“寧要三流戰(zhàn)略一流執(zhí)行，也不要一流戰(zhàn)略三流執(zhí)行。”
再好的戰(zhàn)略，如果沒(méi)有高效地執(zhí)行，也會(huì)流于空談。組織活力讓?xiě)?zhàn)略順利落地，是業(yè)務(wù)增長(zhǎng)力不可或缺的支撐，有時(shí)候我們發(fā)現(xiàn)，一個(gè)組織不但沒(méi)有激發(fā)活力，反而在泯滅活力，這一點(diǎn)尤為值得深思。
在企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，管理者有時(shí)候會(huì)走入某些誤區(qū)，結(jié)果給組織活力帶來(lái)了負(fù)面影響。以下十個(gè)誤區(qū)，相信對(duì)于企業(yè)自檢，會(huì)有很大幫助。

1、目標(biāo)定得太低，依靠單兵作戰(zhàn)

組織能力弱，本質(zhì)是因?yàn)楣景l(fā)展的目標(biāo)不夠有挑戰(zhàn)。一個(gè)人或一個(gè)組織的能力，都是被目標(biāo)牽引的。目標(biāo)高，能力不夠，就要想辦法去重構(gòu)能力；而目標(biāo)降下來(lái)的話，人就沒(méi)有重構(gòu)的壓力和沖動(dòng)。
最近我去一家企業(yè)，發(fā)現(xiàn)一個(gè)情況：原來(lái)的目標(biāo)雖容易完成，但整個(gè)企業(yè)沒(méi)有增長(zhǎng)。分析之下發(fā)現(xiàn)，那個(gè)區(qū)域都沒(méi)有形成組織運(yùn)作，更多是靠單兵作戰(zhàn)能力，完成的是任務(wù)績(jī)效，而每個(gè)人的能力是有限的。
組織運(yùn)作則不同，它會(huì)產(chǎn)生關(guān)系績(jī)效。一個(gè)人扛不動(dòng)石頭，那就幾個(gè)人一起扛；一些大客戶一個(gè)人搞不定，那幾個(gè)人一起搞定。這種關(guān)系績(jī)效在沒(méi)有組織運(yùn)作的情況下不可能發(fā)生。
所以目標(biāo)高了之后，原來(lái)的單兵作戰(zhàn)方式就不適用了。

要用組織分工協(xié)同的運(yùn)作方式，倒逼企業(yè)想辦法提升組織能力。而企業(yè)常犯的錯(cuò)誤，是總希望提升個(gè)人能力，卻不去構(gòu)建組織能力。再厲害的人，每天的時(shí)間有限，他的時(shí)間帶寬決定了組織的帶寬，業(yè)績(jī)?cè)趺雌鸬脕?lái)？
所以，首先要把目標(biāo)調(diào)上去，從而讓所有的問(wèn)題都能得到呈現(xiàn)，然后去解決這些問(wèn)題，把組織能力建起來(lái)。
組織能力要升維，但是個(gè)人能力最好不要升維，甚至要降維，要讓一般的人都能夠勝任一些崗位。
就像改革開(kāi)放后，大學(xué)招生如果按原來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)是不行的，所以就降低了標(biāo)準(zhǔn)，原來(lái)一所大學(xué)每屆招個(gè)一兩千人，現(xiàn)在有的大學(xué)一招就是上萬(wàn)人。企業(yè)也應(yīng)該這么想問(wèn)題。

2、重節(jié)約輕投入

很多企業(yè)由于受到利潤(rùn)方面的影響，所以特別強(qiáng)調(diào)節(jié)約。但是一個(gè)企業(yè)之所以做到一定規(guī)模和利潤(rùn)，其實(shí)靠的是投入，而不是節(jié)約。
為什么這么說(shuō)？企業(yè)每天會(huì)面對(duì)各種新情況新問(wèn)題，組織和員工需要學(xué)習(xí)，當(dāng)大量的學(xué)習(xí)發(fā)生，其實(shí)有很多試錯(cuò)的成本。我們不能幻想一個(gè)人遇到新情況新問(wèn)題時(shí)，一下就能把事情做對(duì)，這種情況在現(xiàn)實(shí)中根本不存在。
所以這個(gè)企業(yè)要有必要的耗散。如果這個(gè)也不耗散那個(gè)也不耗散，沒(méi)有試錯(cuò)機(jī)會(huì)，大家就無(wú)法進(jìn)步。
在投入后、發(fā)展起來(lái)前，會(huì)有一個(gè)時(shí)間窗口，如果不見(jiàn)兔子不撒鷹，看見(jiàn)明確機(jī)會(huì)再投入，等到你能力起來(lái)的時(shí)候，這個(gè)機(jī)會(huì)早就被別人搶走了。
當(dāng)你的能力起來(lái)了，機(jī)會(huì)來(lái)了，能力與機(jī)會(huì)相遇，這就叫做抓住了機(jī)遇。所以企業(yè)要建立投入思維，省錢(qián)是省不出一個(gè)大企業(yè)的。

3、業(yè)務(wù)和組織變革被人的能力制約

正確的邏輯，應(yīng)該是業(yè)務(wù)和組織的變革牽引人的能力提升，而不是人的能力制約了業(yè)務(wù)和組織的變革。

因?yàn)槿说哪芰μ嵘欢ㄒ业秸鎸?shí)的業(yè)務(wù)場(chǎng)景，面向未來(lái)去構(gòu)建。我們的業(yè)務(wù)和組織變革是適應(yīng)未來(lái)、搶占未來(lái)制高點(diǎn)，所以能力要圍繞著未來(lái)去構(gòu)建。
而如果漫無(wú)目的、在待在家里練能力，其實(shí)是花冤枉錢(qián)。所有的能力都是在真實(shí)的業(yè)務(wù)場(chǎng)景中塑造出來(lái)的。不提供真實(shí)的業(yè)務(wù)場(chǎng)景，塑造的這種能力都是無(wú)效的。

4、營(yíng)造虛假的安全感

很多企業(yè)經(jīng)常講員工安全感，因?yàn)榕聠T工走了。特別是一些優(yōu)秀的人，老板生怕他跑了。
事實(shí)上，一個(gè)企業(yè)真正要留住優(yōu)秀人才，自己首先得修梧桐樹(shù)。企業(yè)有事業(yè)，才能留住有事業(yè)心的人。靠哄、靠睜一只眼閉一只眼，留不住優(yōu)秀的人才。優(yōu)秀人才都是愿意去接受挑戰(zhàn)的。
那么，在有挑戰(zhàn)的環(huán)境下，如何讓大家能夠與公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益綁定起來(lái)？
很重要的一點(diǎn)是把企業(yè)的一些業(yè)務(wù)單元建成一個(gè)個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單元，讓能干的人在這些經(jīng)營(yíng)單位里承擔(dān)直接的經(jīng)營(yíng)責(zé)任。
這個(gè)世界上有一類人不需要管，那就是老板，只要不犯法就行。老板每天都是自發(fā)的工作到最晚。為什么這一人群不需要管？因?yàn)檎J(rèn)知不同。他把企業(yè)當(dāng)成自己的孩子，是創(chuàng)業(yè)的思維。
絕大多數(shù)企業(yè)都是由上往下的管控的方式，我認(rèn)為這是有問(wèn)題的。我們是不是可以由下往上的、由外向內(nèi)想問(wèn)題？
激發(fā)企業(yè)與客戶之間接觸的最末端最邊界的員工的能動(dòng)性，讓他們自動(dòng)自發(fā)起來(lái)。目標(biāo)沒(méi)完成，對(duì)他們自己的結(jié)果會(huì)造成不良的影響。這種內(nèi)生出來(lái)的不安全感，這才是公司真正需要的。這樣一來(lái)他們就會(huì)向后臺(tái)提各種需求，后臺(tái)就給他們做好服務(wù)；如果他們不提需求，都是上面想當(dāng)然地去管理，很多管理其實(shí)是打很多折扣的，不一定有效。
這里不是說(shuō)要去恐嚇員工、懲罰員工，而是要激發(fā)員工內(nèi)心深處對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的不安全感，這樣的企業(yè)才算是成功的。

5、貪圖便宜，喪失競(jìng)爭(zhēng)力

有些東西可以便宜，有些東西是不能便宜的。如果一個(gè)企業(yè)總?cè)ゼ赏獠科接沟纳鐣?huì)分工，如何構(gòu)筑企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力？
要去集成一些優(yōu)秀的社會(huì)分工來(lái)補(bǔ)充自身能力。如果你買的都是很平庸的，你的核心能力就起不來(lái)，在客戶界面的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)被削弱，最終還是害自己。
所以有些東西是不能省的，尤其是在客戶界面上能夠給客戶帶來(lái)體驗(yàn)的東西，一定是不能省這個(gè)錢(qián)。

6、思想不通，力量分散

很多公司老板或高管認(rèn)為自己做產(chǎn)品做技術(shù)很厲害，不愿意做思想上的溝通連接。但每個(gè)人的行為都是受思想意識(shí)約束和指導(dǎo)的。思想的高地如果我們不去占領(lǐng)，就被一些亂七八糟的東西占領(lǐng)了，這是大家很容易忽視的地方。
有時(shí)組織里要做成某件事事情，極其困難，因?yàn)?000個(gè)人腦袋里有1000個(gè)甚至2000個(gè)想法，怎么形成合力？

所以需要不厭其煩地做思想政治工作，反復(fù)抓。并且這是一個(gè)過(guò)程導(dǎo)向，不要指望說(shuō)兩句后，下面人就按照你的方式去做了。一個(gè)指導(dǎo)思想，讓大家都去領(lǐng)會(huì)，并最終變成共同的行為實(shí)踐，需要一個(gè)非常漫長(zhǎng)的學(xué)習(xí)過(guò)程。
關(guān)于思想政治工作，有幾點(diǎn)需要注意：
一是公司到底堅(jiān)持什么東西？共性的東西一定要反復(fù)說(shuō)。

員工有來(lái)有往，如果不反復(fù)宣導(dǎo)，就會(huì)出問(wèn)題。此外當(dāng)形勢(shì)變化，你的指導(dǎo)思想在新形勢(shì)新環(huán)境下如何詮釋？如何拓展它的內(nèi)涵和外延？這些也需要說(shuō)清楚，永遠(yuǎn)要保留思想理念的解釋權(quán)。
二是企業(yè)里形成一種場(chǎng)域或氛圍。有時(shí)候優(yōu)秀人想干事情，卻發(fā)現(xiàn)其他人都不動(dòng)，于是他也不好意思動(dòng)；或者一旦冒頭，就被他人鄙視。這就是氛圍的帶動(dòng)作用。所以管理者要把組織的場(chǎng)域營(yíng)造起來(lái)，讓大家都愿意往前沖鋒，自發(fā)形成了一種默契。
三是打擊那種沒(méi)有共性的個(gè)性。一些比較能干的員工，企業(yè)總是很縱容他們，為什么縱容？怕他們走了。所以有時(shí)這些員工發(fā)表一些不適合于組織的觀點(diǎn)，老板也睜一只眼閉一只眼，結(jié)果這些人就變成了組織的一種破壞力了。
所以該堅(jiān)持原則的地方一定要堅(jiān)持原則。企業(yè)不要怕人走，要把導(dǎo)向建設(shè)好，人越換越優(yōu)秀，和志同道合的一起，把他們留在重要崗位。

7、錯(cuò)誤的個(gè)人行為

有些錯(cuò)誤的個(gè)人行為，需要規(guī)避。
例如個(gè)人英雄主義。有的人明明一個(gè)大項(xiàng)目自己搞不定，也要爛在自己手里，不愿意跟別人分享，出了問(wèn)題之后就存僥幸心理，以為能搞定，結(jié)果這個(gè)項(xiàng)目就丟掉了。
真正對(duì)組織負(fù)責(zé)，就應(yīng)該考慮，這種大型項(xiàng)目是否要把相關(guān)部門(mén)整合起來(lái)，是否要在公司更高層面進(jìn)行備案，適時(shí)讓高層領(lǐng)導(dǎo)提前介入。
個(gè)人英雄主義還有諸多表現(xiàn)，都應(yīng)該規(guī)避掉，否則是對(duì)組織不負(fù)責(zé)任。人要學(xué)會(huì)把自己看小，不要把自己看大。人看到自己的渺小，他的行為才偉大。

8、優(yōu)先級(jí)次序混亂

關(guān)于利益格局，組織目標(biāo)、組織利益、個(gè)人利益，這三者的優(yōu)先級(jí)是怎樣的？
組織給員工設(shè)定的獎(jiǎng)勵(lì)事項(xiàng)，應(yīng)該先保證員工個(gè)人利益的兌現(xiàn)，其次的才是組織利益。
不要把組織利益放在個(gè)人利益之前，如果因?yàn)榻M織沒(méi)賺錢(qián)，有些能干的員工得不到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，這個(gè)機(jī)制一定是失敗的，能干的人得不到好處，他就不干了。

所以第一步要先滿足員工的個(gè)人利益，第二步才是組織利益。但另一方面則是組織目標(biāo)優(yōu)先，員工利益也好，組織利益也好，都是靠組織目標(biāo)的達(dá)成來(lái)實(shí)現(xiàn)的，所以組織目標(biāo)應(yīng)該優(yōu)先，要搞清楚這些關(guān)系。

9、眼界封閉

企業(yè)員工個(gè)性各不相同。有的人自以為是，有的人相對(duì)開(kāi)放，而現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)里，真正實(shí)現(xiàn)流程化運(yùn)作的，還是鳳毛麟角，絕大多數(shù)都是功能部門(mén)的運(yùn)作方式，每個(gè)人都是守著自己一畝三分地，生怕別人把手伸進(jìn)去。
任何一個(gè)企業(yè)，每個(gè)部門(mén)都是一個(gè)個(gè)能力單元，要被流程集成起來(lái)才能發(fā)揮作用。所謂流程，就是把不同部門(mén)的不同能力提升起來(lái)，達(dá)成一個(gè)共同的目標(biāo)。所以每個(gè)部門(mén)都應(yīng)該是一個(gè)開(kāi)放的心態(tài)，要盯著流程的目標(biāo)，而不是自己的一畝三分地。流程目標(biāo)實(shí)現(xiàn)不了，部門(mén)目標(biāo)怎么可能實(shí)現(xiàn)？

我們看到很多企業(yè)里，組織設(shè)計(jì)和運(yùn)作模式，成了很多管理者和員工思想、眼界打不開(kāi)的一個(gè)重要原因。

10、規(guī)劃部署工作時(shí)，直接派活

有時(shí)候管理者以強(qiáng)制的方式要求員工干活，而員工有時(shí)候也很無(wú)助，因?yàn)闆](méi)有整體組織能力的配套，光靠個(gè)人能力太過(guò)艱難。所以員工經(jīng)常說(shuō)：我們也想做，但是做不了。一下子把任務(wù)推開(kāi)了。
管理者應(yīng)先從機(jī)制建設(shè)、組織能力建設(shè)方面思考工作如何開(kāi)展，之后才是每個(gè)人應(yīng)該如何去做。很多管理者沒(méi)有這種布陣點(diǎn)兵的習(xí)慣，直接派活，結(jié)果由于沒(méi)有相互之間的運(yùn)作關(guān)系，即便把活派給員工，他也無(wú)法完成。
在與一些企業(yè)互動(dòng)的過(guò)程中，有些老板一聽(tīng)我談組織建設(shè)，就打哈欠，因?yàn)檫@不是他的興奮點(diǎn)。這種情況，我建議指定在這方面比較擅長(zhǎng)的副手，把管理梳理工作做起來(lái)，給老板提供一個(gè)很好的補(bǔ)充。
管理是把資源變成價(jià)值的過(guò)程，沒(méi)有管理，資源就是分散的，沒(méi)有辦法形成整合力，更沒(méi)有辦法變成價(jià)值。
管理的價(jià)值不是管理者多么有價(jià)值，而是管理者通過(guò)把別人的能動(dòng)性調(diào)動(dòng)起來(lái)，形成整合創(chuàng)造的價(jià)值，所以它的價(jià)值是外顯出去的。它不是在管理者本人身上這個(gè)體現(xiàn)出來(lái)的，所以往往有些人覺(jué)得做管理好像價(jià)值不大，其實(shí)管理的價(jià)值是非常大的，希望更多企業(yè)能夠意識(shí)到這一點(diǎn)。

原文來(lái)源：喬諾之聲

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的最可怕的企业“内卷化”，是走入以下10个误区而不自知的全部?jī)?nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問(wèn)題。

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