OKR是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，如何通過OKR提升團隊效率呢？本篇文章作者分享了自己團隊推行OKR目標方法論的相關經驗。

10月初，在我們團隊內宣貫了OKR目標方法論以及如何以設計策略助力商業(yè)賦能提升團隊效能。

OKR方法并不陌生，這是谷歌、intel等公司一直在用的比較成熟的體系，比較之下，這套體系比我在之前公司沿用的KPI考核更有效果。

目前，很少有公司的設計部門在使用這套體系，根源就在于設計團隊在很多公司被定義為支持服務部門，并且設計的指標沒有辦法量化，并不好實行，我在原有的OKR體系內進行了調整，更適用于我們當前這個設計團隊。我想在設計團隊推進這套體系主要來源行業(yè)大背景和團隊小背景。

行業(yè)大背景主要有2點:

人口紅利下的數據增長趨勢，為業(yè)務助力，設計賦能業(yè)務商業(yè)價值。

在當前設計行業(yè)中，設計團隊話語權較低。提升設計價值，提升設計師在團隊中話語權，由圖形界面設計師轉型為跨界思維的設計策略師。

團隊小背景：

增強團隊的目標性，讓設計師工作更有方向，不偏離主航道。

提升設計師的主觀能動性，增強跨界意識，提升創(chuàng)新設計思維，不再受制于顏色、圖形、界面等等的局限。

一、團隊推進OKR的價值與意義

OKR相關內容在百度很多介紹，下面對概念不過多闡述。

OKR的全稱是Objectives&Key Results，”O(jiān)”一般可以理解為大的目標，有愿景的、有戰(zhàn)略野心，同時也具有一定鼓舞士氣的目標，例如“讓金融科技改變世界”。

而Key Results則是公司戰(zhàn)略下的各個團隊的結果，由團隊結果進一步拆分為團隊中個人完成的關鍵結果即KRs。

1. OKR的5個核心原則：具體、可衡量、可實現(xiàn)、有相關性、時間

OKR在很多公司的運營團隊、銷售團隊一直都在采用。

簡單舉個例子：2018年12月份，要提升新用戶的注冊率至60%。

從O來看：提升注冊率至60%是目標。

KRS是這些路徑中的每一個結果：渠道投放—獲取用戶—瀏覽app—引導注冊—注冊成功，每個環(huán)節(jié)的結果提升都與新用戶注冊率提升相關。

Specific(具體的)：要提升新用戶的注冊率；

Measurable(可衡量的)：60%是可衡量的數據；

Attainable(可實現(xiàn)的)：渠道投放—獲取用戶—瀏覽app—引導注冊—注冊成功，這是可實現(xiàn)的路徑；

Relevant(有相關性的)：每一個環(huán)節(jié)的優(yōu)化即是與目標的相關性；

Timebased(基于時間)：12月份。

2. OKR在團隊中價值：個人賦能組織

OKR的制定到結果的review，更多的體現(xiàn)在個人能力賦能組織的作用。

在傳統(tǒng)KPI中，目標和成績是由領導去制定，任務也是由領導分配下來。而在制定OKR、實施OKR中，是團隊中每個人共同參與去制定，有利于團隊中有潛力有擔當的人做出更出色的結果。

在推進OKR中信息透明，目標一致，團隊上下能在第一時間分析問題原因，組織中的每個人都有主人翁意識，勇挑重擔，在遇到項目難點中，每個人都能在第一時間主動做出正確反應，而不是被動等待被分配。

3. OKR其他可應用之處

OKR對個人工作、學習、生活目標管理同樣適用。在我還并未了解到今天OKR系統(tǒng)時，還得追溯到我在高中考大學，及大學考研中的應用。

我當時的考學目標特別清晰就是考上我想讀的學校，我會分析具體的原因，找到關鍵結果。

比如：分析每年錄取的分數線，以及以我最近一次模擬考試的得分，再分析模擬考試中哪一項是丟分最多，把提升丟分最多的項目設置成為我的KRS。

在這么多年的目標管理上，基本上我的目標都在我的預期中達到。

在工作中應用也是同理，比如2018年上半年要晉升，工資漲幅30%。晉升是目標，分析影響晉升因素——即關鍵結果，把每一項KRS拆分成自己要完成的子項，(如圖)

二、為什么設計團隊要推進OKR

1. 戰(zhàn)略一致，清楚主方向。

設計不僅僅是一個部門的事，而是需要跨部門的努力，共同完成目標。

OKR的推進在很大程度上信息溝通的透明，傳達目標的一致，讓設計師在工作中清楚自己在干什么？最終結果要去到那里？凝聚團隊中的所有力量，發(fā)力在一個正確的方向上。

在我們團隊有很多創(chuàng)新的想法和思路，也有很多需要優(yōu)化的體驗問題，但要在清晰理解公司的戰(zhàn)略目標前提下再推進，所謂的設計執(zhí)行實質就是戰(zhàn)略目標下krs拆分的一個個的任務。

2. 聚焦在關鍵目標，四兩撥千金。

對于一個復雜的組織或者公司，可能每天面臨的外部需求及內部需求池會有很多個，而okr的推進，是在大目標的前提下，聚焦在關鍵目標上。

比如在Q4里公司的目標是新用戶轉化，設計賦能的目標就可以聚焦在新用戶的體驗路徑優(yōu)化上，那設計的產出價值可以達到四兩撥千斤的作用。

3. 突破當前團隊的局限

人的潛能是無限的，在工作中激發(fā)設計師的熱情不是靠職位層級關系的設定，被動的由上至下分配任務，也不是靠升職加薪的獎勵。

在我們的團隊雖然存在一些歷史遺留問題，但我能明顯感受到所有設計師的心中那份熱情和和對職業(yè)的理想憧憬。

這種熱情和理想在小小獎勵上可能不值得一提，也并不是能決定是否能讓設計師繼續(xù)留在公司的關鍵因素，而是激發(fā)他們參與到有激情的項目中，在團隊合作中發(fā)揮自己所長，挖掘自己具有潛能的價值，有機會在行業(yè)大會上發(fā)聲，從而收獲在設計圈的影響力。

三、如何在設計團隊內推進OKR

1. 設計團隊在當前所處的A點

在很多公司的設計團隊中設計師們表示自己的待遇如同二等公民，遇到產品經理、運營等來提修改意見猶如被虐一般，尤其遇到用戶體驗問題和產品強制用戶不可見行為，產品們振振有詞站在公司層面考慮，而設計們表示并不影響用戶決策行為下站在用戶關心的角度考慮……

諸如類似設計問題始終沒有得到公司管理層的重視，即使得到重視，一些中層管理者們也是憑直覺，而非具體分析來做決策。

2. 結合公司的B點，確立設計團隊的B點：提升設計價值、設計賦能

聚焦2個核心目標：

為互聯(lián)網金融體驗賦能；

為設計團隊賦能。

3. 通往b點堅定而正確的路徑之一：商業(yè)賦能

市場大趨勢—增量市場變?yōu)榇媪渴袌?#xff1a;

在互聯(lián)網發(fā)展初期，用戶增長是每個app追求的目標和方向，也是企業(yè)實現(xiàn)商業(yè)變現(xiàn)的基礎。

一個活動中的補貼、紅包等一些常規(guī)營銷活動就能獲得大量新用戶。而現(xiàn)在，隨著移動互聯(lián)網的下半場到來，增量市場變?yōu)榇媪渴袌觥?/p>

現(xiàn)在的移動互聯(lián)網時代是個流量和資源都掌握在一線巨頭的時代：騰訊，阿里，百度，頭條等。在這樣的環(huán)境下，越來多初創(chuàng)公司面臨增長的瓶頸，以最小成本換來最大數據增長的回報成為當前市場中越來越受到關注的話題。

很多公司開始向兩端收攏。

第一，上移回歸用戶，聚焦在高素質、高質量用戶。

簡單舉一個例子，拉來100個新用戶，卻僅僅只有10人買單。相比之下，維系10個優(yōu)質用戶購買100次，卻要更有意義。

第二，下沉市場，從一線二線轉移至三、四線城市，獲得更大的市場環(huán)境從而獲得更多新用戶。比如拼多多。

在這樣的市場環(huán)境中，對整個行業(yè)大趨勢的了解、對當前數據觀察、商業(yè)賦能是我們設計團隊中所缺失的，這也是造成前面提到設計師二等公民地位、以及設計師與產品、運營需求方沖突的原因，等等。

因此我們要達到設計b點，結合公司的大b點，為商業(yè)賦能那就要提升每個設計師的跨界多維度的思考：數據驅動下的迭代優(yōu)化、設計創(chuàng)新力。

數據驅動下的設計洞察力：

現(xiàn)在在日常版本迭代中會經常接觸到一些數據漏斗模型，比如注冊轉化率、購買轉化率、復購率等等。這些數據只是我們做設計策略的一些參考，還有很多實際問題需要具體分析。

在《精益數據》中提到一些虛榮指標，比如點擊量、pv值等、很多人盲目去追求這些很好看的數據。而真正數據分析核心在于通過從數據分析中獲取信息，找到問題及解決的方向，通過不斷試驗驗證設計方案的正確性。

優(yōu)化流程：體驗路徑的研究分析—觀察用戶行為—提煉目標—設計方案—驗證。

舉個例子：我們在播放流程的數據漏斗中發(fā)現(xiàn)流失率達到75%，通過對目標用戶進行深度研究、提煉核心需求、查看用戶需求是否被滿足，以及哪些因素影響了用戶的決策。

數據驅動下的設計創(chuàng)新力：

也有很多公司過分依賴用戶數據、用戶習慣，被動去討好用戶，盲目的疊加一些新功能。而真正以設計創(chuàng)新驅動型的公司追求的是完整的以用戶未來需求為中心的體驗，打破了實體、數字化和服務之間的界限。

因為以用戶未來需求為中心意味著公司需要從更廣更深的整合角度去思考，設計創(chuàng)新可以在哪些方面發(fā)揮作用，從而給用戶帶來全面新的體驗。

比如開發(fā)新的產品功能，是需要觀察了解潛在用戶的未來需求，清楚他們未來的痛點和爽點是什么？

舉個例子：在情感系統(tǒng)中我們正在推動IP形象,以傳統(tǒng)的方式可能最終就是設計一個類似某個動物的吉祥物。

但是在推動前我們調研了大量市場及當前family的一些特征，站在未來高凈值用戶及他們喜好、傳播的效能的角度上，我們設計IP的出發(fā)點是從聯(lián)想記憶點、用戶特征屬性出發(fā)……

4. 通往b點堅定而正確的路徑之二：為團隊效率賦能

提升效能：設計流程、組件設計、敏捷質量評審流程等。

很多中小公司的流程還存在混亂、需求不清、重復、設計品質不精細、效率慢的情況。對設計流程的清晰梳理、規(guī)范、質量評審等建立大大提升設計效能。

最近我們在推進支付流程組件化的體驗中，在前期花了將近一周的大量精力梳理業(yè)務邏輯、場景使用、組合方式、變量的出現(xiàn)，與開發(fā)共同完成組件規(guī)范，在后續(xù)我們的支付界面迭代設計開發(fā)能力將提升效率達到80%以上。

5. 實施：基于b點大目標下的任務流拆解

定目標—管目標—核結果

前面大量的分析了當前的設計團隊a點，以及未來要達到的b點，這個b點是結合了公司的b點而確定下來的，接下就是對設計團隊b點進行拆解成關鍵的的krs，再進行分解成可以去執(zhí)行的設計任務，如圖示意。

6. 與時間相連性：定期回顧結果與調整

在OKR推進中，每周的結果review是必然，不然就容易造成目標落空，無法繼續(xù)執(zhí)行下去。這就好比自己要去到某個地方，在路程中要不斷對比自己與目的地的距離，方向以及是否走在正確道路上。

后記

今天，是我們團隊推進OKR的第四周，通過我們的一些實驗與驗證收獲了很多有效的結果。

比如拉新中邀請模塊數據提升8~10倍，首頁的皮膚提升了banner一倍數據，支付組件的提升80%的效能、設計design system的逐步推進、敏捷質量評審流程、設計趨勢分享、創(chuàng)新研究組、IP產出等等，每周都在不斷前進，離提升設計價值賦能團隊、賦能商業(yè)這個目標越來越接近。

雖然未來還有很多的阻撓和困難在等著我們，我相信未來的設計前景一定是美好的。

作者：Hellen(微信公眾號：詠舍)七年設計經驗，藝術設計學碩士畢業(yè)。專注用戶體驗設計、心理學、自我管理與提升。

本文由 @Hellen 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載

題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協(xié)議

以上有關公司商業(yè)數據與界面已做相關處理，如有涉及純屬個人行為。

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總結

以上是生活随笔為你收集整理的平面设计师okr_设计团队如何推进OKR实现设计赋能的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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