近日，一篇《外賣騎手，困在系統里》的文章刷爆網絡，講述了外賣騎手在平臺算法支配下的生存困境。

外賣平臺之間的競爭非常激烈，為了優化效率、體驗和成本，黏住更多的用戶、獲取更大的市場份額，作為平臺核心效率和成本指標的“配送時間”被不斷壓縮，這里面固然有AI智能算法深度學習能力的體現，但是更多的是作為最重要的考核指標壓力，轉嫁到了在這個生態系統中最沒有議價能力的一線外賣騎手身上，導致外賣騎手逆行、闖紅燈等交通違規行為不斷，交通事故隱患增加，騎手和行人的安全問題也備受關注。

餓了么針對這一問題，表示將推出新功能，用戶可選擇是否愿意多等外賣員5分鐘。這一話題喜提熱搜，成為社交平臺熱榜排名第一的問題。

小編看了評論區大家的回答，消費者大多表示不愿多等，認為應該平臺增加預計配送時間，不應該把這一矛盾轉移給用戶和騎手，并有69%的人都認為多等5分鐘并不能解決外賣員的現狀。

可見還是這屆網友比較優秀啊，大家都敏銳的意識到，即使點餐者多等5分鐘，能讓外賣小哥喘口氣，但也解決不了根本問題。

這一問題的關鍵其實是外賣平臺之間競爭激烈，為了追求效率和擴大市場份額，平臺在外賣騎手的績效考核指標和獎懲激勵制度設計上出了問題。

外賣平臺對于配送站點和外賣騎手的績效考核指標

對于一個外賣配送站，最重要的考核指標包括：承接的單量、超時率、差評率、投訴率，其中，超時率是重中之重，因為，很多差評和投訴的原因，也是超時。

配送站的績效考核指標，相當于是一家公司中事業部或部門的整體績效考核指標，部門的指標會層層分解，落實到團隊及員工個人。

外賣騎手績效考核體系所配套的獎懲激勵制度

針對「專送」騎手，即配送站的全職騎手，有底薪，有規定的上下班時間，接受系統的派單，以好評率和準時率作為考核標準。

針對「眾包」騎手，即兼職騎手，準入門檻極低，一人、一車、一個app，注冊通過后可以立刻上崗，他們沒有底薪，可以自由搶單，可以拒絕系統派單，但多次拒絕會被限制搶單。眾包騎手不受差評和投訴影響，但超時會面臨更重的懲罰，超時一秒鐘，配送費直接扣一半。

外賣騎手的收入等級體系：外賣平臺系統為騎手設置了積分等級體系——跑的單越多，準時率越高，顧客評價越好，騎手獲得的積分便會越高，積分越高，等級就越高，獎勵收入也會更多。不同等級的騎手，擁有不同的稱號，以美團為例，這些稱號從低到高分別為普通、青銅、白銀、黃金、鉆石、王者。?

一位東南某城市的美團眾包騎手講述了具體的等級設置：一周之內，完成有效訂單140單，準時率達到97%，將成為「白銀騎手」，每周可獲得140元的額外獎勵，若完成有效訂單200單，準時率達到97%，則會成為「黃金騎手」，每周額外獎金220元。

在餓了么，單量則直接與配送費掛鉤，每月完成訂單數在500以內，每單5元；500到800單，每單5.5元；800到1000單，每單6元……依次類推。而在游戲規則中，積分將以周或月為單位清零。

通常，騎手們的超時率不得高于3%，如果達不到，站點的評級將會下降，整個站點的配送單價也會下降，包括站長、人事、質控等在內的所有人，甚至與站點相關的渠道經理、區域經理，收入都會受到影響。

每年年末，站點還要面臨美團和餓了么平臺的考核，每個區域內考核排名后10%的配送站，會面臨淘汰的風險。

在系統的這套“連坐”評價體系下，「超時」帶給騎手們的不僅是收入的損失，還包括損害集體榮譽和團隊利益帶來的員工被團隊排斥和淘汰的精神壓力。

整體來看，外賣平臺針對外賣騎手設計的這一套激勵評價體系，和績效考核結果緊密掛鉤，這也是外賣騎手們為了更好的收益而“賣命”飛馳的原因。

績效激勵如何在「效率」和「人性化」之間找到平衡點

外賣平臺的這套績效考核指標，是根據公司的戰略和業務發展要求，層層分解下來的，從KPI指標設置來看，公司層面上的關鍵成功因素是效率、體驗和成本，再逐層分解落實到配送站和外賣騎手，承接單量、超時率、差評率、投訴率成為最重要的KPI。從指標分解的角度來看沒有問題，但是從實際操作的角度來看，主要有以下三點問題：

1. ?“超時率”這一關鍵指標的細化評價指標“配送時間”一再壓縮，不符合實際情況，目標設置不合理，已經超出員工的能力范圍。

“預計配送時間”由系統算法給出，而現實的復雜遠遠超過AI的預估能力，例如系統導航可能基于直線距離而非實際路線預測時間長短，可能還包含逆行的路段。另外等電梯、商家出餐慢、暴雨等極端天氣等變量因素都沒有被充分考慮，而是被打包壓縮到了外賣騎手的定量“配送時間”里。

外賣騎手在“超時率”支配的恐懼下，只能“超速”完成配送任務，而系統算法又根據這些更快的速度制定出更短的“配送時間”標準，造成了“越來越快”的惡性循環。

企業績效目標的制定，需要符合實際情況，例如“配送時間”，從目前美團平均每單28分鐘的時間來看，已經是外賣騎手所能達到的潛能極限了，如果從實際出發，刨除其他因素，按照外賣騎手最快的時速、不違反交通規則的情況下去制定這一指標，更為合理。

這也給我們一個提示，管理者在制定績效目標時需要深入一線，了解業務實際運作情況，才能制定出符合實際情況的績效指標，有網友建議可以讓外賣平臺所有的產品經理和算法工程師都去當一個月騎手，對于制定出合理的績效指標肯定是有幫助的。

當員工已發揮出最大能力時，“配送時間”這一效率指標如果再要提升，企業需要從其他方面進行優化，例如外賣平臺中的導航路線規劃、配單算法、對于商家出餐運營管理等方面。

2.? “超時率”這一指標評價及相關獎懲制度過于嚴苛，缺乏彈性

“配送時間”在有很多變量因素影響的因素下，卻采用一個絕對化的時間標準去要求外賣騎手，并且這一指標和收入絕對掛鉤，兼職騎手一旦超時，配送費用直接扣一半。“超時率”除了關系到騎手個人的收入、晉升和淘汰，甚至和配送站的整體業績收入都掛鉤。

這樣的考核評價制度出發點是為了提升效率，激勵騎手的業績產出，但過于嚴苛的標準，違背了人性化管理的基本原則，短期可以刺激業績、降低成本和提升效率，但長期來看，對于企業的運營和品牌價值都是不利的。

美團表示將優化系統，每一單外賣，調度系統會給騎手留出8分鐘彈性時間，惡劣天氣下，系統會延長騎手的配送時間，甚至停止接單。另外，騎手申訴功能將升級，對于因惡劣天氣、意外事件等特殊情況下的超時、投訴，核實后，將不會影響騎手考核及收入。這一調整也反映了美團在輿情壓力下，針對這一嚴苛僵化的績效評價體系所作出的更有彈性的調整。

這也提示HR管理者，企業的績效考核體系不是一成不變的，而是需要根據企業戰略和業務變化進行適當的調整，企業的績效評價和激勵體系需要有適度的靈活性，過于嚴苛和僵化的制度，對于員工的吸引、激勵和保留以及長期組織能力構建都是不利的。

3.? 企業的績效指標制定，除了關注“效率”外，還需關注員工的學習和成長

從BSC平衡積分卡的角度出發，企業在進行績效指標分解和制定時，除了關注財務、客戶、內部運營三個方面的指標，還需關注學習和成長方面的關鍵成功因素和指標，因為從組織長期發展的角度來看，員工的學習和成長對于組織能力提升至關重要。

雖然騎手不是外賣平臺的正式員工，大多以業務外包的形式存在，但是騎手作為外賣平臺服務人員的主體，是組織能力的外延和重要體現。平臺針對這類群體的管理，不能只把其當成實現公司業績目標的工具，更應該從員工的角度去關注其工作條件和成長發展。

如下圖中，針對“提高凈資產回報率”這一關鍵指標，不僅在財務、客戶、內部運營三個方面進行分解，在學習與成長方面，同樣需關聯以上三個方面進行關鍵成功因素之間的遞進分解和因果關聯。

后疫情時期，企業經營成本壓力增大，亟待通過績效考核與薪酬激勵體系的優化，來激發組織活力，驅動經營效率優化和業績提升。

企業績效激勵體系變革的主要方向有強化績效考核力度、加強績效管理和其他模塊的關聯性(如薪酬激勵、晉升發展)、加大績效結果的應用程度(如加大獎金分配差距)等。

在績效激勵體系優化的過程中，希望企業在關注“效率”和“效益”等財務和運營指標的同時，不要忽略“人性化”管理的層面，制定的績效指標符合業務實際，兼顧企業效率和員工利益的平衡。

除了績效激勵體系的優化，在當前國內外局勢和后疫情時期企業控本提效的形勢下，構建組織內外“雙循環”相互促進的人才發展格局，會是人力資源管理的新命題、新方向。

一方面，加快推動組織內大循環，建立起人才投入和產出之間的動力引擎，精準人才投入，精細人員培養、考核和激勵，不斷釋放人才潛能，提升人員績效、投入產出和組織效能；

另一方面，面向組織外，要謀篇組織內外人才供需良性循環，促創新、促開放，提高組織柔性、敏捷性、數字化能力，保證組織能力、人才能力以及人力資源管理水平可追趕行業先進，可對標外部市場。

點分享

點點贊

點在看

總結

以上是生活随笔為你收集整理的macbook不能进系统 备份数据_外卖骑手，困在系统里；绩效考核与奖惩激励，不能困在数据里...的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

如果覺得生活随笔網站內容還不錯，歡迎將生活随笔推薦給好友。