（本文于2010.10.01發表在《草根》雜志第四期,LAMP交流超級群（500人）：106382633）

????????本文通過整理各位先賢的觀點和言論，簡單闡述在IT軟件項目管理中的人力資源管理的一些元素，僅供諸位參考。
????????在軟件項目中，對完成項目目標有重要影響的因素主要是人員、工作程序和技術，但起至關重要作用的還是人員，具有熟練技能和專業知識的人員是項目成功的關鍵所在。對任何一個IT軟件項目，需要根據具體的要求獲取相應的人員，然后進行培訓使其具備完成項目任務所需的知識和技能。在項目實施過程中，重要的是激發和保持人員的工作熱情和積極性。團隊是IT軟件項目流行的作業方式和方法，進行高效的團隊建設是項目人力資源管理的重要內容。
????????項目人力資源管理涉及所有的項目干系人，主要過程包括：組織計劃編制、人員獲取、團隊建設3個階段幾項基本活動。
????????圖中所反應的基本活動如果能得到妥善實施，就可以使組織配備到能干的高效的員工，這些人在一段時間內保持良好的效績水平。在前4個步驟中，制定人力資源規劃，然后通過招聘增補員工、通過解聘減少員工，進行人員的篩選，這樣就可以確定和選聘到有能力的員工；一旦選聘了能勝任的員工，還需要不斷幫助他們適應組織并確保他們的技能和知識不斷增長和更新，這些就需要通過定向和培訓來達到；最后，需要對員工的績效進行考評，并對問題予以改正，幫助員工在整個職業歷程中保持高效的績效水平，促進員工的職業發展，保證良好的勞動關系。

一、什么是項目團隊
項目團隊是一組為實現一個共同目標而協同工作的個體成員，團隊工作就是團隊成員為實現這一共同目標而共同努力。項目團隊工作是否有足夠的成效會直接影響項目的成敗，盡管需要計劃以及項目經理的工作技能，但人員和項目團隊才是項目成功的關鍵。項目獲得成功需要有一個有效工作的項目團隊。

一般來說“項目組”具有相當的獨立性，是典型意義上的團隊。團隊有兩個鮮明的特點：第一是個體成員有共同的工作目標；第二是成員需要協同工作，也就是說某個成員工作需要依賴于另一成員的結果。

成功的團隊具有一些共同的特點：

? 團隊的目標明確，成員清楚自己工作對目標的貢獻。

? 團隊的組織結構清晰，崗位明確。

? 有成文或者習慣的工作流程和方法，而且流程簡明有效。

? 項目經理對團隊成員有明確的考核和評價標準，工作結果公證、公開、賞罰分明。

? 組織紀律性，這點往往容易被忽略。違反紀律往往會犧牲多數人的利益，因此“以人為本”絕不是“以個人為本”。

? 相互信任，善于總結和學習。

二、團隊中的員工分類
1.面向任務型：這種類型的人員被工作本身所激勵，在軟件項目里，他們是那些被挑戰軟件開發智能所激勵的技術人員。

2.面向自我型：這種類型的人員主要被自我的成功所激勵。他們把軟件開發看成是實現自我的目標，獲得成功也就意味著他們可能獲得從軟件技術開發上升到管理崗位的機會。

3.面向合作型：這種類型的人員主要被同事的存在和活動所激勵。如果軟件工程師更加以用戶為中心、更加面向合作，會對軟件開發更有好處。

三、團隊領導
團隊領導的工作能力在很大程度上決定軟件項目的成功與否。泰穆汗和威廉姆對作為團隊領導的項目經理影響其成員的方法做了研究，歸納出了項目經理可以使用的9條基本影響因素：

權力－發命令的正當等級權力。

任務－感知到的項目經理影響員工后來工作分配的能力。

預算－感知到的項目經理授權他人使用自由支配資金的能力。

提升－提拔員工的權力。

資金－給員工漲工資和增加福利的權力。

處罰－感知到的項目經理實施處罰的能力。

工作挑戰－根據員工完成一項特定任務的喜好來安排工作的能力，這是一個內存的刺激因素。

專門技術－感知到的項目經理所具有的其他人覺得重要的一些專業技術知識。

友誼－項目經理和其他人之間建立良好人際關系的能力。

影響力和權力是息息相關的，權力比影響力更強烈，是團隊成員不得不執行的，權力往往用來改變成員的行為。一般，５種主要的權力是：

強制力－是指使用或者威脅使用懲罰和其他強制手段強迫團隊成員做他們不想做的事情。

合法權力－指在正式授權的基礎上讓團隊成員進行工作的權力，這種權力與基于權威的影響力相似。

專家權力－指利用個人知識和技能使團隊成員改變其行為。

獎勵權力－指使用一些激勵活動來誘導團隊成員去工作。獎勵包括現金、地位、物資、認可度、特殊工作任務等使團隊成員滿意的手段。

感召權力－指建立在個人感召力基礎上的影響力。

在軟件開發小組里真正的領導是那些對其他人員有影響的人。這種影響能力可能是技術、個人地位或者主導個性等方面。在項目的不同階段，領導可能會發生變化，因為在不同時期需要不同的專家和經驗，所以應該選擇最有資格的成員來承擔領導的責任。

如果一個團隊有一位不稱職的領導，那么就很有可能給團隊帶來壓力。成員不會尊重這位領導，并且還可能使團隊缺乏忠誠度而追求自己的目標。在軟件項目這個快速變化的領域里，這種問題特別明顯，項目團隊成員都可能比領導受過更好的教育、擁有更多的經驗和技術能力。

我們可以為技術能力強的成員提供一種適合他的職業結構，以便他們能得到合理的回報，并且仍然直接參與到軟件開發中去。

四、團隊忠誠度
一個好的團隊，成員應該是很忠誠的。團隊成員能識別團隊的目標和其他團隊成員，將團隊建設成一個實力，而不受外界的干擾。團隊的忠誠度就意味著在做決策和接受做出的決策方面有一種保持一致性的能力。

在這個團隊里，成員把團隊看得比個人重要，團隊成員之間通過相互的支持和幫助能夠適應變化的環境。

然而，當團隊團結并結合成為一個緊密的環節時，也存在一些明顯不利的地方。例如，可能存在對團隊領導變化的抵制，因為團隊忠誠沖淡了所有其他方面的考慮。如果這具團隊的領導需要替換或者新的領導不是團隊成員時，團隊成員可能會緊密團結起來抵制新的領導。這位新領導可能沒有這個團隊忠誠度的感覺，并且很有可能要改變團隊的整個目標，團隊成員就會花時間來抵制這種變化而使生產率降低。解決這種情況的最好辦法就是從這個團隊本身任命新的領導。

團隊忠誠的另外一個結果就是“集體思維”。集體思維就是團隊成員的批判機構被團隊忠誠所沖淡的一種狀態，思維被對團隊規則和決策的忠誠所取代。大多數人同意的任何建議可能被采用而沒有充分考慮其他的一些建議。管理工作應該努力避免集體思維，可以舉辦一些會議，鼓勵團隊成員對決策提出批評意見。

五、影響團隊有效工作的因素
盡管每個項目團隊都有潛力來高效率地工作，但通常會存在一些障礙，使得團隊難以實現其力所能及的效率水平。下面是一些影響項目團隊有效工作的因素，需要在項目管理中克服這些障礙。

? 目標不明確：項目經理應該詳細說明項目的目標及工作范圍、質量標準、預算、進度計劃、人員分工等，使團隊成員都了解整個項目的總體情況和個人負責的工作任務。

? 角色和職責不明確：團隊成員都必須明確自己在項目組中的地位、角色和職責，當出現含糊不清或者多人職責重復時，項目經理必須與每位成員會談，說明參與項目組的原因，承擔的角色和職責，并澄清與其他成員之間的分工與協作關系。因此，在制定項目計劃時，必須使用諸如工作分解結構、責任矩陣等工具劃分和明確每個成員的工作任務。

? 項目的結構不健全：團隊成員可能覺得每個成員都有自己的工作方向，或者沒有統一的團隊工作規程，即項目組成員沒有明確各自的工作是如何有機結合在項目的目標中的。因此，項目經理就應該為團隊制定基本的工作規程，建立交流溝通的渠道，制定文件審批和工作記錄等事宜，并使每位成員確實了解和遵循。

? 缺乏工作投入：團隊成員可能會因為各種原因而對工作缺乏投入，為此，項目經理必須了解每個成員的原因，使成員明確自己在項目中扮演角色的重要性，以及成員能為項目所做出的貢獻。項目經理還應當了解每位成員的性格、專長和職業興趣，懂得給每位成員長遠的最合適的激勵因素，并努力創造一個適合的工作環境。

? 缺乏溝通：溝通不足就會導致團隊成員之間的相互不了解，或者需要交流的信息不足，對工作中發生的事情不能及時掌握，因此，項目經理應當定期和不定期地舉行工作情況總結交流會，就工作進度情況、質量情況、技術支持等諸多議題進行總結，鼓勵成員積極參與，并將所有項目文件整理出來，及時分發給各成員。

? 領導工作不力：項目經理應當經常與下屬交流，積極征求團隊成員對其工作的反饋，以使他的領導工作做得更好。項目經理應當善于聽取成員的不同意見，尤其是不能讓提不同意見者產生可能會被報復的顧慮。

? 項目團隊成員的流動：團隊成員的頻繁流動，從根本上說不利于團隊的穩定和效率提高，凝聚力不容易建立。但是，對于一個長期的項目，人員不流動是不可能的，因此，項目經理如何選擇具備多方面才能的成員作為項目骨干，保持團隊的相對穩定性和新成員的快速成長，是團隊整體保持高效率的關鍵。

? 不良行為：某些成員可能會做出一些不利于團隊有效發展的行為，特別是面對自我型成員，其過于以自我為中心的行為往往會破壞團隊的團結，影響成員之間的協作。因此，項目經理必須經常與這樣的成員交談，指出其不良行為及對團隊的影響，甚至有必要讓該成員明白，如果不良行為繼續下去，將使他離開團隊。

轉載于:https://blog.51cto.com/quxiaozuzhou/414327

總結

以上是生活随笔為你收集整理的浅析IT软件项目团队人力资源管理的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

如果覺得生活随笔網站內容還不錯，歡迎將生活随笔推薦給好友。