Jez Humble在 GOTO Berlin 2015會議上討論了限制大規模快速發展的組織障礙，并提到了如何解決這些障礙。InfoQ對他進行了采訪，主要關于我們如何專注于價值而不是成本，為什么對工件的共識非常的有價值，當你不知道客戶需要的特性時就會產生浪費和以低廉的代價快速發現客戶需求，和如何使用改進 Kata概念實現持續改進。

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InfoQ：您提到在大多數組織中，人們把更多的精力投入到成本的預算上而不是潛在商業價值的預測中。我們是如何陷入這種局面的？

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Humble：在演講中，我引用了 Douglas Hubbard為CTO雜志寫的一篇文章，Douglas Hubbard是優秀著作“How to Measure Anything”的作者。“即使項目中有著非常不確定的開發成本，我們也沒有發現這些成本對投資決策有著重要的參考價值……唯一重要的未知因素是項目是否會被取消。次重要的是系統的使用，包括如何快速推出系統和究竟是否有人在使用系統。”我們陷入這種局面是因為度量成本相對比較容易，而商業價值（根據 ROI、生命周期利潤度量，或者任何你在意的產品度量值）則更加的困難。

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不能充分理解的是，無關緊要的初始開發成本有哪些。對于一個成功的產品，不斷的開發和維護成本將會消耗初始開發成本（企業通常會花費70-80%的 IT預算來保持正常生產和擴大現有系統的產能。）對于一個不成功的產品（大部分是他們這種產品），這是一種沉沒成本。不幸的是如果項目取消或者產品沒有使用，企業往往不會評估開發成本并將其作為限制不利因素的方法。如果他們這么做了，他們就能更好地開發原型，與實際用戶一起驗證產品的假設，而這正是精益創業（遵循數十年的良好實踐，從 Winston Royce的原創“瀑布式”論文開始）提倡的。

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InfoQ：更重要的是我們如何擺脫它，專注價值而不是成本。對此您有什么好的建議嗎？

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Humble：我認為從根本上來講，你需要確保客戶會為你解決的實際問題買單——要么錢要么時間。許多產品——包括內部 IT系統——在這方面做得非常不好。內部 IT的標準化常常讓問題變得更加的糟糕——人們被迫使用沒有考慮他們需求的設計系統。作為一個行業，我們應該發現需要解決的實際問題，從而更認真地考慮用戶體驗，然后決定有效解決問題需要的最小工作量。Jeff Patton討論了最小化輸出和最大化成果。

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很多時候我們都是直接跳到解決方案，并癡迷于盡可能廣泛的交付解決方案。與直接跳到設計和構建解決方案相比，類似影響地圖（impact mapping）的工具通過尋求可能達到成果的方法，幫助人們專注于他們想要達到的成果，然后設計試驗來測試哪種方法消耗的成本和精力最低。

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InfoQ：您提到對工件的共識非常的有價值。您能舉例說明一下嗎？

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Humble：在敏捷方法中，用戶故事卡片是經典方法中的一個方法。正如之前 Ron Jeffries指出的，故事卡片被設計成一種令牌，用于交流的提醒。令牌不是規范文檔——交流產生的共識才是。任何文檔都不能取代共識——需求文檔從根本上是抽象泄漏（leaky abstraction）（這并不是說他們沒有用，他們只在擁有共識的情況下才能發揮作用）。影響地圖也一樣——影響地圖練習的關鍵是通過行動產生的共識，這種共識不是由影響地圖產生的，它只是我們交流的一種提醒令牌。

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有觀點認為交流和共識是重要，但會讓很多人產生焦慮，尤其當你要大規模處理構建時。需要建立共識的通信帶寬將以指數方式增加團隊規模。解決方法不是建立更多流程——文檔不能取代共識，相反，應該精心架構（包括系統和組織）從而減少更小、跨職能團隊之間的依賴。分布式系統的興起更加暴露解決這個問題的急迫性，分布式系統架構對組織架構有很多重要啟發，但是許多組織仍然沒有重視這些啟發。

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InfoQ：您能解釋一下當你不知道你的客戶真正需要哪種特性時，就會產生浪費?

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Humble：我樂于引用Ronny Kohavi在 Amazon和 Microsoft上運行的在線試驗，多年數據顯示我們認為是好主意的2/3特性實際交付的都是0或者負價值。即使你沒有測試你的特性，也只有不到一半的特性會給你的組織交付價值。其它都是巨大的資源浪費——在不構建實際可以交付價值的特性中有一個機會成本，維護他們加入你系統的特性、復雜性的成本可以降低發展他們的成本。

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InfoQ：您能舉例說明如何以低廉的代價快速發現客戶需求？

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Humble：多年來，UX社區提出了各種方法用于客戶研究，從非常低的保真度——簡易原型——到非常高的保真度（A/B測試）。對我來講，精益創業運動最重要的成就是分享了許多用于測試想法的高明方法。其中最出名的一個故事是 Ries書中描述的 Zappos如何在沒有供應鏈的情況下開始的——Nick Swinmurn會走進商店，買下已經從網站訂購好了的鞋子，并通過郵局郵寄。

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隨著產品的發展，與科學一樣，設計優秀試驗成了最難的部分，但是它為快速挖掘偉大的產品提供了最好的機會。然而，這些仍然沒有普遍實行或者可以在商學院學到，人們仍然感覺非常的難以做到，可能是因為它需要創意而不是執行千篇一律的過程。

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InfoQ：您在演講中提到了改進 Kata的概念。您能簡要介紹一下它，并展示如何使用它實現持續改進？

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Humble：改進 Kata是用于工藝改進的一種科學的試驗方法，是一種反映產品開發的試驗方法。在 Mike Rother的著作 Toyota Kata書中有詳細描述，在他的網站上有許多免費可用的創意共享材料和練習手冊。Rother花費了很多年的時間研究 Toyota如何通過制造比對手速度更快，更便宜，但是質量更高的汽車，從而持續保持市場領先地位。

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他發現 Toyota管理者不會告訴員工如何開展工作。相反，組織內的人們共同努力，建立一個長期挑戰（明確定義的可度量指標）。然后，在項目或者團隊層面，他們從記錄目前的工作過程開始，然后為過程設定短期可度量的目標，這個目標可以幫助他們完成挑戰。管理人員的重點工作是當員工嘗試試驗完成目標時提供支持幫助。

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改進 Kata的關鍵在于將過程改進工作作為每個人日常工作的習慣性的一部分。Rother指出，如果我們不能一直努力改善我們的過程，他們就會逐漸僵化——尤其是在面對我們組織變化狀況時。有效風險管理是一種需要持續努力評估和改進過程的活動能力，這不能通過指揮和控制的方式有效完成。相反，操作過程的人必須擁有嘗試改進的權利。

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在我寫新書的時候最打動我的是， 精益企業也發覺到用于工藝改進的試驗方法與企業比如 Amazon開創的用于產品開發的試驗方法的相似之處。他們都提供了一種實現高彈性和適應性強的大規模組織的方法——這是瀑布式或者當前敏捷擴展框架的替代方案，實際上他們幾乎不能破壞如今在許多企業盛行的高度封閉的、指揮和控制信息流和決策。

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查看英文原文：Moving Fast at Scale

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總結

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