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技術領導力（jishulingdaoli)

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作者|?Mr.K ??編輯| Emma

來源|?技術領導力(ID：jishulingdaoli)

本文重新整理了阿里中臺相關資料，包括阿里的幾位技術專家，如謝良純、玄難等，關于中臺架構的幾次分享內容，結合老K的理解進行梳理，供大家學習借鑒，全文4千多字，建議收藏起來慢慢看。

本文部分架構圖片來源于阿里巴巴技術團隊，感謝原作者分享，版權歸屬原作者。

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阿里中臺架構的定義

中臺是一種架構理念和方法。任何一種架構的方法，其本質不外乎，利用分、合、打散、重組等技術手段，對系統進行有序化重構，以達到減少系統“熵”的過程，使系統得以不斷進化。

談中臺，離不開阿里巴巴，中臺概念是由阿里最先提出，并且發揚光大的一種企業架構治理方法論。阿里巴巴中間件團隊，給中臺架構做過一下定義：

“中臺架構，是將企業的核心能力隨著業務不斷發展以數字化形式沉淀到平臺，形成以服務為中心，由業務中臺和數據中臺構建起數據閉環運轉的運營體系，供企業更高效的進行業務探索和創新,實現以數字化資產的形態構建企業核心差異化競爭力。”

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阿里業務中臺架構圖

圖片來源@阿里巴巴技術團隊?

基礎設施服務，即IAAS層，提供硬件底層支持。

基礎服務層，即PAAS層，包括分布式服務框架、分布式數據庫、分布式消息、分布式存儲、分布式事務、實時監控服務等等。

互聯網業務中臺，包括各服務中心的抽象出來的各種業務能力，包括交易中心、支付中心、營銷中心、結算中心、用戶中心、賬戶中心等等。也包括非業務類服務，如日志分析中心、配置中心、序列中心、基礎中心。

業務應用，經過調取業務中臺，組裝形成獨立業務服務能力的業務應用，如

交易來源，就是前臺用戶使用的各個端，如淘寶App、PC站等。

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業務中臺化-產品形態

圖片來源@阿里巴巴技術團隊?

阿里的電商生態，就是要根據對商業的理解，把一些基礎邏輯梳理出來。例如什么是業務？什么是業務身份？各個業務領域的邊界是什么？每個領域提供的基礎服務是什么？領域服務和領域服務之間的流程鏈接標準是什么？再在這些思想的指導下去建立業務平臺化的實施標準和業務管控標準。

電商業務中臺由一系列：業務能力標準、運行機制、業務分析方法論，配置管理和執行系統以及運營服務團隊構成的體系，提供各業務方能夠快速，低成本創新的能力。

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業務中臺化-全局架構

圖片來源@阿里巴巴技術團隊?

中臺建設需要一個中心化控制單元，就是我們的運營平臺。它主要由協議標準、能力地圖、業務需求結構分解、全局業務身份、業務全景圖、業務度量等構成。能讓我們有一個地方縱觀全局，把控細節。

其中能力地圖是一個最基礎的設施，要能把電商生態里面的能力都呈現出來，并在過程中不斷的優化完善。就象我們現在出行離不開高德地圖一樣，今后所有的業務方需要做業務規劃，業務創新，都可以到這兒來尋找需要的基礎能力。

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業務中臺化 - 業務創新和智能化

圖片來源@阿里巴巴技術團隊?

為了能將業務邏輯本身與實現邏輯分離，可以將業務邏輯下發給不同實現的執行系統，引入競爭，方便業務平臺的改造升級，我們要將控制信息從業務平臺中抽離到業務中臺，以業務身份為主線來進行組織管理和呈現。并以生態角色的視角來重構信息架構。這樣的變革對我們原來的系統架構提出了更高的要求。

通過業務中臺化，我們把所有業務的數據匯集沉淀。每個業務它是怎么出來的，出來之后做了哪些業務需求，業務活動，每個業務活動的效果是怎么樣的，都可以沉淀下來。

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阿里核心業務架構

圖片來源@阿里巴巴技術團隊?

通過阿里云平臺將技術中臺進行部署，對集團內共享業務單元提供支撐，并最終對前臺各業務線提供服務化能力輸出。

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阿里數據中臺架構

圖片來源@阿里巴巴技術團隊?

阿里巴巴提出的數據中臺模式正是為解決這些問題而生，并通過實踐形成了統一全域數據體系，實現了計算存儲累計過億的成本降低、響應業務效率多倍提升、為業務快速創新提供堅實保障。

統一數據資產管理：構建元數據中心，通過資產分析、應用、優化、運營四方面對看清數據資產、降低數據管理成本、追蹤數據價值。

統一主題式服務：通過構建服務元數據中心和數據服務查詢引擎，面向業務統一數據出口與數據查詢邏輯，屏蔽多數據源與多物理表；

極大的豐富和完善了阿里巴巴大數據中心，OneData、OneID、OneService漸趨成熟并成為上至CEO、下至一線員工共識的方法論體系。

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阿里技術全棧全景圖

圖片來源@阿里巴巴技術團隊?

阿里技術全棧包含：移動中臺、業務中臺、數據中臺、基本中間件、基礎設施、前臺業務、后臺業務。

移動中臺，包括移動網關、開發套件&框架、消息推送、移動IM等等，提供了限流、負載、鑒權、消息推送、開發框架等等，使得移動端應用開發效率更高。

業務中臺&數據中臺，將業務、數據抽象和沉淀形成服務能力，對前臺提供調用。

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阿里技術平臺底座

圖片來源@阿里巴巴技術團隊?

在阿里集團內部，所有業務中臺、前臺，共享一個技術平臺底座，將阿里多年技術沉淀的價值最大化，提供運行更穩定、架構更靈活的技術支撐。

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阿里中臺組織架構

圖片來源@阿里巴巴技術團隊?

阿里巴巴集團在近期的組織結構調整中，組成由“小前臺，大中臺”互為協同的創新管理模式。涵蓋共享、數據、搜索，以及閑魚、淘寶頭條等創新孵化業務。

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業務中臺建設路徑

圖片來源@阿里巴巴技術團隊?

阿里對業務中臺建設路徑進行了總結提煉：

1、決心變革。企業內達成戰略共識，一把手牽頭，做總體規劃、分步實施，找準切入點，解決具體業務問題。

2、成功試點。通過分析調研，明確業務目標和范圍，完成技術平臺引入、中臺建設方法論宣導，進行試點，梳理標桿，積累經驗。

3、持續融合。總結出適合企業自身的理念和規范，優化組織、提升中臺效率。

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企業中臺戰略升級的 4 個方面

圖片來源@阿里巴巴技術團隊?

阿里建議企業實施中臺戰略的4個升級：

1、戰略升級。通過中臺建設，落地企業數字化戰略。

2、組織升級。組織架構需要與中臺架構相匹配，根據企業實際情況優化組織效率。

3、流程升級。將企業現有流程進行梳理，優化及固化企業流程，提升企業運作效率。

4、技術升級。通過互聯網技術，對企業基礎技術設施進行升級，降本增效。

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阿里業務中臺建設方法論

圖片來源@阿里巴巴技術團隊?

中臺架構是解決企業復雜生態協作問題的方法論。中臺架構的目標，是通過中臺治理的理念和方法，讓企業降低成本，提升協作效率。是通過制定符合企業實際情況和文化的標準和規范，來做具體的項目實施。中臺治理方法的原則：集中管控，分布式執行。

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如何判斷一個企業需不需要上中臺？

我們參照“美國國家標準技術研究院”的技術戰略選擇分析流程圖，來給企業來做個診斷，如圖所示：

中臺戰略選擇分析流程圖

圖中列出了5個條件判斷：

1）是否大型復雜生態系統。如果企業的業態不是大型復雜生態型企業，也許企業信息化系統、ERP就可以解決企業IT治理的問題。何為復雜生態型企業？國內如：BATJ、海爾、華為、小米等都屬于這類型企業。

2）是否業務具備不確定性。即市場環境變化快，如互聯網行業，以及產業互聯網相關行業，都屬于這類型行業。

3）是否存在低水平重復建設。先決條件是企業體量夠大，不管是自建技術團隊還是跟外部第三方公司合作，是否存在重復建設，如整個企業光CRM就有5套，還不是一家公司的產品，就屬于重復建設。

4）是否存在數據互聯互通問題。即由于事業部制的組織架構，形成了部門墻，數據和系統也是煙囪式的，阿里的業務中臺、數據中臺解決也是這樣的問題。

5）是否信息技術制約企業發展。盡管企業的IT建設一直在持續，但是在當今產業互聯網時代、人工智能時代，企業的發展已經受到嚴重阻礙，也許你該引入中臺架構進行變革了。

以上5個條件，任意滿足3個及以上，就認為這個企業適合做中臺戰略升級。

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企業中臺建設如何實施？

分為以下三個部分：

1）各個中臺板塊實施難易度分析。首先，我們來看，技術中臺、數據中臺、業務中臺、組織中臺，在整個中臺建設實施過程中的難易度，如圖所示：

中臺建設難易度分析

企業中臺建設的技術、數據、業務、組織，建設難度從易到難，總結下來就是：

技術中臺，技術變革，換引擎；數據中臺，數據治理，控標準；業務中臺，商業重構，聚優勢；組織中臺，資源盤活，助創新。

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企業中臺建設有哪些坑？

第一，組織架構不匹配中臺架構。下圖是阿里HR組織中臺，從結構來看，跟阿里的業務中臺架構很像，這就是組織架構與業務架構要相匹配。

第二，需求治理缺失，大量浪費資源。建立以價值為導向的需求治理機制，以價值為導向的需求治理機制，其目的是把有限的開發資源，投入到更有價值的項目上，該機制分成幾個部分，如圖。

需求治理機制

建立需求管理閉環。以價值為導向的需求治理機制，是在需求提報環節，提出該需求的價值預估，即這個需求將給業務帶來什么樣的價值，這些價值要能夠量化、能夠追蹤。比如，一個結算系統需求，價值是：提升客戶對賬效率20%，上線后會來驗證效果，看看是否達到預期。

第三，中臺部漸漸脫離一線業務，成為雞肋中臺。

中臺化的難度是：技術<數據<業務<組織，因為越往后，越需要業務團隊的介入，越要有業務認知才能做到中臺。而中臺團隊，天然就是離業務遠的。

各公司跟中臺團隊的協作，都存在很大的低效問題，一線的前臺業務團隊，要反復與中臺溝通，才能講清楚業務需求的背景，在大公司，跨部門協作都會徒增成本。另外對于中臺業務團隊來說，長期離業務很遠，沒有成長性，在判斷需求時也不準確，很難獲得前臺業務團隊的信任。

久而久之，就變成了中臺團隊純支撐、被動接需求的狀態，成為“雞肋中臺”。更大的問題在于，中臺團隊的價值就是整合需求、抽象能力的，在對用戶和業務不夠了解的前提下，這塊就會做得特別吃力。如果是多個前臺業務的需求有了沖突，中臺團隊未必能做好協調，多方要反復溝通扯皮。

第四，一把手不重視中臺建設。導致的問題是，未把中臺建設上升到戰略高度，資源投入不足，也沒有決心進行組織架構變革，導致中臺建設不能持之以恒。

第五，幻想著中臺戰略一步到位。沒有中長期投入的準備，想著怎么短平快的進行建設，或者把中臺戰略當成向公司要資源的新理由。

第六，認為中臺包治百病。這類企業把業務增長慢、企業運作效率低、組織架構臃腫、缺乏創新等問題，都想用一套方法來一次性解決掉，結果問題依然存在。中臺建設，首先要定義問題，越聚焦越能夠產生好的效果。

作者簡介：K，知名電商公司技術老K級人物。文出過暢銷書，武做過CTO，若不是生活所迫，誰愿意一身才華。

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總結

以上是生活随笔為你收集整理的CTO丢给我中台总结：阿里的“数据+业务”双中台架构的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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