
（4）當(dāng)項(xiàng)目成員調(diào)離項(xiàng)目或者離開公司，所屬職能部門可以增派人員，保持項(xiàng)目技術(shù)的連續(xù)性。
（5）項(xiàng)目成員可以將完成項(xiàng)目和完成本部門的職能工作融為一體，可以減少因項(xiàng)目的臨時(shí)性給項(xiàng)目成員帶來(lái)的不確定性。
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職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)如下：
（1）客戶利益和職能部門的利益經(jīng)常發(fā)生沖突，職能部門會(huì)為本部門的利益而忽視客戶的需求，只集中于本職能部門的活動(dòng)，項(xiàng)目及客戶的利益往往得不到優(yōu)先考慮。
（2）當(dāng)項(xiàng)目需要多個(gè)職能部門共同完成，或者一個(gè)職能部門內(nèi)部有多個(gè)項(xiàng)目需要完成時(shí)，資源的平衡就會(huì)出現(xiàn)問題。
（3）當(dāng)項(xiàng)目需要由多個(gè)部門共同完成時(shí)，權(quán)力分割不利于各職能部門之間的溝通交流、團(tuán)結(jié)協(xié)作。項(xiàng)目經(jīng)理沒有足夠的權(quán)力控制項(xiàng)目的進(jìn)展。
（4）項(xiàng)目成員在行政上扔隸屬于各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目成員沒有完全的權(quán)利，項(xiàng)目經(jīng)理需要不斷地同職能部門進(jìn)行有效的溝通，以消除項(xiàng)目成員的顧慮。當(dāng)小組成員對(duì)部門經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理都要負(fù)責(zé)時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理經(jīng)常是復(fù)雜的。對(duì)這種雙重報(bào)告關(guān)系的有效管理常常是項(xiàng)目最重要的成功因素，而且通常是項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任。
總的來(lái)說(shuō)，采用職能型組織結(jié)構(gòu)，就是以部門為主體，可以充分發(fā)揮職能部門的資源集中優(yōu)勢(shì)，人員安排更加靈活，資源分配更加靈活，技術(shù)人員之間交流方便；但是缺點(diǎn)也是顯而易見，以部門為主體的結(jié)構(gòu)在完成項(xiàng)目的時(shí)候，就會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)經(jīng)理，一個(gè)是項(xiàng)目經(jīng)理，一個(gè)是部門經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利很小或者沒有，沒有全職參與項(xiàng)目工作的職員，人員流動(dòng)性很大，項(xiàng)目經(jīng)理由于不是主體，多半為兼職，項(xiàng)目經(jīng)理的一般頭銜為項(xiàng)目協(xié)調(diào)人和項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目管理或行政人員多半是兼職。
項(xiàng)目經(jīng)理在這種結(jié)構(gòu)下很難有發(fā)揮自己才華的時(shí)候，大多數(shù)情況下是與部門經(jīng)理，行政人員配合協(xié)調(diào)完成項(xiàng)目。
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接下來(lái)是項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)圖大約是這樣的。
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項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)中的部門完全是按照項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)置，是一種單目標(biāo)的垂直組織方式。在項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目經(jīng)理有足夠的權(quán)力控制項(xiàng)目的資源。項(xiàng)目成員向唯一領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。這種組織結(jié)構(gòu)適用于開拓性等風(fēng)險(xiǎn)比較大的項(xiàng)目或進(jìn)度、成本、質(zhì)量等指標(biāo)有嚴(yán)格要求的項(xiàng)目，不適合人才匱乏或規(guī)模小的企業(yè)。
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項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)如下：
（1）項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目可以全權(quán)負(fù)責(zé)，可以根據(jù)項(xiàng)目需要隨意調(diào)動(dòng)項(xiàng)目的內(nèi)部資源或者外部資源.
（2）項(xiàng)目型組織的目標(biāo)單一，完全以項(xiàng)目為中心安排工作，決策的速度得以加快，能夠?qū)蛻舻囊笞鞒黾皶r(shí)響應(yīng)，項(xiàng)目組團(tuán)隊(duì)精神得以充分發(fā)揮，有利于項(xiàng)目的順利完成。
（3）項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目成員有全部權(quán)利，項(xiàng)目成員只對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，避免了職能型項(xiàng)目組織下項(xiàng)目成員處于多重領(lǐng)導(dǎo)、無(wú)所適從的局面，項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目真正、唯一的領(lǐng)導(dǎo)者。
（4）組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，易于操作。項(xiàng)目成員直接屬于同一部門，彼此之間的溝通交流簡(jiǎn)潔、快速，提高了溝通效率，同時(shí)加快了決策速度。
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項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)如下：
（1）對(duì)于每一個(gè)項(xiàng)目型組織，資源不能共享，即使某個(gè)項(xiàng)目的專用資源閑置，也無(wú)法應(yīng)用于另外一個(gè)同時(shí)進(jìn)行的類似項(xiàng)目，人員、設(shè)施、設(shè)備重復(fù)配置會(huì)造成一定程度的資源浪費(fèi).
（2）公司里各個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目型組織處于相對(duì)封閉的環(huán)境之中，公司的宏觀政策、方針很難做到完全、真正的貫徹實(shí)施，可能會(huì)影響公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
（3）在項(xiàng)目完成以后，項(xiàng)目型組織中的項(xiàng)目成員或者被派到另一個(gè)項(xiàng)目中去，或者被解雇，對(duì)于項(xiàng)目成員來(lái)說(shuō)，缺乏一種事業(yè)上的連續(xù)性和安全感。
（4）項(xiàng)目之間處于一種條塊分隔狀態(tài)，項(xiàng)目之間缺乏信息交流，不同的項(xiàng)目組很難共享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目成員的工作會(huì)出現(xiàn)忙閑不均的現(xiàn)象。
總的來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)，完全以項(xiàng)目為主體，組織被分為一塊一塊的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，各自有各自的專門任務(wù)，項(xiàng)目經(jīng)理在其中的權(quán)力很大，是一種比較緊密，穩(wěn)定的項(xiàng)目型組織，同事由于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的之間的聯(lián)系和交流比較少，資源不能共享，因此會(huì)對(duì)資源造成一定程度的浪費(fèi)，各個(gè)項(xiàng)目組織相對(duì)封閉，難以貫徹整個(gè)公司的方針策略等。
項(xiàng)目經(jīng)理在這種組織結(jié)構(gòu)下權(quán)力很大或近乎全權(quán)，多有員工基本都是全職的，項(xiàng)目經(jīng)理也是全職的，項(xiàng)目經(jīng)理的頭銜都是項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目管理和行政人員都是全職的。
項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)適用于一些大公司，適合開拓性等風(fēng)險(xiǎn)比較大的項(xiàng)目或進(jìn)度、成本、質(zhì)量等指標(biāo)有嚴(yán)格要求的項(xiàng)目，不適合人才匱乏或規(guī)模小的企業(yè)，同時(shí)要求項(xiàng)目經(jīng)理具有很強(qiáng)的能力，包括決斷力，控制力等，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的要求較高，當(dāng)然，這種項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)能夠讓項(xiàng)目經(jīng)理獲得最大程度的發(fā)揮。
最后一種就是矩陣型的組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)最復(fù)雜，同時(shí)具有職能型組織結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。如圖
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它是根據(jù)項(xiàng)目的需要，從不同的部門中選擇合適的項(xiàng)目人員組成一個(gè)臨時(shí)項(xiàng)目組，項(xiàng)目結(jié)束之后，這個(gè)項(xiàng)目組也就解散了，然后各個(gè)成員回到各自原來(lái)的部門，團(tuán)隊(duì)的成員需要向不同的經(jīng)理匯報(bào)工作。這種組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是項(xiàng)目經(jīng)理需要具備好的談判和溝通技能，項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間建立友好的工作關(guān)系。項(xiàng)目成員需要適應(yīng)于兩個(gè)上司協(xié)調(diào)工作。加強(qiáng)橫向聯(lián)結(jié)，充分整合資源，實(shí)現(xiàn)信息共享，提高反應(yīng)速度等方面的優(yōu)勢(shì)恰恰符合當(dāng)前的形勢(shì)要求。這種組織結(jié)構(gòu)適用于管理規(guī)范、分工明確的公司或者跨職能部門的項(xiàng)目。
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矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)如下：
（1）專職的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目，以項(xiàng)目為中心，能迅速解決問題。在最短的時(shí)間內(nèi)調(diào)配人才，組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，把不同職能的人才集中在一起。
（2）多個(gè)項(xiàng)目可以共享各個(gè)職能部門的資源。在矩陣管理中，人力資源得到了更有效的利用，減少了人員冗余。
（3）既有利于項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也有利于公司目標(biāo)方針的貫徹。
（4）項(xiàng)目成員的顧慮減少了，因?yàn)轫?xiàng)目成員后，他們?nèi)匀豢梢曰氐皆瓉?lái)的職能部門，不用擔(dān)心被解散，而且他們能有更多機(jī)會(huì)接觸自己企業(yè)的不同部門。
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矩陣型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)如下：
（1）容易引起職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力的沖突。
（2）資源共享可能引起項(xiàng)目之間的沖突。
（3）項(xiàng)目成員有多位領(lǐng)導(dǎo)，即員工必須要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，因此經(jīng)常有焦慮與壓力。
總的來(lái)說(shuō)，這種項(xiàng)目結(jié)構(gòu)最復(fù)雜，因?yàn)榻Y(jié)合了以上兩種項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的特征，同時(shí)也有兩種結(jié)構(gòu)模式之間相互沖突的矛盾。
按照兩種模式結(jié)合的程度，矩陣型組織結(jié)構(gòu)大約分為3種，按照項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力強(qiáng)度由低到高分為弱矩陣型，均衡型，強(qiáng)矩陣型，全職員工的比例依次上升，但不會(huì)到100%，除強(qiáng)矩陣型以外，其余項(xiàng)目經(jīng)理一般都是兼職的，弱矩陣型的項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力有限，一般頭銜為項(xiàng)目協(xié)調(diào)人，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人。
在這種模式下，項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力和部門經(jīng)理權(quán)力之間存在制衡關(guān)系，項(xiàng)目人力資源分配較為合理，體系最健全，充分利用資源，但是員工需要雙重匯報(bào)，壓力較大。適用于做較為穩(wěn)定，大型項(xiàng)目的大企業(yè)。
綜上所述，在項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目經(jīng)理職權(quán)很大，最能發(fā)揮個(gè)人才華，但需要過硬的本領(lǐng)和膽識(shí)，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的個(gè)人能力要求很高，適用于開拓性的相關(guān)目開發(fā)。在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目經(jīng)理和部門總管之間權(quán)利能夠互相制衡，相互交流，可以充分利用資源，較好的執(zhí)行公司的整體戰(zhàn)略，適用于做需求較為穩(wěn)定的大型的項(xiàng)目的公司。而職能型組織結(jié)構(gòu)，以部門為主體，項(xiàng)目經(jīng)理只能充當(dāng)協(xié)調(diào)人角色，很難發(fā)揮個(gè)人的能力。
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總結(jié)
以上是生活随笔為你收集整理的项目的三种组织结构形式分析与比较的全部?jī)?nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。
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