摘要： 精益求精是工匠精神實現(xiàn)的最佳方法，通過引入實踐精益思想的原則和方法進行精益產(chǎn)品開發(fā)，打造對客戶最好的產(chǎn)品進行交付，其次通過精益思想的理念降低企業(yè)的運營成本，提高企業(yè)的運營效率。阿里資深解決方案架構(gòu)師、暢銷書《精益產(chǎn)品開發(fā)：原則、方法與實施》作者何勉，全面分享精益思想的來龍去脈和應(yīng)用及精益產(chǎn)品開發(fā)的實踐體系。

點此查看原文：http://click.aliyun.com/m/43285/

導(dǎo)讀：精益求精是工匠精神實現(xiàn)的最佳方法，通過引入實踐精益思想的原則和方法進行精益產(chǎn)品開發(fā)，打造對客戶最好的產(chǎn)品進行交付，其次通過精益思想的理念降低企業(yè)的運營成本，提高企業(yè)的運營效率。阿里資深解決方案架構(gòu)師、暢銷書《精益產(chǎn)品開發(fā)：原則、方法與實施》作者何勉，全面分享精益思想的來龍去脈和應(yīng)用及精益產(chǎn)品開發(fā)的實踐體系。

干貨長文，請耐心閱讀，文末有福利哦~

精益思想的定義

讓我們從精益思想講起。先給精益思想做一個定義，這個定義來自wikipedia，它最終其實還是引自《精益思想》這本書。它的定義是“精益思想是關(guān)于如何有效組織人類活動的一個新的思維方法，它的目標是消除浪費，更多地交付對個人和社會有用的價值”。

消除浪費是一個方面，增加價值是另外一個方面。當然我們也可以說，消除浪費是手段，而增加價值才是最終的目的。

關(guān)于剛才講的是人類的活動，精益思想在很多方面都有應(yīng)用，比如生產(chǎn)制造或者是服務(wù)提供，當然產(chǎn)品開發(fā)中也會有應(yīng)用，這是三個主要的領(lǐng)域。

精益思想的來源

精益思想事實上源自與生產(chǎn)制造，更確切講是源自于豐田。讓我們回顧一下其中重要的里程碑。

上個世紀50-70年代

大概在上個世紀50-70年代，豐田就開始在豐田汽車制造行業(yè)里產(chǎn)生和完善精益思想和精益方法、精益實踐。這時候精益方法還不為世人所知，它為世人所知是在1988年。

1988年

1988年麻省理工學(xué)院《斯隆商業(yè)評論》這本雜志發(fā)表了一篇文章叫做《精益生產(chǎn)系統(tǒng)的勝利》，這個文章中比較了豐田與西方生產(chǎn)制造方式的區(qū)別。

和西方生產(chǎn)制造追求規(guī)模化的效應(yīng)不同，豐田追求小批量的拉動式生產(chǎn)，卻帶來更低的庫存、更快的響應(yīng)和更好的質(zhì)量，也就是我下面說的質(zhì)量提高了、成本下降了，而響應(yīng)速度提高了。方法跟西方傳統(tǒng)的規(guī)模化生產(chǎn)的思維是背道而馳，但效果卻出奇意外的好。在這篇文章里第一次提出了“精益”這個概念，“精益”這個詞也是第一次為西方所知，這是在1988年。

1990年

再到1990年，《改變世界的機器》這本書的出版，系統(tǒng)介紹了精益的生產(chǎn)方式，這時候精益才真正為更多的人、為西方世界所知，融入了西方的管理學(xué)，成為西方管理學(xué)的一部分。

精益生產(chǎn)：豐田生產(chǎn)方式（TPS）

我們來看一下精益思想在豐田的應(yīng)用，豐田生產(chǎn)方式（TPS）又被稱為精益生產(chǎn)方式。

它的主要締造者之一大野耐一通過精益生產(chǎn)屋來描述TPS，它由目標，支柱和基礎(chǔ)三個部分構(gòu)成。TPS的目標是高質(zhì)量、低成本的快速響應(yīng)，也就是剛才在《精益生產(chǎn)系統(tǒng)的勝利》這篇文章中所說的，豐田的生產(chǎn)方式質(zhì)量更高、成本更低、響應(yīng)更快速，而大野耐一說，精益生產(chǎn)方式的目標就是高質(zhì)量、低成本和快速響應(yīng)，事實上精益生產(chǎn)方式也達成了這一目標。

它是如何達成的，大野耐一認為它有兩個支柱，一個是準時化，一個是自働化。他說準時化和自働化是精益生產(chǎn)的兩大支柱，這兩大支柱需要有相應(yīng)的實踐作為基礎(chǔ)，比如看板、標準化作業(yè)、均衡生產(chǎn)、快速換模、U型生產(chǎn)單元、目視化、5S，這些實踐是基礎(chǔ)，但它們大多數(shù)都是生產(chǎn)制造中所獨有的。

精益生產(chǎn)支柱一：準時化

接下來看這兩大支柱究竟是什么意思？

準時化又被稱為Just In Time，是指僅在需要的時間生產(chǎn)需要數(shù)量的需要的產(chǎn)品，這叫做準時化。準時化的目的是靈活應(yīng)對變化，消除生產(chǎn)過剩的浪費，以縮短前置時間。這可能還比較抽象，我們來看看準時化具體是如何實現(xiàn)的。

在這幅圖中，我把整個生產(chǎn)過程抽象為由上下游工序構(gòu)成的鏈條，截取了其中一段，上游工序、下游工序以及上下游工序之間的臨時庫存。假設(shè)這里面下游工序是汽車組裝環(huán)節(jié)，上游工序是方向盤生產(chǎn)環(huán)節(jié)，上下游工序之間的貨架放的是生產(chǎn)好的方向盤。

在這里面我們會看到看板的存在，看板事實上是指一張卡片。在這幅圖里我們看到兩種顏色的卡片，一種是藍色的，稱之為取貨看板，一種是棕色的被稱為生產(chǎn)看板。

我們來看一看這兩個看板是怎么應(yīng)用。當下游工序（在這里面是指汽車組裝環(huán)節(jié)）需要組裝一輛汽車的時候，比如說它需要組裝兩輛卡羅拉汽車，于是它用它的取貨看板就是藍色的卡片，到上游的貨架中去取相對應(yīng)的方向盤，它只有憑這個卡片在需要的時候才能去取。

當它拿著這個藍色的卡片，也就是取貨看板，去取回方向盤的時候，本來和方向盤在一起的棕色的卡片也就是生產(chǎn)看板被留了下來，估計大家也能猜到留下的卡片可以做什么。留下的卡片被傳遞到上游工序，也就是方向盤生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而上游環(huán)節(jié)僅僅在持有這些卡片，持有這兩個生產(chǎn)看板的時候，才可以開始生產(chǎn)。

這兩張卡片被傳到上游的生產(chǎn)環(huán)節(jié)的時候，上游環(huán)節(jié)得到了信號，它說我需要生產(chǎn)兩個卡羅拉的方向盤，生產(chǎn)完了干什么，估計大家也能夠猜想到。生產(chǎn)完的方向盤與生產(chǎn)看板，一起被傳遞到貨架中或者叫補充貨架。

這時候我們看到看板起到的作用，看板向上游一級一級傳遞生產(chǎn)的信號，它拉動了上游的生產(chǎn)，也就是拉動了物流，看板構(gòu)成了信號流，而拉動的是物流，也就是真正的價值流。

這就是實現(xiàn)了準時化的生產(chǎn)——僅僅在需要的時間生產(chǎn)需要數(shù)量的需要的產(chǎn)品。事實上最終拉動整個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的是最下游的客戶訂單，最終一直拉動到原材料的供給，甚至拉動到原材料提供商。

通過這種方法我們可以看到，它實現(xiàn)了相比過去那種所謂的集中的控制和管理，看板形成一套系統(tǒng)，這種系統(tǒng)實現(xiàn)了一種所謂的去中心化的管理，通過客戶的需求拉動整個生產(chǎn)，或者響應(yīng)對客戶的需求，產(chǎn)生最及時和最準確的響應(yīng)。

我們來看一看它最終能夠達到的效果。過去的生產(chǎn)方式我們把它稱之為推動式生產(chǎn)，也就是上游按照計劃生產(chǎn)完產(chǎn)品，把它推到下游去，不管下游這時候是不是需要。

而通過看板實現(xiàn)的方式叫做拉動式生產(chǎn)，也就是說僅僅在下游需要的時候會拉動上游的生產(chǎn)，實現(xiàn)了所謂的準時化，僅在需要的時間生產(chǎn)需要數(shù)量的需要的產(chǎn)品。

顯而易見，這種方式可以降低庫存。它還能加速流動，這里面加速流動指的是工件的流動或者是價值的流動，也就是說從原材料進入生產(chǎn)環(huán)節(jié)到變成成品的時間變短，或者說從客戶訂單生成到客戶訂單被生產(chǎn)出來的前置時間最小化，因為工件是幾乎不做停留的，只有需要的時候它才生產(chǎn)，生產(chǎn)完了立馬傳遞到下一個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了快速的價值流動。

它同時還實現(xiàn)了靈活的響應(yīng)，也就是當下游的需求發(fā)生變化的時候，整個生產(chǎn)環(huán)節(jié)立馬被由看板所形成的信號系統(tǒng)反映到整個生產(chǎn)過程當中去。最后它也提高了質(zhì)量，這個將自働化時還會詳細介紹。

剛才已經(jīng)看完了豐田生產(chǎn)方式的第一個支柱，所謂的準時化。再看第二個支柱，自働化。

精益生產(chǎn)支柱二：自働化

這里面的働是有一個人字旁的，豐田稱之為人字旁的自動化，日文叫做JIDOKA，英文翻譯也是通過日文注音翻譯過來的。英文還有另外一個翻譯方法，叫Auto-No-Mation，自動的不動。

自働化是什么意思，是指生產(chǎn)系統(tǒng)能夠自動發(fā)現(xiàn)異常，當異常發(fā)生時能夠停止生產(chǎn)并現(xiàn)時現(xiàn)地的解決問題，也就是說異常發(fā)生的時間和地點去解決問題、分析問題，而且要解除發(fā)生異常的根本原因。

這幅圖比較了自動化和自働化的區(qū)別，左邊這幅圖是正常情況，這里面假設(shè)是自動車螺紋，工件不斷的輸入給這個環(huán)節(jié)，源源不斷的輸出去，如果沒有異常，一切都很好。

右上是傳統(tǒng)意義上的自動化，當發(fā)生異常時，比如說車刀出現(xiàn)了裂紋，生產(chǎn)的螺紋就是次品，這時候異常沒有被即時發(fā)現(xiàn)，它就會源源不斷的產(chǎn)生更多的次品。

我們再來看看豐田的自働化意思是什么。看上圖右下，當異常發(fā)生時，生產(chǎn)系統(tǒng)能夠自動感知，立馬停下這臺設(shè)備，在觸發(fā)到一個閾值的時候就會停下整個生產(chǎn)線。

停下生產(chǎn)線有什么好處，感知了異常，停下來，顯而易見的是不能把次品輸入給下一個環(huán)節(jié)，它帶來的第二個好處是把這個問題凸顯出來，讓我們生產(chǎn)線上的負責人和員工一起來分析為什么發(fā)生了這個問題，這個問題將來怎么規(guī)避，它的根本原因是什么，怎么去解決。

通過不斷的發(fā)現(xiàn)問題、暴露問題、解決問題，讓我們的生產(chǎn)線變得更加可靠，讓我們的生產(chǎn)系統(tǒng)能夠更加順暢地運作。

矛盾的統(tǒng)一體

上面我們介紹了豐田生產(chǎn)方式也就是精益生產(chǎn)方式的兩大支柱：準時化和自働化。準時化和自働化是一對矛盾的統(tǒng)一體。

矛盾是指，準時化促進流動，而自働化恰恰相反，它是要停止流動，這看上去是矛盾的。但是它們又是統(tǒng)一的。

準時化是為了讓工件沿價值流持續(xù)的流動，自働化是出現(xiàn)問題時停止流動，它們相互制約又相輔相成，兩者相結(jié)合才能保障價值順暢、高質(zhì)量且可持續(xù)的流動。如果沒有自働化，只有準時化，它的流動可能就很難保障它的質(zhì)量，也很難保障它的持續(xù)。

自働化及時的發(fā)現(xiàn)、暴露問題和解決引發(fā)問題的根本原因，讓流動更加順暢。所以說自働化和準時化是一對矛盾的統(tǒng)一體，它們兩者缺一不可，共同支撐起豐田的生產(chǎn)方式或者精益生產(chǎn)方式，實現(xiàn)高質(zhì)量、低成本和快速響應(yīng)。

前面介紹了豐田生產(chǎn)方式或者精益生產(chǎn)方式的目標： 高質(zhì)量、低成本和快速響應(yīng)；以及它的原則（或支柱）：準時化和自働化。這個原則之下需要有實踐的支撐，比如說均衡生產(chǎn)、標準化作業(yè)、看板拉動、U型生產(chǎn)、單件流、快速換模。

這些詞可能都很陌生，還好我們不需要去了解，我之所以把它列出來，是希望大家能夠感知到，它其實都是生產(chǎn)中的實踐，是不能被照搬到產(chǎn)品開發(fā)當中去的，產(chǎn)品開發(fā)需要自己的實踐。生產(chǎn)的實踐并不適合其他領(lǐng)域，所以精益的產(chǎn)品開發(fā)還需要回到原則本身。

超越制造業(yè)的精益思想

在上世紀90年代中，精益思想開始超越制造業(yè)，進入到各行各業(yè)，我們來看一下它的背景。精益思想的推廣有一本書的出版功不可沒，《改變世界的機器》這本書的作者，在1990年出版了第一本書，1996年出版了第二本書，叫《精益思想》。

《精益思想》這本書的貢獻就在于超越了生產(chǎn)制造，進行了抽象，形成基本原則。這些基本原則既適用于生產(chǎn)制造，同時也適用于其他方面，隨后上世紀90年代末出現(xiàn)了所謂的精益大爆炸，精益思想在各行各業(yè)得到了應(yīng)用，比如說精益醫(yī)療、精益政務(wù)、精益會計、精益IT、精益辦公、精益設(shè)計等等。

精益思想五個核心原則

《精益思想》這本書究竟講了什么，他總結(jié)了精益思想的五個核心原則，這五個核心原則也是實施精益的五個步驟，作者認為只要按照這五個步驟去做，就可以實現(xiàn)所謂的精益，也就是說消除浪費、增加價值，而這是部分行業(yè)的。

這五個原則或者五個方法步驟

第一步，是定義價值，核心是站在用戶的視角定義什么是價值，并且把這些價值描述為具體的產(chǎn)品或者服務(wù)，用戶認為它是價值才是價值，比如剛才精益生產(chǎn)里，用戶的訂單才是價值。
第二步，在此基礎(chǔ)上要識別價值流，識別組織創(chuàng)造價值的流動過程，或者說識別和映射創(chuàng)造價值的流程步驟，消除不增加用戶價值的步驟和活動，比如說等待，比如說沒有意義的審批和返工。
第三步，要讓價值持續(xù)流動起來，使它們持續(xù)、順暢地流向用戶。
第四步，是用戶價值拉動，由用戶的最終價值拉動這個流動，避免不帶來用戶價值的浪費，讓用戶價值拉動整個價值流。
第五步，是精益求精，不斷完善，不斷重復(fù)第一步到第四步，識別其中的問題，追求完美的價值和價值流動，消除過程中所有的浪費。

作者認為通過這五步我們就可以實現(xiàn)所謂的精益，不管是生產(chǎn)還是其他的領(lǐng)域。后來的實踐也已經(jīng)證明它幾乎適用于所有的行業(yè)，但需要相關(guān)的與行業(yè)適配的實踐的支持。

精益思想上升至價值觀層面

我們剛才講精益生產(chǎn)的時候，介紹了它的具體實踐，然后我們又從這個實踐抽象，講了它背后的原則。

但是有人認為，不管是實踐也好，原則也好，都不是根本。比如說Criag Larman和Bas Vodde所寫的Lean Primer那個小冊子就認為，不管是原則和實踐，都不是精益的本質(zhì)，精益真正核心的部分是它的價值觀，順便說一句這個我個人并不特別認同，我的觀點是每一個層面都很重要，缺少誰都不行。不過，我們還是先看一看精益的價值觀是什么。

精益價值觀

講到精益價值觀，要追溯到豐田本身，豐田在2001年的時候發(fā)布了描述其價值觀的小冊子，坊間稱之為Green Book，其實是豐田內(nèi)部的一個資料，叫《豐田之道2001》，是一個16頁的綠皮書，總結(jié)了豐田的五個價值觀，分屬兩組，也被稱為豐田方法的兩個支柱。分別是持續(xù)改進和尊重人。持續(xù)改進包括要挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，要持續(xù)去改善，還有現(xiàn)地現(xiàn)物，也就是深入現(xiàn)場去解決問題，掌握并應(yīng)用第一手的信息。關(guān)于尊重人，第一個是對個人層面要尊重，第二個是要支持團隊協(xié)作。

剛才講到了五個價值觀，其實你去看一看，它和很多公司所宣傳的價值觀也沒有太大的區(qū)別，任何公司都會說自己很尊重人，要持續(xù)改進，我剛才為什么說不同意片面的強調(diào)價值觀而忽略其他，因為缺乏了實踐和原則的支持，那個價值觀就是空中樓閣，當然豐田的價值觀的確有它的特殊之處。

看一看豐田的CEO渡邊捷昭是怎么說的，他說豐田的兩大支柱是持續(xù)改善和尊重他人，尊重他人是合作的基礎(chǔ)，這里的人不僅僅是最終用戶，也包括員工、供應(yīng)商、生產(chǎn)線上的下一環(huán)節(jié)也是你的客戶。這就帶來了團隊的精神，遵守這個原則你就應(yīng)該持續(xù)的分析所做的工作，確保盡善盡美，不給客戶帶來任何麻煩。為了不給客戶帶來麻煩，你就要養(yǎng)成持續(xù)觀察事物、識別問題和改善的能力。這也就引出了另一個支柱——持續(xù)改善。

精益的價值觀，在深層次里是和民族性相關(guān)聯(lián)的，如果離開了一個民族的文化僅僅去講價值觀，就很難實施。我覺得我們講精益還是要走到原則和實踐這一層面，當然價值觀仍然就有指導(dǎo)意義。

精益的三個層面

上面我們從不同角度介紹了精益，它綜合了對精益的各種闡述。

總結(jié)先來，它可以分為三個層面——價值觀，原則（方法論）和實踐。

價值觀層面是持續(xù)改進和尊重人；方法論層面是五個原則，定義價值、識別價值流、讓價值持續(xù)流動、用戶價值拉動、精益求精；實踐層面，各行各業(yè)各不相同，比如對于生產(chǎn)制造業(yè)豐田生產(chǎn)屋，包含它的支柱、目標和一系列實踐。

這三個層面我們看到的是越向上，通用性越高。問題是，越向上，對現(xiàn)實的指導(dǎo)意義是越差的，比如說我們是不是可以把豐田的價值觀搬到我們的產(chǎn)品開發(fā)中，就能達成效果呢？顯然不是，因為它離實踐還太遠。

要去構(gòu)建一個所謂的精益的產(chǎn)品開發(fā)方式，必須從原則出發(fā)，構(gòu)建精益產(chǎn)品開發(fā)實踐體系，而價值觀只能作為高層的指導(dǎo)。

精益產(chǎn)品開發(fā)實踐體系

接下來我們要介紹的是精益產(chǎn)品開發(fā)實踐體系。因為精益生產(chǎn)非常成熟也非常成功，講到精益產(chǎn)品開發(fā)的時候，大家很自然的會用精益生產(chǎn)做類比和映射。

最早介紹精益軟件開發(fā)書，是Mary Poppendieck的《精益軟件開發(fā)》，書中就把精益生產(chǎn)的概念映射到了精益產(chǎn)品開發(fā)中，用生產(chǎn)中的7個浪費來隱喻產(chǎn)品開發(fā)中的浪費。

我個人并不十分贊同這種做法，這是一種類比的做法，類比可以幫助我們理解，但往往會忽略事物的本質(zhì)。精益產(chǎn)品開發(fā)首先是產(chǎn)品開發(fā)，然后才是精益。產(chǎn)品開發(fā)有自己的特點，因此也需要自己的實踐。

這幅圖比較了產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)制造的不同。總結(jié)而言，產(chǎn)品開發(fā)的價值是不確定的，每一次產(chǎn)品開發(fā)都是全新的過程，價值需要探索和發(fā)現(xiàn)。產(chǎn)品開發(fā)的價值單元是不確定的，而產(chǎn)品生產(chǎn)制造的價值單元是確定的，就是一個個的工件，而產(chǎn)品開發(fā)它的價值單元，一個需求可以被拆分，許多需求可以綁定在一起成為更大的需求甚至于是一個項目，它的價值單元和粒度是不確定的。

產(chǎn)品開發(fā)的價值流動過程也是不確定的，完成每一個需求所需要的時間是波動的，而產(chǎn)品生產(chǎn)加工每個工件所需要的時間是相對確定的。需求到達的頻率也是不確定的。

生產(chǎn)和開發(fā)相同的都是要去消除浪費，要去增加價值，精益思想的五個原則在產(chǎn)品開發(fā)中同樣也是適用的。但對他們的闡述和理解則不同，比如說在精益生產(chǎn)里定義價值就是說從客戶的訂單出發(fā)，而精益開發(fā)里，客戶有時也不清楚價值是什么，甚至目標客戶是誰也需要探索，這時定義價值，就是不斷去探索去驗證價值的過程。

精益產(chǎn)品開發(fā)屋簡介

基于我們剛才去比較的精益生產(chǎn)和精益產(chǎn)品開發(fā)的不同，我在我的書中也定義了精益產(chǎn)品開發(fā)屋，精益產(chǎn)品開發(fā)屋與剛才說豐田生產(chǎn)屋是相對應(yīng)的，但要復(fù)雜一點，因為精益產(chǎn)品開發(fā)比產(chǎn)品制造本身挑戰(zhàn)更大。

它也是由目標、原則、實踐三個部分構(gòu)成，或者目標、支柱、基礎(chǔ)實踐三個部分構(gòu)成。其中基礎(chǔ)實踐包含了管理實踐和工程實踐兩個子部分。

先看目標，正如管理學(xué)之父德魯克所說，任何組織的績效都只能在它的外部反映出來。而管理存在的目的是幫助組織取得外部成效，它的責任是協(xié)調(diào)內(nèi)部資源、取得外部成效。

精益產(chǎn)品開發(fā)的目標一定需要從用戶的角度或者從組織外部的角度出發(fā)來定義。我們把這個目標定義成：“順暢和高質(zhì)量的交付有用的價值”。

這里面有三個關(guān)鍵詞：

順暢，交付的過程要順暢，也就是讓價值能夠持續(xù)流動起來；
高質(zhì)量，交付出去的東西要符合質(zhì)量要求；
有用，交付的價值必須是用戶能夠接收愿意買單的才能被稱為有用的價值。順暢、高質(zhì)量、有用，這三者缺一不可，構(gòu)成了精益產(chǎn)品開發(fā)的最終目標。

原則一：探索和發(fā)現(xiàn)有用的價值

剛剛已經(jīng)介紹完精益產(chǎn)品開發(fā)的目標，接下來我們來看一看精益產(chǎn)品開發(fā)的兩個支柱或原則。

第一個原則是探索和發(fā)現(xiàn)有用的價值，這與生產(chǎn)制造是不同的，生產(chǎn)制造過程中只要去定義價值就可以了，用戶的訂單反映了價值。產(chǎn)品開發(fā)就不同了，用戶可能也不知道自己要什么，所以它是一個探索和發(fā)現(xiàn)的過程。

講探索用戶價值的時候，其中有一個非常重要的概念，——精益創(chuàng)業(yè)，相信大家都聽說過。我們今天要講的是，精益創(chuàng)業(yè)其實是一場“無知”的革命，精益創(chuàng)業(yè)的前提是承認自己的無知。

我們在產(chǎn)品開發(fā)過程中，我們要承認自己無知，我們并不知道用戶要什么，痛點在哪里，什么樣的解決方案是合適的，什么樣的渠道是合適的，怎樣的定價模型是合適的，怎么樣的需求列表才是最好的，什么樣的商業(yè)模式才是可行的。即使我們知道，也只能作為初始的設(shè)想。精益創(chuàng)業(yè)的過程，就是要不斷和高效的探索，直到做出一個用戶要的東西。

所以我們把精益創(chuàng)業(yè)的目標定義為做一個能賣的東西，而不是賣一個能做出來的東西，這是精益創(chuàng)業(yè)的核心目標，或者說我們從一個初始的A計劃出發(fā)，通過不斷的探索和驗證發(fā)現(xiàn)和交付的是一個可行的計劃。

這個圖左邊是兩幅圖，上面是1459年歐洲人所畫的海圖，1459是在大航海之前，迪亞士要到1487年才到達非洲最南端，哥倫布要到1492年才發(fā)現(xiàn)新大陸。但，那時候歐洲人反而認為自己對世界是無所不知的，海圖中世界是完全已知的，人們對未知的地方要么忽略之（比如說美洲），要么按想象胡亂的補充（比如說南部非洲）。

我們再看上圖左下的圖，下圖是1525年的地圖，我們看到美洲的東海岸已經(jīng)被探索出來了，但大部分地區(qū)都還是一片空白，其中包括美洲的中西部，廣袤的太平洋，澳洲也是一片空白。任何一個有好奇心的人，看到這樣一幅海圖都會問：“那空白處會是什么呢”，激起他們強烈的探索欲。這才有了后來的麥哲倫和偉大的庫克船長。

與大航海同時期的還有科學(xué)革命。這兩年有一本超級暢銷書《人類簡史》，作者把科學(xué)革命稱為“無知的革命”，認為“人類承認自己的無知，是科學(xué)革命的先決條件“。承認無知是探索的前提，這樣才能通過觀察、探索和實證，不斷開拓認知新疆域，建立起新的能力。

大航海和科學(xué)革命中我們都看到了“承認無知”是探索、進步和建立新能力的前提，為什么要強調(diào)這一點呢？這與我們接下來說的另一個主題“精益創(chuàng)業(yè)”相關(guān)。

精益創(chuàng)業(yè)也是一場“無知的革命”，Eric Rise把創(chuàng)業(yè)定義為在極端不確定下開創(chuàng)新的產(chǎn)品和新的服務(wù)，“不確定”是今天新產(chǎn)品開發(fā)的常態(tài)。盡管有一個初始的目標和想法，但目標用戶、用戶問題、解決方案、推廣渠道、收入方式等等都存在不確定性。創(chuàng)業(yè)或新產(chǎn)品構(gòu)建過程中，我們要從初始計劃和模式出發(fā)，不斷探索，找到可行的商業(yè)模式，這是精益創(chuàng)業(yè)或新產(chǎn)品打造的實質(zhì)。

我們必須做到“知之為知之，不知為不知”，并持續(xù)和有效的探索。精益創(chuàng)業(yè)解決的問題正是我們剛才所說的精益產(chǎn)品開發(fā)屋的第一個支柱，發(fā)現(xiàn)和探索有用的價值。

精益創(chuàng)業(yè)實踐的核心被稱為開發(fā)、測量和認知（有時也被稱為構(gòu)建、測量和學(xué)習(xí)）的循環(huán)，初始的想法只是一個概念，我們從這個概念出發(fā)，開發(fā)最小可行的產(chǎn)品，進行測量，得到數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)的分析，來證實或者證偽初始的概念，建立自己的認知，如此往復(fù)，探索可行的商業(yè)模式，打造能賣的出去的產(chǎn)品，這就是精益創(chuàng)業(yè)所謂的開發(fā)、測量和認知的循環(huán)。

支持精益創(chuàng)業(yè)理念的落實，需要一系列實踐，這些實踐包括商業(yè)模式的設(shè)計和驗證、精益客戶開發(fā)、精益UX、精益數(shù)據(jù)分析、精益B2B等等，它們都是為了支持發(fā)現(xiàn)和驗證和探索價值。

原則二：聚焦和提升價值的流動效率

我們來看精益產(chǎn)品開發(fā)的第二條原則，聚焦和提升價值的流動效率。什么叫流動效率呢？在書中用了兩章專門介紹。與流動效率相對應(yīng)的是資源效率，資源效率是從組織的內(nèi)部出發(fā)去看，資源的忙閑程度和產(chǎn)出效率，比如有每天多少人在加班，測多少用例，寫多少行代碼等。而流動效率是從用戶的視角去看，用戶需求從提出到完成的時間有多長，過程是不是順暢，還是走走停停。

需要指出的是，我們并不是單純的強調(diào)流動效率。而是改進路徑的問題，是以哪個為核心的問題。

以資源效率為核心往往是不可持續(xù)的，它導(dǎo)致局部優(yōu)化，帶來效率的豎井和協(xié)調(diào)的困局。以流動效率為核心，則保障了系統(tǒng)的端到端的優(yōu)化和整體的協(xié)調(diào)，在整體協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，再去改進資源效率，這樣資源效率轉(zhuǎn)化為有效的用戶產(chǎn)品。

關(guān)于如何做到以資源效率為核心的改進，看板方法是一個行之有效的方法，在書中我已經(jīng)做了非常詳細的闡述，這其中有方法體系，有實施方法，更有大量的實例支撐，具備足夠的可操作性。

以上我們介紹了精益產(chǎn)品開發(fā)兩大支柱，它需要管理實踐和工程實踐的支持。其中包含三組實踐，分別是：第一，精益創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新實踐；第二，精益需求分析和管理實踐；第三，精益看板方法實踐。

對于精益創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新和精益看板我們前面已經(jīng)提到過相關(guān)概念，這些概念還需要轉(zhuǎn)化為具體的操作實踐。而需求分析和管理則是溝通精益創(chuàng)新和精益看板方法的實踐，它也要形成完整的時間體系，比如如何挖掘、分析、澄清和規(guī)劃需求等。

在計劃中，我的下一本書會更加系統(tǒng)講述這些實踐的操作。

最后，管理實踐需要工程方法的支持，工程方法今天不再詳細介紹，比較好的一點是，不管是持續(xù)交付還是DevOps，都把這些工程方法做了非常好的整合，從技術(shù)層面保障價值的順暢交付。

我們再去看精益開發(fā)屋，如果我們從上朝下看，我們稱之為精益產(chǎn)品開發(fā)；如果從下朝上看，其實可以稱之為DevOps，并不是DevOps只有工程方法，DevOps也需要相應(yīng)的管理實踐，也需要相應(yīng)的文化變革，但是它是以工程方法做整合的。精益產(chǎn)品開發(fā)與DevOps是殊途同歸的，都是為了順暢交付價值，都涉及到技術(shù)、管理和文化的變革，只不過出發(fā)點不同。

我在一次分享中也說過，DevOps和精益產(chǎn)品開發(fā)一定程度上是一體兩面、相得益彰的，DevOps需要有精益思想和精益產(chǎn)品開發(fā)方法的支持，精益產(chǎn)品開發(fā)方法也離不開DevOps的有效實施，這兩點是相輔相成的。當然我們接下來還會談?wù)撘粋€小問題。

我們講這么多精益產(chǎn)品開發(fā)，它和敏捷軟件開發(fā)有什么關(guān)系？比如說近兩年有個特別突出的特點，也就最近兩三年的事情，好像講到敏捷開發(fā)就一定要和精益一起講，精益、敏捷開發(fā)，好像不講一個精益就不酷不夠時髦。

小思考，精益產(chǎn)品和精益軟件開發(fā)有啥關(guān)系？

精益產(chǎn)品開發(fā)和敏捷軟件開發(fā)究竟有什么關(guān)系？對這個問題，書里我做了比較深入的討論，今天不準備展開。當然現(xiàn)實中，這兩個詞事實上經(jīng)常被混用，很難嚴格區(qū)分。

書中我從業(yè)務(wù)的目標出發(fā)去解釋精益和敏捷，刻意把它做了一些區(qū)分，敏捷其實是為了響應(yīng)，快速的交付價值、快速的響應(yīng)變化。

精益更多的從價值本身去看，我們剛才說的順暢和高質(zhì)量地交付有用的價值。如果你順暢了，你自然就是敏捷的，順暢就能更好的應(yīng)對變化，也能更快的交付，所以精益也是實現(xiàn)敏捷的方法之一，但是精益從一定程度上又是超越敏捷的，它要去看整個的價值鏈。這是刻意做的一個區(qū)分。

敏捷這個詞是在2001年提出的，我在這幅圖里看到敏捷軟件開發(fā)宣言，大家經(jīng)常講敏捷宣言，它的全稱是敏捷軟件開發(fā)宣言。

敏捷軟件開發(fā)宣言當時是為了解決軟件開發(fā)面臨的問題，這17位人物都是軟件開發(fā)界的牛人，輕量級軟件開發(fā)方法的代表。敏捷宣言有它的歷史性的意義。

但是我們今天再去看這個問題的時候，我們需要以更高的視角，站在有效的價值創(chuàng)造和價值交付的角度去看。敏捷宣言本身也需要被發(fā)展，并不是說敏捷宣言本身不好，而是時間到了這一點，我們進入移動互聯(lián)網(wǎng)時代、進入機器學(xué)習(xí)時代，我們所處的時代不一樣了，挑戰(zhàn)和機會都更大了，思維和方法都需要升級。

馬云說過去三十年是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，而未來三十年才是互聯(lián)網(wǎng)時代。任何行業(yè)都必須被真正的互聯(lián)網(wǎng)化，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)深入到各行各業(yè)，而且必將更加深入到產(chǎn)業(yè)本身，軟件產(chǎn)品和系統(tǒng)開發(fā)本身承載了業(yè)務(wù)價值的交付，承載了企業(yè)或行業(yè)的價值。產(chǎn)品開發(fā)部門不應(yīng)該再被簡單的看成成本中心，而是價值交付中心和業(yè)務(wù)創(chuàng)新中心。

今天我們看軟件開發(fā)，必須提高到創(chuàng)新和價值交付的層面，提高到整個端到端業(yè)務(wù)協(xié)作和交付的層面。

因此有必要對敏捷宣言做了一個擴展。

敏捷宣言說個體和互動重于流程和文檔。個體和互動當然重要，我們尊崇個體和互動，但是從價值的角度看，我們需要連接和打通組織的各個職能，以確保協(xié)調(diào)一致的行動。需要各個職能，包括業(yè)務(wù)的職能、開發(fā)的職能、運維的職能、運營的職能。打通各個職能，協(xié)調(diào)一致的行動，才能交付真正有用的價值。

我們尊崇可工作的軟件，但我們更要聚焦端到端的價值流動，以快速、靈活地交付真正的客戶價值。比如關(guān)注部署、業(yè)務(wù)的運營，站在端到端價值流動的角度來看待這個問題。

我們尊崇客戶合作，敏捷宣言里說客戶合作重于合同談判，但是我們現(xiàn)在要的不僅僅是一個客戶的合作，我們要跟客戶建立共同的目標，這個目標指的是業(yè)務(wù)目標，我們不是光去交付一個軟件或需求就算成功，而是我們要跟客戶在一起不斷探索發(fā)現(xiàn)，比如通過MVP去驗證、去做數(shù)據(jù)分析、去做客戶開發(fā)、去完善商業(yè)模式，我們要的不是output，而是outcome，output就是軟件的output，outcom是指業(yè)務(wù)成果的outcome。

我們尊崇響應(yīng)變化，這也還不夠，我們要主動尋求變化，要去試錯，支持有效的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，變化來了再響應(yīng)變化，這是一種被動的方式，它并不能讓我們?nèi)ビ行У膶W(xué)習(xí)和創(chuàng)新，而精益創(chuàng)業(yè)和精益方法要求的我們要有意識的去探索去發(fā)現(xiàn)去創(chuàng)新。

這是對敏捷宣言的一個擴充，也是構(gòu)成了這本書或者規(guī)劃中的系列書籍的一個綱要，我把它稱之為精益敏捷宣言。其實還談不上正式的宣言，因為我并沒有作為什么綱領(lǐng)性的文件來發(fā)布，但我是抱著這個態(tài)度來做工作了，以這個態(tài)度來作總結(jié)的，書中反應(yīng)的也是這樣的思路。時代在發(fā)展，思維和方法也要跟上，不管是叫精益也好、敏捷也好。

馬云認為互聯(lián)網(wǎng)時代是未來三十年的主旋律，互聯(lián)網(wǎng)深入到各行各業(yè)，它將深刻地改變我們的生活和各行各業(yè)。為此他提出了所謂五新：新零售、新制造、新金融、新技術(shù)、新能源。產(chǎn)品的創(chuàng)新和交付對組織的生存和發(fā)展變得前所未有的重要，為此我們也需要于時代相適配的“新方法”，我們需要更加注重價值，包括價值的探索和發(fā)現(xiàn)以及價值的端到端的順暢的交付。至于它叫精益、敏捷或是其它什么并不重要，重要的是與時俱進。

粉絲福利：想和大神有面對面交流的機會嗎？3月15日云效北京沙龍敏捷專場，特邀阿里巴巴敏捷教練何勉、張迎輝、張燎原和你一起探索敏捷實踐。

長按識別下圖二維碼，查看詳情搶先報名！

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的阿里敏捷教练何勉：论精益思想及精益产品开发实践体系的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

如果覺得生活随笔網(wǎng)站內(nèi)容還不錯，歡迎將生活随笔推薦給好友。