史海峰：万字长文剖析技术人如何成长
作者介紹
史海峰，公眾號IT民工閑話作者
?第79篇好文：11000字 | 18分鐘閱讀
前言
我今天不講技術，主要分享作為IT民工最近十年的職業歷程，希望能給大家一點啟發和幫助。
我喜歡看電影，幾年前有一個視頻，說生活就像是一場電影，但是你會發現，可能生活比電影還精彩，因為更真實。
現實并不像《我的成功可以復制》那本書的名字說的那樣，我們看到很多名人的成功經歷，但發現很難復制，很難去走別人走過的路。但是如果我們讀《喬布斯傳》、《野心優雅》之類的傳記、回憶錄，是能夠幫你去理解他在成長過程中經歷的事情。
至于成不成功，只是一個結果。活著過程更重要，最終結果都一樣。
今天分享的主題叫《十年磨劍，大巧不工》，就是跟大家回顧08年到18年我經歷的公司、面對的問題、做過的事情、以及留下的遺憾，最后會總結一點心得體會，對，就是大巧不工。
我也會在公眾號“IT民工閑話”上不定期分享一些文章，更新頻率比較低，大家見諒。
自我介紹
簡單介紹一下，我是01年大學畢業的，學的計算機，所以畢業的時候順理成章找了一個做開發的工作，去了神州數碼，做的是電信集成。
05年去了亞信，在亞信將近七年。
在世界末日之前的2012年去了當當，在當當主要是負責架構，所以在好多人心中，我的架構標簽屬性比較強。
然后在16年年底的時候去了餓了么，負責餓了么北京研發中心，后來到了貝殼金服，具體情況我們后面再說。
剛才一說我是01年畢業的，思路敏捷的同學會猜出來我至少是幾歲了，沒錯，我今年40，所以回首十年，就是我從30歲到40歲的階段。30歲的時候，我已經是一個團隊Leader，帶著十幾個人，到現在十年過去了，我帶著30多人，好像也沒太大進步。
但我現在真的就像古人說的，基本不惑了，不像以前心中有很多不確定，現在來看差不多都收斂了，沒有那么多可以暢想的。前兩天微信朋友圈里面，很多人轉發“36歲以下創業成功的36個人”，我看到那篇文章的標題反應了一下才點進去看，我知道這個標題已經不會跟我有啥關系了，我已經超齡了。
01
我這十年
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我們仔細看看這十年的情況，08年我還在亞信，行業是電信集成，是傳統IT，負責北京移動CRM項目的EAI系統，EAI是在傳統IT時代SOA理念的一種落地場景，作為樞紐把前后臺的所有業務系統串起來。
當時的北京移動有兩千萬用戶，月訂單超過五百萬，增值服務業務處理量是千萬級的。
08年奧運會3G剛商用，智能手機開始普及，移動互聯時代即將到來。亞信當時技術團隊的總規模是九千人，總共一萬人，有九千個工程師，這就是亞信一個軟件公司的特點，我所在的北京移動項目群當時150人左右，現在300人。
12年到16年我在當當，老牌電商，現在有人說是古典互聯網，我們可以認為它是PC互聯網時代的產物。我去的時候是做架構師，離開的時候負責整個架構部，當當給大家提供的是精神食糧，當當技術團隊最多的時候超過600人。
16年到18年在餓了么，移動互聯網時代的O2O獨角獸，外賣即時配送平臺必須在智能手機普及的情況下才能做出來，在十幾二十年之前是做不了的，去負責北京研發中心，后來改成了技術創新部，餓了么不提供精神食糧，缺乏精神食糧不會餓死你，但是送飯一直送不到是忍不了的，餓了么的技術團隊大概在1600人，當然現在是大阿里的一部分了。
現在的貝殼金服，是一個金融科技公司，是從鏈家集團里面的獨立出來的金融板塊。我們基于居住場景提供金融服務，可稱為產業互聯網。我負責的是2B2C的業務，目前主要是裝修和租賃金融，以及一些2B的場景。
某些同學可能知道，現在付房租是可以分期的，把押一付三變成月付，但是很多人并不知道裝修也可以分期，因為現在裝修很貴，可能比買汽車還貴，所以購車都能分期，裝修為什么不能分期？目前貝殼金服的團隊技術在三百人以上。
大家可以看到，我的經歷是從傳統IT到互聯網，再到移動互聯網，到產業互聯網，充分體現了時代的變遷中IT民工的職業變化，有一定的代表性吧。這個路徑好像是踩著點兒在走，或者說踩準了點兒。
是幸運么？不是。換個角度看其實是逼著自己跟隨趨勢，否則可能會被淘汰。但請注意，我換得并不頻繁，我相信跨領域需要適應、積累和實踐，有成果才是真的成長。
還有一點，每次換工作的時候并不見得是明顯的上一個臺階，去當當的時候，我從帶了十幾個人的Leader變成單兵作戰的架構師，好像有落差，但是我心里有底，從傳統IT到互聯網，轉型還沒轉明白呢，給你個團隊帶，受得了嗎？
我從當當再去餓了么，餓了么北研的團隊，手里頭很多項目，但是沒有特別大的系統，去的時候團隊規模60多人，走的時候是90人。現在在貝殼金服，團隊有30多人，對我來說過渡期風險和挑戰可控。
有些同學在找工作的時候，特別喜歡說，我不想再做業務系統想換搞技術的職位，我不想當工程師了要當經理，還要求自己工資再往上漲，我就覺得不太合邏輯，沒有繼續發揮你的優勢還要再漲工資，這是什么思路？
或者有的人說，不管去了一個什么公司，都要提高我的工資，還有人口口聲聲我要來大平臺學習，這里頭有一些東西是要大家去思考的。
最重要的一點是我的核心競爭優勢是什么，從一開始做電信的系統，就是一個業務交易訂單流，下一個訂單，交一筆費用，然后分解處理，可能線上，可能線下，這是多數業務的處理方式，電商、O2O、ERP、金融，都是這種模式。
社交和游戲之類的我沒做過，真不了解。雖然我跨了一些行業，但是對這些行業的基本的業務流程，我是能夠理解的，這符合我積累的經驗，能夠復用，持續提升。
02
踏實靠譜
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再說一些不變的，我們做的事情、解決的問題，在行業里面是有差異的，但是最終做事情的方式和場景是不變的。十多年工作下來，總結就兩句話，踏踏實實的做事，老老實實的做人。
所以我招聘的時候對工程師的要求就四個字——踏實、靠譜，基本上是這個意思。
什么叫踏實，年輕的同學容易浮躁，工作幾年就覺得自己很有經驗了，當年我也一樣。最近行情不太好，大家可能不是太樂觀，以前特別樂觀。
我幾年前幫創業公司面試過IOS開發，當時一個iOS開發，不管工作幾年，只要能獨立做APP，就可以開三萬，安卓兩萬，當時的行情就這樣，所以每個人都非常有底氣。
但是現在iOS并不好找工作，甚至有的人很迷茫。這面臨一個問題，怎么看你自己的職業和你自己的價值。
做技術，到底什么是不變的？比如說語言，我們剛畢業的時候，用的是C/S模式的開發工具，C++Builder、PB、Delphi，類似于VB，現在已經很少有人用。
這方面做前端的同學感知更明顯，這些年前端框架變來變去特別快，到底什么是不變的？我認為我們做的事情是跟機器對話，要讓機器理解你。
用什么語言不重要，只要它是一門編程語言，就跟學英語差不多，換一種語言，做的是同樣的事情。有些人會把自己限定在某種語言，但是語言和領域不一樣，領域是前后端、微服務、大數據或者人工智能，跟語言是兩個維度的事。
踏實，就是有自己的方向，知道自己的差距，能看到別人怎么牛，以他為目標去努力，除非你看不到。看不到的，可能是孤獨求敗笑傲江湖了，也有可能你坐井觀天不知道別人牛在哪兒，或者不知道牛人在哪兒。
今天在座的各位，大周末的跑到這兒為了什么？為什么不休息？肯定是對自己的職業，對自己的技術有追求。
身在北京，生活成本很高，在IT這樣一個競爭非常激烈，技術更新非常快，淘汰率很高，壓力也很大的行業，你要追求什么，要在這個行業干幾年？在北京隨便拉一個人出來可能就工作十年了，還有人工作二十年。
未來你要去哪里，要達到什么水平？有些年輕的同學可能沒趕腳，但遲早有一天會意識到，這是一個長跑。
再說靠譜。靠譜什么概念？得把活兒干好，一個人技術再牛，水平再高，再有眼界，如果活兒出不來，那也只能自己嗨了。
最重要的是能把活兒做出來，讓大家信賴你，愿意跟你一起工作，愿意把有挑戰的事情交給你，而且交給你之后，大家還放心。
有些人什么事都想干，覺得這個事不錯，能增強我的技術實力，我來干吧，那個事也不錯，放著我來，結果哪件事都沒干好，這種人上進心很強，也能干活兒，但是不靠譜。
03
那些年我們一起做過CRM&EAI
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08年到12年，我還在做北京移動的項目。電信有什么行業特征？業務系統本身就是生產系統，純“在線服務”。比如電商系統分級，只要支付前面的流程沒問題，后面什么倉儲、物流可用性要求可以低一點，因為用戶感知不明顯，要的是收單。
但電信不行，電信隨時可能要處理，比如用戶欠費停機充值開機。充了錢沒開怎么辦？一定投訴。馬上就要看到結果，畢竟手機不是固定電話，跟人捆綁的更緊密。
雖然電信是壟斷行業，用戶可選擇的面窄，國家定價，相對來說行業競爭沒有那么激烈，但是需要在24小時之內，全天候跨地域不間斷提供無形服務產品，一旦出現大面積通信故障，社會影響很大，后果很嚴重。
我們當時面臨過什么問題？如果營業廳的系統掛了，營業廳的大門可能會被砸，然后上當天的北京晚報，不像純互聯網公司。
電信套餐很多，該選哪一款，說實話，我也搞不清楚，以前12580搞過一個廣告，幫你智能選擇套餐，根據你的消費習慣，總之業務很復雜。業務模式很成熟，更新節奏比較緩慢，生產過程就是消費過程，不可存儲，覆蓋廣、影響大、關系到國計民生和國家安全。
去年《網絡信息安全法》已經頒布了，如果你泄露人信息50條以上，你就可以進去，而現在互聯網注冊都用手機，為什么？手機實名制啊！
傳統IT是什么樣的？有很好的體系！中國移動架構規劃設計是最領先的，有完整的一套設計規范，全國任何一個省公司都要遵循這個規范去建設系統，是找了一堆老專家設計出來的。
前面說了業務特征不像互聯網天天變，規劃過兩三年沒問題。規劃出來之后，各公司就開始落地實施。這是套非常龐大的業務體系，規劃非常細，還會有集團的巡查。
這樣一套系統做出來，要多少人？基本上動輒就是一年半載，做一套系統，再不斷的更新。
在那個系統架構里，我們做的EAI上面是業務前臺，下面是業務后臺，就是把上下打通，總共有三十多個系統，涉及了華為、惠普、IBM，用友、神州泰岳等等。
EAI本應該是一個很薄的一層，但是因為大家都是產品化，做著做著EAI就變成了業務系統，因為有些事上下游都不干，都有非常強大的理由，說產品模型不能這么干，EAI不是產品，這個邏輯能實現嗎？當然能，就是開發嘛。
本來EAI是一個管道、總線，信息傳遞，數據轉換，協議適配，路由一下，像一個網關，不應該承擔業務邏輯，但是做著做著，訂單的處理流程是我們實現的，所有的增值業務的訂閱關系在我們數據庫里，把這些東西全存這兒。
那這套系統很復雜吧？當年我們有七臺服務器，因為是小型機。所以傳統IT跟現在的互聯網完全不是一個概念，當然我們不是單點的。
在亞信做了這么多年，出來之后再想一想有什么遺憾呢。首先是對IT行業的發展趨勢關注不足，因為已經N撥互聯網了，2012年移動互聯網時代已經到來了，但是作為IT民工對行業趨勢關注很不夠。
比如去年我看《騰訊傳》，17年看的，看的時候有特別痛的領悟，05年的時候騰訊已經上市了，也就是說的確有段時間騰訊曾經要把自己賣掉，活不下去了，在05年以后壓根兒就不是事兒了，就是一個帝國了。
05年我畢業四年，那時候我也是QQ的重度用戶，雖然我不花錢買鉆，但是作為IT行業里面的人，并沒有意識到騰訊擁有著中國最大的用戶群，有了這些用戶群，干什么都能成。
這一點可能很多人會有感受，就是在一個細分領域里，不知道整個行業發生了什么，身在局中而不知局。
其次是對整體業務數據模型掌握不到位，因為是一堆系統集成在一起，不同的系統的數據模型不太一樣，雖然我們接觸到了很多，但是對于每一個系統內部的模型理解不夠深。
再次，系統監控、持續運維機制不完善，因為就那么幾臺服務器，基本上靠人工就搞定了，自己設計了一套基本的監控，發告警短信。
最后是對于整體架構總結和優化較少，我們本來是有系統定位的，但是做著做著做成了另外一個樣子，這體現了行業COTS軟件在產品化、本地化、定制化等方面的局限和矛盾。
其實我們已經是整個體系里面最了解架構的人了，但是我們只是把自己當成了其中的一部分，對于上下游、對整體認知不到位，想得不夠多。
04
在當當做架構的日子
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我在當當做架構的經歷，大家可能比較感興趣。
2012年我去當當面對的場景是什么呢？作為老牌電商，當當的后臺系統還在使用.net，系統是多年來以自營圖書邏輯為主野蠻生長起來的架構，沒人能說清楚，沒什么規劃，沒有統一的監控，沒技術品牌。
剛去的時候，想當然以為作為消費者明白電商應該是什么樣子的，但是到倉庫里面去一看怎么入庫、上架、匯單分撥次處理、揀貨、包裝、調撥、甚至怎么打掃衛生，才對電商的線下交付有一個更感性的認識，線下任何一個操作都是有成本的。
好在我去了不久就參與了一個招商平臺重構的項目。當時很多電商從自營轉平臺化，這個平臺跟阿里巴巴的中臺不是一個概念，平臺就是商家入駐賣商品，當當原來有，但是做得不太好，決定再做一套。
這個項目很大，串起來整個業務流程。原來是一套自營體系，怎么變成一個平臺體系，中間如何過渡？理想的平臺跟自營最大的區別是商家，自營不存在多個商家，真正的平臺要支持多商家，就像云計算支持多租戶一樣，所有的系統都必須支持，都得改。
但實際上我們做成了兩塊，京東原來也是這么做，POP是獨立的，因為自營體系本身已經很重了，推倒重來就是整個公司從頭再來，肯定是玩不動的。
我們最終的方案是商家的商品、訂單、促銷、禮券這些系統單拉出來的，商家走這條線，但是面向用戶這端的賣場，或者我們說的商品展示和交易、支付是通用的。這樣一個項目做下來，對電商就有很好的理解和認識了。
到了13年11月，我和一個架構師花了兩天晚上畫了一張圖，當當IT系統架構總圖，有一百多個系統。
核心是什么？就是平臺，有商家，就有了商品，再找到客戶，客戶下單，結算收錢，沉淀下來數據，以及代表未來的移動互聯APP，就是這樣一個體系。
這個圖對我來說很重要，因為我去當當的時候，沒有這張圖，找不到一個人能把當當整個系統說清楚，技術部最多有六百多人，這些人都在干什么？有一個全景視圖非常必要！
我到當當將近一年半后，畫出了這張圖，然后拿這張圖去跟領導們講，現在總共系統有一百多個，都是誰在負責，一目了然，領導說，這圖千萬不能泄露！所以大家在外面沒見到過。
有這張圖，我敢說我就是對于當當的整個系統架構最了解的人。也許有人說，商品系統我最懂，負責商品是一個姓黑的特別聰明的哥們兒，我肯定沒有他懂商品，但是整個體系我是最了解的。
如果你要做一個跨N個產品線的需求，找我是最有效的，所以我就負責了當當的架構部。
在架構部我們做了一些事情，搞一些規劃，畫一些圖，這個也很重要。為什么？
因為大家都不知道自己在整盤棋的什么位置，有張圖，終于知道自己在哪里，以及接下來會在哪里。一個公司這么多系統這么多人要做什么，就是下一盤大棋，需要有藍圖。
藍圖不一定會實現，是給大家一個目標，讓大家有一個共識，而不是你這么想我那么想。我們畫了產品架構藍圖、技術架構規劃，后來還做了開源，可能很多同學對于當當架構部的認識，都是來自于這幾個開源項目。
在15年到16年我們開源了三個項目，DubboX、Elastic-Job、Sharding-JDBC，這些項目還是在點或者線的層面，沒有到面的層面，所以在大概16年的時候，我們在做基礎平臺，而不只是玩那些高精尖的，因為對于公司來說，技術的高度要有，但是技術的體系也要有。
基礎平臺是什么？一個項目怎么發起，怎么分解，計劃是什么，狀態是什么，用了多少資源，項目管理的體系應該有。項目做好了該發布，要有自動化部署的系統，包括自動的備份、灰度。
部署上線之后，要有一套監控告警的體系，以及出了問題要能追蹤，知道誰在處理，如果這個人一直解決不了，應該自動升級。
一個成規模的公司，就應該有這樣一套體系，小公司無所謂，但是如果上百人甚至上千人還沒有，那就是一團糟。出了問題火燒眉毛，但是不知道現在問題在哪兒，甚至不知道誰在查。
我們在當當做了很多自認為正確的事情，也趕上了當當轉型到主流電商技術體系，從互聯網時代過度到移動互聯網時代的階段，很多事情都是自發的，也是有價值的。那么有什么遺憾呢？
第一，對決策層在架構方面的關注度影響有限。
架構部的價值在哪里？經常有人問，到底什么樣的公司應該有架構師，什么樣的團隊該有架構師，只有系統到一定規模和復雜程度才需要架構師的角色在全局上做一些事情。
當當已經很大了，需要在架構層面有所投入。然而在決策層，對于架構一直關注度不太高。很多東西需要我們向上管理去推動影響，老板不會去判斷是不是架構不合適，這個需要老板在技術層面有一個認識。
不像業務功能層面，競品做了一個小程序，咱也做一個，人家用三天，你為什么用五天，這不是一個維度的問題。
第二，從架構角度來講，對于搜索、移動端和數據平臺的影響不足。
因為相對比較獨立的，電商業務里這幾部分跟主流程關系不大，所以基本上自己玩得比較嗨，但實際上很多事情需要協同，才能發揮更大作用。
第三，我走的時候，還沒有完成主流技術架構在當當落地，也沒有去充分徹底讓當當的系統平臺化。
第四，沒有帶動更多同事參與開源項目。
前兩天我在微信公眾號上發了篇文章，感慨了一下。我們做了開源，業界反響也還不錯，但是當當有好幾百工程師，卻極少有人來參與這個些項目。這代表了我們這個行業里面很多人的情況，雖然大家都在叫開源，或者羨慕開源大神，但是這個事兒跟自己沒多大關系。
05
空降異地研發中心
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16年底我去了餓了么，負責北京研發中心。在餓了么看到的是一個更宏大的場景，技術團隊上千人，每天訂單上千萬，是個要命的公司，一旦系統出問題，中國就有好多人吃不上飯，系統穩定性要求非常高。
餓了么崛起非常快，在O2O那個時代爆發式增長，據說當年全國搞外賣的公司也是幾千個，跟千團大戰差不多，但餓了么最終活下來了，技術沒有拖后腿，跟上了，這就是個奇跡。
餓了么的技術架構很復雜，而且很成熟。去年OFO和摩拜都在搞市場營銷，聲稱是中國第幾個日均訂單量超過千萬的公司。
為什么說第幾個？因為這樣的公司沒有超過十個，來一個就是Top10。餓了么就是這個級別的公司，去年還做了異地多活，大家不要覺得只有BAT才是高大上的，很多細節的東西思考思考，不同的領域不一樣，追求也不一樣，標準也不一樣。
我在餓了么負責的團隊，面對的是什么問題呢？首先，有幾十號人，規模不太大，中間有一層Leader，其次是異地，跟上海總部不在一起，歸屬感差，畢竟業務團隊都在上海。最后，沒有負責特別核心的系統，需要進一步發展壯大。
團隊所做的項目，包括了三個層面，創新的業務系統、基礎服務，比如說到達圈，給商戶配送的位置畫個圈，或者3A、短信網關，還包括了基礎設施，比如API Everything、KV Store，以及異地多活的關鍵組件ZK同步。
幾十人的團隊做了十幾個項目，挺好，大家有成長空間。為什么餓了么要搞北京研發中心？因為以北京的IT技術的底蘊，能夠做一些不一樣的事情，雖然上海有上千人，但是北京這幾十人也做了不少不同類型的項目，也可能滿足一些個人調整方向的需要。
我在餓了么不到兩年，在17年，創造了好幾項人生記錄，一年飛了三十多次，喝了之前那半輩子加起來都沒有那么多的咖啡，因為我以前不喝咖啡。
但是餓了么團隊太大，關鍵人物很多，總要刷一刷臉吧，不然你后面想合作，都不知道你是誰啊，但是我在北京啊，必須到了上海就找人聊，能吃飯就吃飯，不能吃飯就約一起喝咖啡聊一聊，所以很多事情都是用這種方式溝通的。
另外因為共享單車火，以及在望京上班換乘地鐵麻煩，還有加完班叫不到車，一年騎自行車的里程和次數應該也超過了上半輩子的總和。還有去了很多次上海，因為餓了么總部在上海。
在餓了么有什么遺憾呢？
第一，全體會開得少，信息傳達不到位。
因為餓了么是我帶過的最大的團隊，幾十號人，雖然每周都跟Leader開會，盡可能的把我知道的信息告訴大家，來推動的一些事情。
但是再下一層怎么滲透要依賴Leader層，有時候上傳下達并不到位，比如說信息安全，信息安全需要警鐘長鳴，重要的事情說N遍都不為過，否則出了事就是大事。
所以需要定期開全體會，幾十號人還好，好幾百個人就沒辦法了，應該多開一些全體會，做好溝通。
第二，同學聊得不夠多，有的時候問題發現比較晚。
什么叫聊得不夠多？就是很多搞技術的同學，你不跟他去聊，他不會給你說我有什么問題，不會跟你吐槽。甚至你跟他聊，他會想你是個領導我得悠著點。我不希望大家明明有問題不說，憋著。
這一行很自由，不爽，就不陪你玩了，我就換個工作，又不難，何苦不爽又在這兒忍著，所以需要多做一些雙向溝通，打破這種心理屏障。
第三，信息網絡不夠全面。
我們在北京，大部隊在上海，有的時候上海發生了什么事情，我們也不清楚，得到信息的時候比較延遲，有的時候可能會措手不及，包括一些其他的信息。
第四，基本管理動作執行有些粗放。
比如周會、一對一、目標設定、績效考核、晉升、加薪、分獎金這些事情，有時候不夠有條不紊，時間很有限，提前準備不足的話，可能做得不夠細致，也會忽視掉一些具體的事情，導致了有些同學不滿意，的確很難面面俱到做得都很好。
第五，決策失誤，失去機會。
并不是說多么大的失誤，比如帶了這么大的團隊，來了一件事情問你接不接，要去掂量掂量，需要考慮大家忙不忙，或者事情是不是有價值的，符不符合團隊的方向，最后做出的決策，回頭再看的時候未必是合適的。
可能并沒有站在公司的角度，或者更長遠的時間里面去看，有時候后知后覺，發現某個決策可能錯了，錯過了什么，但這也沒辦法，畢竟不可能做的所有的決策都對，關鍵的做好就不錯了。
06
更換航道，再次起航
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今年我又換了一個賽道，到貝殼金服做金融，進入了新的階段，不知道下一個十年會怎樣。
我們回頭來看這十年，從技術架構領域展開，到技術成長，以及對組織的認知，都是一個從點到線到面到體的過程。
這個說法羅振宇、梁寧、曾鳴都提過，我記得中生代技術社區的創始人右軍老師專門寫過一篇文章來講這個。這是一個思維的模式，大家可以認為這是一種架構思維，因為我做這個，我也沒有其他的思維，簡單來講，就是從平面幾何到立體幾何，點線面體。
07
心得體會
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關于成長最后總結幾條。
要揚長補短，有人說，所有讓你揚長補短的人都是騙子，要揚長避短，我還是認為應該揚長補短，畢竟要終身學習，到一定階段有些短板是必須提高的，否則就會成為你的天花板。
要持續進步，保持核心競爭力。什么叫保持核心競爭力？舉個例子，我今年40，如果再過五年，我出去找工作，我能找到什么樣的工作？很難想吧？就算我說，我懂人工智能，我各種語言玩得非常好，我可以加班沒問題，讓我做高級工程師吧！
如果你是領導你會要我嗎？再說要是旁邊有個25歲的小伙子，水平可能一般，但是有潛質，你覺得我怎樣才能讓那個領導選我？
核心競爭力在于你在這個行業里是否有匹配的價值，年齡只是一個維度不是全部，你能不能找到合適的位置，持續的進步，持續的提高，對于公司、行業、社會來說有足夠的價值。
看清趨勢，離開舒適區，挑戰自我，還有做正確的事，不投機取巧。
我的題目是《十年磨劍，大巧不工》，不要投機取巧，結硬寨打呆仗，沒有捷徑，這是曾國藩的話。架構思維就是化繁為簡，搞技術比較省心，不用想那么多，搞清本質是什么，拆解開，該做什么就是什么，天天面對人的話頭疼死了，不同人的思維都不一樣。
最后一句，不戀過往，不負當下，不畏將來。十年過去了，青春小鳥一去再也回不來了，不管現在是不是大叔，過去都已過去，當下最重要，這才是現在，是能實實在在把握住的。
不管將來有多難，有多大的挑戰，都不能畏懼，因為必須往前走，沒有歲月可回頭，還得創造更多的人生記錄。
有人會認為，隨著職業發展，憑著自己努力，會越來越輕松，活得越來越好，越來越如魚得水。
這個感覺就像當年我的初中英語老師跟我們說，人生有兩個關鍵節點，一個是中考，一個是高考，一旦你高考考上一個好大學，這輩子你就輕松了！實際上呢？大家都懂！未來只會越來越難，當然也許到退休的那一天會輕松。
但你現在回頭看之前的五年十年，當年你頭疼的要死搞不定的事情，現在都覺得不是事兒。未來只要你在持續提升競爭力，在做有挑戰的事情，應該是越來越難的，當然這只是我的個人認知。
我相信行業的前景還很好，各位將來都會發展得更好，比我更好，將來你們也會站在臺上給分享，這就是進步，就是我為什么來跟大家分享，希望我們一起努力，互相學習，共同成長，我的分享就到這里，謝謝大家！
Q
A
提問者
特別感謝您分享經歷，我有一個困惑，我在一個P2P公司，現在帶一個團隊，有十五人左右，因為這個行業的影響，現在大家干勁不足，而且由于業務壓力特別大，大家在技術上沒什么成長，如果是這種情況，你有沒有什么一些建議給到我。
史海峰
一個行業風雨飄搖，有什么辦法我也不好說，因為這是趨勢問題。但是如果我們從政策來講，P2P有合規要求，只要合規就可以繼續。
當然大家可能會受到情緒上的影響，但這個維度是屬于個人選擇了，你看不看好這個行業，或者你認不認為這個行業有價值。
P2P這種模式，是用互聯網的技術給大家提供了更多選擇，這是好事，更廣泛更高效的匹配生產元素。
但說到技術上的個人成長，每個人都有自己的天花板，或者每個團隊都有天花板，如果所有的人都覺得自己沒有成長，那一定是有問題，剛畢業一年的人都沒有成長，那只能說這個團隊是不是沒有更好的人，或者技術是在太low？
有梯隊的話，應該是一個順序遞進的過程，頂尖的人在這兒遇到天花板了打算換一個公司很正常，所以不應該所有人都感覺不到成長。
再說干勁，得溝通，做技術比較好的一點是，做好自己的事情就好，不管是P2P，還是B2C，關鍵是你是不是把東西做好了，多數技術人員不會在某一個行業干一輩子，做好溝通，看得長遠一些，你的職業可能發生變化，不必把眼前的事情看的特別嚴重，覺得我在這兒沒希望了，這都是次要的，因為你應該看到行業的發展，看到自己的未來，如果你能干好，就不會沒有未來。
提問者
我個人而言，我是工作大概四五年，做業務，還有技術系統的需求，這種情況您給一些什么建議，關于成長方面。
我在做的時候，經常會有一些其他一些有趣的事情，比如說人工智能，我覺得比較有意思，我是不是去考慮一下做這個事情，可能去做一些市場上比較新的東西，經常會有一些這樣的困惑，只是說可能心里面有這么一個，做了這一行，感覺其他的還挺好。
史海峰
首先一點不管你是不是有自己的很多的想法，做好當前的工作很重要。
有人認為做得很多東西都是重復的，沒有什么技術含量，但是你出來工作不是純粹為了學習提高的，公司花錢不是請你來上課，是讓你來干活，套用二八定律，可能你有80%的時間在做對你的成長未必有幫助的事情。
但是這給你提供了生活的保障，也有商業價值，是有意義的，然后20%的時間里可能做了一些事情，不信你現在回想，你在哪年做的什么事情有很大的進步，這你能想起來，但其他事情呢？
另外一點是，剛才你說選擇哪個領域。
工作三五年應該到了一個門檻，我把工程師成長分成三階段，一個工字形，底下一橫是在三五年之內應該變成一個合格的工程師，就是一個項目能從頭到尾能做下來基本上沒有什么問題，大家放心，但是要說有什么突出的，不重要。
接下來怎么辦？幾年后你有什么優勢？怎么去跟其他人比？
需要有專長，這就是工字型中間那個豎，應該變成一個專才，在某一兩個領域深入鉆研，達到專家的水平。如果不這樣，你說我什么都會，我可以樣樣比人強，不可能。
因為別人專精一個的話肯定比你強，你的精力是有限的，所以應該選擇一些領域，形成自己的比較優勢，比較優勢是一個經濟學名詞，是“比別人有優勢的方面”，不是“比較有優勢”的意思。
專才也不是你自己看了一本書，什么什么核心原理，就覺得是專家了，而是在你的公司，甚至行業里面的人，都覺得你在這方面牛，都服你，有事情找你，你才是專才，一定是經過時間考驗大家認可。
再往上一橫是通才，當你在某些領域里面足夠深入，會認識到一些本質性的問題，這些本質性問題在其他領域里面是可以舉一反三的，這樣的話你可以更快的把自己影響的范圍擴大，你也更容易跨領域。
我們之前招架構師的時候有要求，即便不是你之前擅長的領域，但現在有件很重要的事情讓你去搞。
比如說張亮在當當的時候搞過ELK，不管你之前搞沒搞過，反正給你一個月，搞去吧，你買一本書還是找個牛人咨詢，不重要，重要的是你既然是架構師，應該具備跨領域的能力。
對于你的問題，我建議給自己定一個方向，不管是工作還是業余時間，往這個方向去投入，當然這個方向不能是錯誤的方向，不能逆潮流。
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主講者：劉征，Elastic 中國技術布道師
《DevOps Handbook》《The Site Reliability Workbook》譯者；精通DevOps/SRE/ITSM等理論體系和相關實踐等落地實現。致力于通過社區推廣開源Elastic Stack技術堆棧的應用，包括運維大數據分析平臺、云原生服務治理、APM全鏈路監控和AIOps等使用場景。
使用 Elastic Stack 實現集中式日志管理入門 網絡研討會2020年3月25日15:00 線上
Elastic Stack（也稱為ELK Stack）應用于各種各樣的用例，從可觀測性到安全性，從企業搜索到業務分析。請加入我們，我們將介紹一些基本知識，并向您展示如何開始使用 Elastic Stack 進行日志和指標分析，這是實現可觀測性的第一步。
亮點包括：
使用?Filebeat?和?Metricbeat?進行數據采集
安全、密鑰庫和訪問控制簡介
Kibana的儀表板和可視化
專用日志和指標應用
Elastic?Stack?部署選項概述
Elastic?Stack?超越日志和指標的可觀測性
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