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技術(shù)圈不乏從技術(shù)崗如CTO轉(zhuǎn)CEO的案例，如下圖

對(duì)比下這氣場(chǎng)吧

CTO和CEO像兩個(gè)物種，長(zhǎng)時(shí)間專(zhuān)注的事情偏向兩個(gè)方向，所以之間的轉(zhuǎn)換會(huì)艱難一些。只有不太像CTO的CTO才更有機(jī)會(huì)成為優(yōu)秀的CEO，這是普遍規(guī)律，但是哪里都不缺在兩者之間實(shí)現(xiàn)完美轉(zhuǎn)化的神人。反觀中國(guó)，馬化騰、李彥宏、雷軍、張一鳴都是技術(shù)高管出身，對(duì)于大多數(shù)普通CTO來(lái)說(shuō)，也可以成為好的CEO，只不過(guò)會(huì)艱難一些。

下面是正文，來(lái)自段念，花蝦金融 CEO，前宜人貸 CTO，前豆瓣工程副總裁，聊聊如何做好CTO的職責(zé)

擴(kuò)展性這個(gè)名詞大家都不陌生，但是我要講的這個(gè)擴(kuò)展性不僅僅是技術(shù)層面的擴(kuò)展性。作為 CTO 管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，不應(yīng)該只考量技術(shù)，除了技術(shù)外，還需要關(guān)注團(tuán)隊(duì)、關(guān)注業(yè)務(wù)。

我覺(jué)得作為 CTO 這個(gè)角色還是挺微妙的，如果一個(gè) CTO 不把自己的目標(biāo)定義在技術(shù)本身上，那么他做一些事情的時(shí)候容易出現(xiàn)事倍功半的狀況。

所以從這點(diǎn)來(lái)說(shuō)，我想要跟大家分享的就不僅僅是技術(shù)的維度，而是怎么樣在一個(gè)組織里做 CTO，幫助組織更好的工作。

做一個(gè)會(huì)“撕”的 CTO

在我前面所在的幾家企業(yè)中，我主要作為技術(shù)管理者來(lái)承擔(dān)決策，我給自己定義了三個(gè)方面的職責(zé)。

“效率管理者”

對(duì)于我管理的團(tuán)隊(duì)來(lái)講，我最關(guān)心的就是效率。谷歌有個(gè)部門(mén)叫 EP，工程效率部。

我覺(jué)得當(dāng)你的組織和團(tuán)隊(duì)有一定規(guī)模的時(shí)候，作為一個(gè) CTO，你很可能只能把自己的注意力放在效率上，因?yàn)殛P(guān)心細(xì)節(jié)和具體的技術(shù)決策，不應(yīng)該是你的主要工作。

當(dāng)然，你需要管大的技術(shù)方向決策，但是大多數(shù)時(shí)候你更要關(guān)心每個(gè)團(tuán)隊(duì)是否能提升效率。

“問(wèn)題關(guān)注者”

問(wèn)題關(guān)注者不一定是解決者。之所以這么說(shuō)，有兩個(gè)原因：

• 你的團(tuán)隊(duì)成員需要通過(guò)解決問(wèn)題來(lái)成長(zhǎng)，如果所有問(wèn)題都是你來(lái)解決，他便會(huì)失去成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

• 很多時(shí)候團(tuán)隊(duì)成員解決問(wèn)題的方法比我想到的更好，這是關(guān)鍵。如果我作為一個(gè) CTO，告訴他們這么解決，我給的方案不見(jiàn)得是最好的方案，但是他們肯定會(huì)遵照我的方案執(zhí)行，效果不好那就是我的事了。

所以在這種狀況下，我關(guān)注問(wèn)題，但是我不一定直接解決問(wèn)題。

要有很強(qiáng)的溝通能力

“人在江湖飄，哪能不挨刀”。作為 CTO，撕這件事情是免不了的，除了管人、管事還有很重要的一條，向上管理，其實(shí)大多數(shù)都會(huì)用到“撕”的手段。為什么這么說(shuō)呢？

舉例來(lái)說(shuō)，我相信大家都見(jiàn)過(guò)這樣的公司：業(yè)務(wù)部門(mén)說(shuō)什么我們就干什么，越做越?jīng)]有地位，到后面是業(yè)務(wù)讓干什么就干什么。要避免這種情況，就需要合理的“撕”。

我覺(jué)得對(duì)互聯(lián)網(wǎng)公司來(lái)說(shuō)，如果很多事情要進(jìn)入排期，大概是效率出了問(wèn)題，所以要避免這樣的事情就得跟老板撕，跟老板撕完再跟其他部門(mén)撕。

CTO 技術(shù)管理的“三板斧”

對(duì)于管理，我個(gè)人理解就是這幾個(gè)方面，圍繞制度文化、管人管事、向上管理這三個(gè)方面做一些分享。

第一板斧：制度和文化

“文化”這個(gè)詞在很多的公司和團(tuán)隊(duì)都很重視，企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)文化等等。我有個(gè)看法，所有貼在墻上的東西都不叫文化。

那么文化這個(gè)詞我怎么理解呢？從英文的“文化（Culture）”這個(gè)詞的詞源來(lái)講，是有一個(gè)自然形成的含義在里邊，而中國(guó)的文化（“以文化之”）更多的是有一個(gè)到達(dá)規(guī)范性的過(guò)程，與西方解釋不太一樣。

在企業(yè)內(nèi)，文化說(shuō)得直白一點(diǎn)可以叫做“潛規(guī)則”，公司發(fā)生的所有事情不可能都有制度來(lái)約定，但是發(fā)生了一件事情，都會(huì)有個(gè)相對(duì)的傾向性：遇到事情的人會(huì)傾向于怎么處理這件事情。

所以就文化來(lái)講，我覺(jué)得它是一個(gè)潛規(guī)則，就是大家習(xí)慣的、認(rèn)同的方式。很多不在制度里的規(guī)則是通過(guò)文化來(lái)解決的。為什么不用制度解決呢？因?yàn)橹贫群芏鄷r(shí)候跟不上。

第二板斧：管人和管事

大家每天在做。管人，我會(huì)從招聘、激勵(lì)方面去做。管事是拒絕所有不該做的事情。

各位如果在自己團(tuán)隊(duì)里稍微做個(gè)統(tǒng)計(jì)，把你們團(tuán)隊(duì)最近三個(gè)月或者半年做的所有的事情先統(tǒng)計(jì)出來(lái)，再看看產(chǎn)生的結(jié)果，你就會(huì)驚訝的發(fā)現(xiàn)，你有 80% 的精力打了水漂。

第三板斧：向上管理

主要是管理期望，說(shuō)出來(lái)就是三件事。

• 不要指望不懂技術(shù)的老板/合伙人和你有一樣的認(rèn)識(shí)。

• 堅(jiān)決地說(shuō)“不行”，好過(guò)把寶押在不可能達(dá)成的目標(biāo)上。

• 時(shí)刻讓業(yè)務(wù)決策者明白團(tuán)隊(duì)的能力水準(zhǔn)是非常必要的。

這樣三點(diǎn)如果做到，我覺(jué)得管理的工作會(huì)輕松很多，很多時(shí)候，事情不行不是溝通能力不行，而是期望不對(duì)。說(shuō)白了，把自己當(dāng)成老板的合作伙伴，而不是純粹的執(zhí)行角色。

如何做一個(gè)可擴(kuò)展性的 CTO

什么是CTO的擴(kuò)展性？

到底什么叫做擴(kuò)展性？我把“擴(kuò)展性”定義為可以隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展變化進(jìn)行適應(yīng)性的內(nèi)容，可以從這三個(gè)方面考慮：團(tuán)隊(duì)技能、團(tuán)隊(duì)的工作方式、技術(shù)關(guān)鍵點(diǎn)上的積累與提前布局，但在任何時(shí)候都不一定用同樣的方法。

對(duì)于技術(shù)管理者來(lái)說(shuō)，可能有的團(tuán)隊(duì)大一點(diǎn)，有的團(tuán)隊(duì)小一點(diǎn)，有的相對(duì)來(lái)講比較穩(wěn)定，處于不同狀況的公司，業(yè)務(wù)發(fā)展和未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展的預(yù)期可能很不一樣。

比如說(shuō)創(chuàng)業(yè)早期的團(tuán)隊(duì)，唯一關(guān)心的就是怎么活下去，這個(gè)時(shí)候談什么架構(gòu)的優(yōu)化、技術(shù)的領(lǐng)先性都是空談，關(guān)鍵是你趕緊用最快速度活下去。

團(tuán)隊(duì)的技能

團(tuán)隊(duì)是有自己的技能的，技術(shù)是不斷變化的，你很難保證一個(gè)團(tuán)隊(duì)幾年前和幾年后的方式仍然適用。你要提前準(zhǔn)備，以適應(yīng)這樣的變化。

團(tuán)隊(duì)的工作方式

小團(tuán)隊(duì)、大團(tuán)隊(duì)需要不同的工作方式，有些公司業(yè)務(wù)純粹以產(chǎn)品為中心，比如說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)公司，大部分貼著為用戶(hù)提供工具和用戶(hù)體驗(yàn)的標(biāo)簽。

這個(gè)情況下你的團(tuán)隊(duì)很可能需要有比較強(qiáng)的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)和快速試錯(cuò)的能力，但是有些公司可能在某個(gè)階段是完全以業(yè)務(wù)和運(yùn)營(yíng)驅(qū)動(dòng)的，比如說(shuō)很多垂直電商都是這樣，這個(gè)時(shí)候你可能最需要的是根據(jù)運(yùn)營(yíng)快速變化。

當(dāng)然還有一類(lèi)是技術(shù)驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)模式，這種公司在中國(guó)挺少的，你可能要建立一個(gè)以技術(shù)為中心，能夠快速把新技術(shù)運(yùn)用到你團(tuán)隊(duì)里的能力，這個(gè)對(duì)于不同業(yè)務(wù)方式有不同的工作方式，也會(huì)有不同側(cè)重點(diǎn)。

技術(shù)關(guān)鍵點(diǎn)上的積累與提前布局

對(duì)每一家公司來(lái)講都有自己獨(dú)到的技術(shù)關(guān)鍵點(diǎn)，不一定是高深的技術(shù)，也可能是經(jīng)驗(yàn)，比如說(shuō)，做瀏覽器的 UC，UC 最大的優(yōu)勢(shì)是踩了一遍坑，這也是相對(duì)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。

比如對(duì)宜人貸來(lái)講，你的關(guān)鍵點(diǎn)是什么，積累在哪里？布局在哪里？對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)金融 P2P 行業(yè)來(lái)講，合理地平衡金融技術(shù)與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)是核心。

CTO如何準(zhǔn)備擴(kuò)展性？

怎么樣準(zhǔn)備擴(kuò)展性呢？我個(gè)人認(rèn)為是技術(shù)和業(yè)務(wù)的關(guān)系。

技術(shù)是什么？或者技術(shù)在一個(gè)組織里有什么作用？我對(duì)技術(shù)的看法是這樣的，技術(shù)是用于支撐業(yè)務(wù)的，注意是“支撐”，不是“支持”。

在宜人貸的技術(shù)團(tuán)隊(duì)里，我一直以來(lái)給所有的工程師反復(fù)講的是你一定要知道技術(shù)是什么，技術(shù)在這個(gè)組織里是支撐業(yè)務(wù)的，所以你技術(shù)最好的出口是業(yè)務(wù)的表現(xiàn)，只有所在的業(yè)務(wù)有良好表現(xiàn)，才能說(shuō)明技術(shù)在這個(gè)過(guò)程中發(fā)揮了價(jià)值。

這個(gè)反過(guò)來(lái)推，意味著你做事的風(fēng)格不要追求什么是技術(shù)的最大挑戰(zhàn)，而是什么能最大的實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)價(jià)值？

關(guān)于擴(kuò)展性，要高度彈性的系統(tǒng)，一般來(lái)講作為一個(gè)小團(tuán)隊(duì)不可能付出這樣的成本，而且運(yùn)維成本也非常高。

對(duì)于大公司來(lái)講，兩三年后的發(fā)展在當(dāng)下不可預(yù)期，即便你是一個(gè)彈性的設(shè)計(jì)。就拿宜人貸來(lái)講，如果在三年前或兩年前來(lái)看P2P，唯一能看到的空間就是做個(gè)人信貸、企業(yè)信貸。

可是現(xiàn)在呢？線上的極速貸，消費(fèi)金融，供應(yīng)鏈金融，那玩法完全不一樣，后面的玩法就更多了，資產(chǎn)類(lèi)、資金類(lèi)的，在當(dāng)初設(shè)計(jì)架構(gòu)的時(shí)候都不可能讓架構(gòu)適應(yīng)所有的玩法。

技術(shù)團(tuán)隊(duì)與技能的擴(kuò)展性

作為管理者來(lái)講，可以通過(guò)招聘、績(jī)效來(lái)提升團(tuán)隊(duì)的擴(kuò)展性。

從招聘這件事情來(lái)講擴(kuò)展性，首先你需要找到具有擴(kuò)展性的員工，但是必須說(shuō)每一個(gè)組織都有不同文化，大家不要都用同樣標(biāo)準(zhǔn)來(lái)招人。

我的標(biāo)準(zhǔn)是兩個(gè)：

• 拿兩個(gè)人的錢(qián)給一個(gè)人，我愿意給高工資。

• 這個(gè)人一定要在招他的時(shí)候就確定有可以激勵(lì)他的方式，也就是說(shuō)這個(gè)人招進(jìn)來(lái)之后，我可以確定我怎么激勵(lì)他。

  能激勵(lì)他的意思是我能夠找到一個(gè)點(diǎn)，讓他愿意 100% 甚至 120% 的投入進(jìn)來(lái)，如果不能激勵(lì)他，我絕對(duì)不會(huì)招他進(jìn)來(lái)。

說(shuō)到面試，我來(lái)講講面試的經(jīng)驗(yàn)。

我面試的時(shí)候：第一個(gè)考察解決能力的問(wèn)題。第二，你要向我表明你有好的學(xué)習(xí)能力，怎么判斷他到底有沒(méi)有好的學(xué)習(xí)能力呢？我的辦法就是，你最近學(xué)了什么東西，不要講名字，只講細(xì)節(jié)。

除了技術(shù)層面，還有一點(diǎn)，我會(huì)考察他的意愿。你到底為什么愿意做這個(gè)事情？

這個(gè)過(guò)程中，我嘗試過(guò)不同方式，比如說(shuō)看看你對(duì)技術(shù)的興趣有多濃厚，當(dāng)你面試了這個(gè)人，如果他對(duì)話題感興趣，你會(huì)看到他進(jìn)入到一種兩眼放光的狀態(tài)。

如果你跟他聊了一個(gè)小時(shí)，始終沒(méi)看到他兩眼放光，那么你沒(méi)有辦法提供他感興趣的東西。這是我面試的第一個(gè)經(jīng)驗(yàn)。

再來(lái)說(shuō)說(shuō)績(jī)效，績(jī)效的目的有兩個(gè)。

第一個(gè)，就是我告訴你，我希望你怎么做。

換句話說(shuō)，A 和 B 能力也差不多，工作投入也差不多，在兩個(gè)項(xiàng)目里，可能 A 的運(yùn)氣好，項(xiàng)目干得好；B 項(xiàng)目不怎么樣，A 顯然會(huì)比 B 好，那 B 會(huì)覺(jué)得不公平，我的投入和能力都跟他差不多，項(xiàng)目干得不好又不是我的錯(cuò)，為什么我不如他？

我會(huì)告訴他，對(duì)，就是不公平，但是合理。也就是說(shuō)，我關(guān)心的績(jī)效是指每個(gè)人要盡一切的可能幫助你所在的團(tuán)隊(duì)達(dá)到更好的效能和產(chǎn)出。我們做績(jī)效的時(shí)候是怎么操作的呢？

首先做績(jī)效之前畫(huà)五條線，上面這條線是超出，再上面是強(qiáng)烈超出，中間一條是符合，下面是不符合、偶爾符合。

那怎么用呢？關(guān)鍵是為不同級(jí)別的人設(shè)定一個(gè)相對(duì)一致的預(yù)期產(chǎn)出，然后根據(jù)實(shí)際產(chǎn)出與預(yù)期產(chǎn)出進(jìn)行比較，根據(jù)結(jié)果（超出、符合，還是不符合等）將團(tuán)隊(duì)成員分布在不同的線上。

我們說(shuō)團(tuán)隊(duì)中好的和不好的，拿到最高評(píng)價(jià)的不一定是產(chǎn)出最高的，這個(gè)產(chǎn)出一定要和他所在的級(jí)別的預(yù)期產(chǎn)出進(jìn)行比較，你的其他成員是要有成長(zhǎng)空間的。所以我們的第一件事情，同級(jí)別進(jìn)行比較。

第二個(gè)，拿不同團(tuán)隊(duì)做比較。

大家先把某一個(gè)人拿下來(lái)，往上面貼，你認(rèn)為這個(gè)人放在哪里比較合適。理論上來(lái)講，你所有的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)都是對(duì)應(yīng)的，每個(gè)級(jí)別有自己的期望要求，可是實(shí)際操作的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)每個(gè)級(jí)別的要求很難精確。

所以什么叫符合，是很難用書(shū)面的標(biāo)準(zhǔn)去衡量，那為什么我每次要拿團(tuán)隊(duì)一起做呢？有兩個(gè)原因：

• 我信奉一個(gè)原則，透明是最好的方式。所以在這個(gè)情況下，首先給所有人壓力。

• 因?yàn)槟愕倪@些符合超出或強(qiáng)烈超出的標(biāo)準(zhǔn)都沒(méi)法書(shū)面定義，所以必須要在與各位溝通的過(guò)程中達(dá)成一致。

  雖然這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)很難用書(shū)面建立的標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)不同的領(lǐng)導(dǎo)者在一起參加這樣的活動(dòng)的時(shí)候，一次到兩次之后大家的標(biāo)準(zhǔn)基本上就趨同了。

就這個(gè)狀況來(lái)講，這是我自己用的一個(gè)績(jī)效的方式。當(dāng)然這個(gè)方式我再三強(qiáng)調(diào)，它不公平。對(duì)單次的績(jī)效結(jié)果來(lái)說(shuō)，如果考慮項(xiàng)目，個(gè)體差異性，那根本就沒(méi)有公平可言。

所以，你就不要講公平的事情，我的原則就是告訴你世界上根本沒(méi)有公平，但是我會(huì)用透明的方式保證公正和公開(kāi)。

為什么我會(huì)傾向于用這樣的方式解決問(wèn)題？主要原因是這種方式提供了很好的彈性。

在這個(gè)過(guò)程中，生產(chǎn)力和產(chǎn)出效果是可以擴(kuò)展的，或者說(shuō)你團(tuán)隊(duì)發(fā)展的不同階段可以定義成不同的標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)有各自的變化，是更偏向于業(yè)務(wù)、穩(wěn)定性、還是生產(chǎn)效率？你可以自己來(lái)做，但是對(duì)整個(gè)框架來(lái)講是沒(méi)有問(wèn)題的。

最后一個(gè)，向上管理同樣也有管理擴(kuò)展性，因?yàn)槟阋f(shuō)服老板，為你的團(tuán)隊(duì)做更大的投入，做一些有預(yù)見(jiàn)性的事情，那作為 CTO 來(lái)講，你首先要保證對(duì)于業(yè)務(wù)有足夠的認(rèn)知，因?yàn)楹芏嗉夹g(shù)出身的同事對(duì)技術(shù)的關(guān)注度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于業(yè)務(wù)的關(guān)注度。

作為公司的技術(shù)負(fù)責(zé)人，對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的準(zhǔn)確預(yù)測(cè)是非常必要的，所以不管加入任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)要做好下面三件事：

• 了解業(yè)務(wù)本身。

• 領(lǐng)先一步，不要領(lǐng)先太多，因?yàn)樗械念I(lǐng)先都是錢(qián)堆起來(lái)的。

• 擴(kuò)展性的關(guān)注意味著對(duì)人才、組織機(jī)構(gòu)、IT 系統(tǒng)的擴(kuò)展性的關(guān)注。

作者：段念

編輯：祁宏宇、陶家龍、孫淑娟

本文選自《CTO說(shuō)》，首發(fā)51CTO技術(shù)棧

段念

花蝦金融 CEO，前宜人貸 CTO，前豆瓣工程副總裁

帶領(lǐng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)出了多款“個(gè)性鮮明”的產(chǎn)品與服務(wù)，在宜人貸用戶(hù)量和業(yè)務(wù)量快速增長(zhǎng)的過(guò)程中，通過(guò)合理的業(yè)務(wù)優(yōu)先與技術(shù)決策，在業(yè)務(wù)發(fā)展的過(guò)程中保證了系統(tǒng)穩(wěn)定性、安全性，真正做到了“將科技轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力”?，F(xiàn)加盟華夏信財(cái)，出任副總裁兼花蝦金融 CEO。

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總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的CTO 技术管理的“三板斧”的全部?jī)?nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問(wèn)題。

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