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文/黃哲鏗

編輯/Emma

上周受邀去一家互聯(lián)網(wǎng)公司做分享，有學(xué)員提到一個(gè)問題：

“技術(shù)中臺(tái)，如何應(yīng)對那么多小前臺(tái)的需求？先做哪個(gè)，后做哪個(gè)？”?

這是個(gè)比較普遍問題，尤其在“中臺(tái)戰(zhàn)略”盛行的今天，許多公司都紛紛建設(shè)自已的前臺(tái)、中臺(tái)、后臺(tái)系統(tǒng)。

以電商系統(tǒng)為例，前臺(tái)的微信小程序端、App端都向訂單中臺(tái)提了需求，那么訂單中臺(tái)先做誰的需求？假如他們都聲稱這是老板的需求，資源沖突的情況下，你又該如何判斷？

01

需求的“失控”，往往是災(zāi)難的開始

在那一場分享里，關(guān)于這個(gè)話題，討論得非常激烈，其中一位總監(jiān)就問了上面的問題，我問他目前有沒有做需求治理？就是給每個(gè)需求一個(gè)等級，把所有需求按優(yōu)先級進(jìn)行排序。他說，還沒有，之前有探討過要建立這個(gè)機(jī)制。

我接著問，那之前是如何解決資源沖突的問題？他說，解決不了，所以想請教下老師有什么好的方法？

我心想這是在考我呢，我回復(fù)他，如果沒有需求優(yōu)先級，可以先跟需求方溝通，不行再向上升級，大家一起來討論決定。他說，討論過了，但是沒有結(jié)論，或者結(jié)論是需求都要做。

我說，那就申請加人吧。他說，提了，但是領(lǐng)導(dǎo)不同意。我說，那就加班吧，996。他說，已經(jīng)在996了。下面的學(xué)員紛紛討論起來，已經(jīng)顧不上講師的存在了，似乎在這個(gè)問題上很有共鳴。

沒等我回答，那位總監(jiān)又繼續(xù)說，這場分享應(yīng)該叫老板來聽的（指他們CTO）。

我苦笑著說，我只是個(gè)來做分享的。

個(gè)人非常喜歡這家公司的文化，暢所欲言，渴望成長，追求極致，就像他們寫在涂鴉墻上的話一樣：就算做咸魚，也要做最咸的那一條！

縱然，作為一條咸魚，多咸一點(diǎn)和少咸一點(diǎn)，在價(jià)錢上是沒有分別的，但還是要給這種積極向上的人生態(tài)度喝彩！

下面我們來聊聊，關(guān)于需求治理的話題，即便你的公司沒有采用中臺(tái)架構(gòu)，當(dāng)公司規(guī)模達(dá)到一定程度的時(shí)候，就會(huì)出現(xiàn)開發(fā)資源沖突，這時(shí)候就要做需求治理了。

02

需求缺乏治理，40%以上的開發(fā)資源被浪費(fèi)

經(jīng)過對10多家互聯(lián)公司需求價(jià)值達(dá)成情況的調(diào)研，在所有已上線的需求當(dāng)中，有將近45%需求是沒有達(dá)到預(yù)期的，其中23%的需求，上線后根本就沒有使用過，這直接導(dǎo)致了開發(fā)資源被浪費(fèi)，而這種浪費(fèi)，通常在需求評審階段可以避免的。

通過建立起需求治理機(jī)制，可以減少“低價(jià)值”需求對開發(fā)資源的浪費(fèi)，意味著公司戰(zhàn)略更聚焦，跑得比別的競爭對手快，就有更大的概率在競爭中勝出。

這里提供兩種需求治理的方法，供你參考。

03

第一，以價(jià)值為導(dǎo)向的需求治理機(jī)制

把有限的開發(fā)資源，投入到更有價(jià)值的項(xiàng)目上

以價(jià)值為導(dǎo)向的需求治理機(jī)制，其目的是把有限的開發(fā)資源，投入到更有價(jià)值的項(xiàng)目上，該機(jī)制分成幾個(gè)部分：

建立需求管理閉環(huán)。以價(jià)值為導(dǎo)向的需求治理機(jī)制，是在需求提報(bào)環(huán)節(jié)，提出該需求的價(jià)值預(yù)估，即這個(gè)需求將給業(yè)務(wù)帶來什么樣的價(jià)值，這些價(jià)值要能夠量化、能夠追蹤。比如，一個(gè)結(jié)算系統(tǒng)需求，價(jià)值是：提升客戶對賬效率20%，上線后會(huì)來驗(yàn)證效果，看看是否達(dá)到預(yù)期。

整個(gè)閉環(huán)，分成：提交需求、排期開發(fā)、上線運(yùn)營、需求調(diào)整，4個(gè)環(huán)節(jié)。

在提交需求環(huán)節(jié)，需求提報(bào)方要給出可量化的價(jià)值預(yù)估。

在排期開發(fā)環(huán)節(jié)，開發(fā)團(tuán)隊(duì)將需求池里的需求按價(jià)值大小進(jìn)行PK，價(jià)值高的需求會(huì)排在前面，優(yōu)先安排開發(fā)資源?。

上線運(yùn)營環(huán)節(jié)，對該需求的價(jià)值進(jìn)行驗(yàn)證，驗(yàn)證的結(jié)果將影響需求提出方的信用等級，信用等級將用于需求PK階段，作為加減分項(xiàng)。

需求調(diào)整環(huán)節(jié)，也將價(jià)值做相應(yīng)的調(diào)整，形成新的需求，反復(fù)迭代，形成流程的閉環(huán)。

制定需求優(yōu)先級的準(zhǔn)則。從緊急程度、重要程度將公司的需求分成三個(gè)等級，P0為優(yōu)先級最高，P2為優(yōu)先級最低。如下圖所示，橫坐標(biāo)按重要程度，分為三類：公司戰(zhàn)略項(xiàng)目、各部門重要項(xiàng)目、非核心業(yè)務(wù)項(xiàng)目。

例如：公司戰(zhàn)略項(xiàng)目和部門重要項(xiàng)目，同時(shí)又非常緊急的，這類項(xiàng)目是P0級項(xiàng)目。其它類型項(xiàng)目，你可以輕易的對號入座了。

對于P0級項(xiàng)目，要求所有團(tuán)隊(duì)停下手中的項(xiàng)目，優(yōu)先插入P0級項(xiàng)目。所以這類項(xiàng)目的審批要慎之又慎，因?yàn)樗鼘ΜF(xiàn)有開發(fā)節(jié)奏傷害最大，通常在緊急情況下才允許批準(zhǔn)這類項(xiàng)目，例如，離雙11還有10天，此時(shí)發(fā)現(xiàn)一個(gè)秒殺系統(tǒng)的性能瓶頸，這個(gè)需求就是P0級別，必須馬上投入資源做。建議這類需求占比，控制在10%以內(nèi)。

對于P1級項(xiàng)目，可以等這個(gè)迭代完成后，加入到下個(gè)迭代進(jìn)行開發(fā)。因此，通常的重要項(xiàng)目多為P1級項(xiàng)目，它的占比能達(dá)到70%左右。

對于P2級項(xiàng)目，是要在完成所有P0、P1項(xiàng)目之后，有剩余開發(fā)資源了，才可以做。這類項(xiàng)目占比在20%左右。

開發(fā)資源沖突解決辦法。在協(xié)商未果的情況下，自下而上層層升級，直到問題解決。此外，跟業(yè)務(wù)方的月度需求溝通會(huì)，季度需求復(fù)盤會(huì)，這類正式溝通會(huì)議要形成常態(tài)。

除了正式溝通之外，非正式溝通也是解決資源沖突的辦法，閑聊的時(shí)候，業(yè)務(wù)方會(huì)有意無意的提到一些尚在構(gòu)思中的運(yùn)營想法，一來可以幫助我們更了解業(yè)務(wù)，二來我們能夠更早的判斷未來業(yè)務(wù)方向。

掌握了這些信息，可以及時(shí)提醒開發(fā)同學(xué)，“此處不要寫死，將來是要變的”?做到未雨綢繆，少埋坑。

04

第二，基于OKR的需求聚焦與創(chuàng)新

向上對齊，左右對齊，讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)突破創(chuàng)新

什么是OKR？

• OKR是一種戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)體系，是一套明確目標(biāo)并跟蹤其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司發(fā)明。

• OKR由一個(gè)需要極致聚焦的明確目標(biāo)和量化該目標(biāo)的數(shù)個(gè)關(guān)鍵結(jié)果這兩大主要部分組成。

• O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法。

OKR由英特爾公司發(fā)明，安迪 · 格魯夫解釋道：

這種目標(biāo)管理的兩個(gè)關(guān)鍵詞是?“目標(biāo)”和“關(guān)鍵成果”， 它們分別對應(yīng)著兩個(gè)目的：?目標(biāo)是方向，?關(guān)鍵成果需要得到評估，?但是最終結(jié)果顯而易見，根本不需要出現(xiàn)?“我做了這個(gè)嗎，或者根本沒做？” 那樣的爭論，是或否，就是這么簡單。

英特爾按OKR方法，制定戰(zhàn)略，并將其轉(zhuǎn)化為可實(shí)施、可協(xié)作的項(xiàng)目。

谷歌的創(chuàng)始人之一佩奇，他說OKR對谷歌而言是“一份大禮”，并將其優(yōu)勢總結(jié)如下：

• OKR方法簡單易行，非常容易實(shí)施。

• 谷歌把所期望達(dá)到的關(guān)鍵結(jié)果描繪成清晰的藍(lán)圖，然后將其分解成可以逐步實(shí)施的計(jì)劃。?

• 對領(lǐng)導(dǎo)者來說，OKR可以幫助他們更加清晰地看到企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的變化，因?yàn)镺KR可以讓企業(yè)內(nèi)部的很多事情變得“可視化”。

• 同時(shí)，OKR也可以作為逆向思考問題的有效方法，例如，你可能會(huì)問：“用戶為什么不能立即在YouTube上加載視頻？這一目標(biāo)難道不比下一個(gè)季度的其他目標(biāo)更重要嗎？”?

簡而言之，OKR讓決策者和公司的其他成員總是能夠把時(shí)間和精力聚焦在最重要的任務(wù)上，從而完成公司的使命。

在OKR的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果制定過程中，有一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)，叫做“對齊”，指的是每一次制定完OKR之后，要看看你上級的OKR，跟你定的OKR，是不是方向一致的，這叫“向上對齊”。

同時(shí)，也要“左右對齊”，看看兄弟部門的OKR有什么沖突的，或者需要你支持的。比如，你的領(lǐng)導(dǎo)本季度的OKR中有一項(xiàng)：聚焦業(yè)務(wù)系統(tǒng)開發(fā)，支持市場拓展。而你本季度的OKR卻聚焦在底層架構(gòu)重構(gòu)，不做業(yè)務(wù)系統(tǒng)的開發(fā)。這就有問題了，需要跟上級的OKR對齊，保持方向上的一致。

一旦出現(xiàn)了開發(fā)資源沖突，就把大家拉到一起，把各自的OKR列出來，看看我們是否在同一個(gè)方向上聚焦，如果不能達(dá)成一致。就把上級領(lǐng)導(dǎo)的OKR拉出來，看看他的OKR聚焦哪個(gè)方向，甚至看公司CEO的OKR，通過聚焦目標(biāo)、對齊的方法來解決開發(fā)資源沖突。

以上提供了兩個(gè)方法來解決需求治理的問題，供你參考。關(guān)于OKR的知識，篇幅有限不能過多展開，想了解更多的話，請關(guān)注我的好朋友黃勇的OKR課程，相信你會(huì)有更多收獲。

福利

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真香，朕在看了！

總結(jié)

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