在「神策 2020 數(shù)據(jù)驅動用戶大會」上海站現(xiàn)場，湘財證券網絡金融部運營總監(jiān)羅葉發(fā)表了《以數(shù)啟智，數(shù)字化制勝智慧金融》的演講。

本文根據(jù)其現(xiàn)場演講整理。（文末附 PPT 下載地址）

“寧可少活二十年，拼命也要拿下大油田”，王進喜的這句話大家都很熟悉，今天的演講將從他的一張照片開始。通過下圖，你看到了什么？

有人說，我看到了當時國內石油勘探環(huán)境較差；也有人說，看到了王進喜心系祖國的場景。但正是這樣一張刻意避開了油田位置、規(guī)模和加工能力的照片，依舊讓日本某家公司精確破解了大慶油田的秘密，成功中標。

第一，該公司從王進喜的衣著判斷油井位置在北緯 46-48 度之間，大概范圍在哈爾濱與齊齊哈爾之間；第二，從王進喜手中握著的手柄，推斷出油井直徑；第三，從照片環(huán)境判斷出油田密度并計算出大概儲量與產量。當然了，在此過程中，該公司必然對石油要素、地理儲備等數(shù)據(jù)、資料做了大量研究與分析。

通過這個故事，我們可以感知到數(shù)據(jù)儲備的重要性以及數(shù)字化轉型的力量。

當下，數(shù)字化轉型這把“火”已經成功從產業(yè)“燒”到了金融，從我的角度來看，它不僅包括我們經常談的 AI、云計算、區(qū)塊鏈等一些技術專有名詞，更包括從用戶需求出發(fā)驅動的一系列落地實踐。

一、數(shù)字化轉型面臨的挑戰(zhàn)及應對策略

（一）行業(yè)普遍姿態(tài)：人人都是需求搬運工

目前，整個行業(yè)存在的現(xiàn)象是：從用戶到一線員工，到負責人，再到總部等，通過需求的層層遞進，達到最終的落地和實現(xiàn)，如下圖所示，人人都是需求的搬運工。

在該模式中，存在以下兩個核心問題：

1.需求路徑長。每一級需求的傳導難免會造成信息的遺失或過度解讀，很有可能當用戶的需求在落地時，已經完全變了模樣，與其原始需求南轅北轍。

2.需求決策鏈彈性大。在整個需求傳遞過程中，需求決策完全依靠主觀判斷和經驗判斷，沒有足夠的科學、數(shù)據(jù)做支撐。

舉個例子，今年年初，湘財計劃對 PC 端的交易軟件做改版升級，邀請了一些典型用戶到現(xiàn)場做一對一訪談，在訪談中，有一道題目是“您如何看待湘財 Level 2 的優(yōu)化迭代速度？”但通過訪談，我們發(fā)現(xiàn) 60% 的用戶基本上沒有使用過該工具，甚至有幾個活躍用戶紛紛表示不了解該款工具。

在我們的普遍印象中，我們會認為 PC 端 Level 2 工具比移動端更有市場，因為它的邊界更廣，可擴展的功能更多，但結果卻大相徑庭?；诖舜卧L談數(shù)據(jù)，我們將樣本擴大規(guī)模，再次獲得了數(shù)據(jù)驗證。

因此，從需求傳遞過程來看，拋開“我覺得”，要從“用戶覺得”出發(fā)，我們更多地要考慮如何實現(xiàn)科學決策。

（二）以始為終：從解決確定性轉向挖掘可能性

從“需求的搬運工”變成“需求的決策者”的過程中，我們核心要解決兩個問題：

1.數(shù)字化怎么來？這是數(shù)字化建設的問題，它可以幫助我們看清數(shù)字化的底牌。

2.數(shù)字化怎么用？這是數(shù)字化產出的過程，它的目的在于幫助我們摸清數(shù)字化底牌之后，完成更好地“打牌”。

其實，從基建到用戶連接，到用戶在線，再到積累數(shù)字，最后再到我們這種模式的分析并生成數(shù)字化的營銷策略，整體是一個科學化的數(shù)字化決策鏈路。

因此我們可以說，數(shù)字化本質上是一場關于決策的革命，它的核心是數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù) + 算法形成服務，去解決“發(fā)生了什么”“為什么發(fā)生”“預測將會發(fā)生什么”以及“如何科學決策”的問題。

在以往情況下，這四件事情中“人”的因素占比較大，但因為有了數(shù)字化這個法寶，我們會發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)因素帶來的影響占比會更高，通過人機交互結合的方式，最終達到資源優(yōu)化與提升、效率配置的目的，這也是我們認為的當下做數(shù)字化轉型的最大意義。

（三）他山之玉：銀行數(shù)字化轉型

在金融領域，銀行是數(shù)字化滲透率最高的一個行業(yè)，對于證券和基金都有重要借鑒意義。招商銀行行長田惠宇提出了輕型銀行轉型的思路，其中最關鍵的要素便是數(shù)字化轉型。

如上圖所示，銀行數(shù)字化轉型主要通過四方面來實現(xiàn)。

1.外接流量。尤其是招行信用卡，他們一直非常關注年輕用戶的需求動向，因此在外部合作上會選擇滴滴、OPPO、途牛、騰訊等不同領域的企業(yè)，通過搭建特色生態(tài)圈，在合作過程中保證對用戶需求的實時把控。

2.內建平臺。和其他銀行不同，招行選擇把他的 APP 打造成客戶經營和服務的平臺，早期便從卡片經營轉向 APP 經營。

3.用戶變現(xiàn)。在 2010 年，招行未雨綢繆上線了掌上生活 APP，希望通過多元化的產品布局，打通消費生活與金融，以此應對年輕人逐漸流失的潛在危機。從現(xiàn)在來看，“招商銀行”和“掌上生活”兩個 APP 已經成為招行用戶必備的兩個 APP。

4.架構轉型。在我看來，架構轉型是數(shù)字化最核心的內容，招行在其總部成立了「網絡銀行事業(yè)部」，通過跨部門的協(xié)同和數(shù)字化驅動實現(xiàn)轉型，同時設置「數(shù)字化 GM」的崗位負責數(shù)字化創(chuàng)新和轉型的領導職能。

在此基礎之上，通過后臺強優(yōu)化的數(shù)據(jù)支撐，驅動中臺金融產品，然后再通過場景化獲客形成數(shù)字化閉環(huán)。

總結一下，對于數(shù)字銀行來說，其整體轉型路徑是從體驗的創(chuàng)新到科技的創(chuàng)新，到生態(tài)創(chuàng)新，再到組織的創(chuàng)新，走出了一套自己的數(shù)字化轉型道路，對于當下的大金融行業(yè)，包括基金、保險、證券等，都是值得參考的樣本。

二、數(shù)字化行業(yè)能力與抉擇

（一）??價值 VS 矛盾：痛點是事實，需求是觀點

將目光聚焦于證券行業(yè)，我們會發(fā)現(xiàn)其數(shù)據(jù)建設存在著巨大挑戰(zhàn)。

數(shù)據(jù)分散，缺乏統(tǒng)一標準；數(shù)據(jù)難以打通；數(shù)據(jù)準確性無法保障；元數(shù)據(jù)復雜且混亂、口徑不一致……以上痛點大多是無可避免的事實。

同樣，證券行業(yè)與生俱來的行業(yè)需求也是不容忽視的，需要用數(shù)據(jù)化、精細化的管理與之匹配，但在管理過程中，很多時候無法獲取到相關數(shù)據(jù)，比如如何確定營銷活動類型、目標客群、方式、渠道等，這些都是我們需要通過數(shù)據(jù)去回答的問題，因為往往沒有采集到此類數(shù)據(jù)或采集后沒有及時做歸集、整理與分析，進而導致在做經營分析和管理時出現(xiàn)壁壘。

需求與痛點存在著天然的矛盾與沖突，要想從中尋求平衡，可以從硬性策略和軟性策略兩方面開展工作：

在硬性策略方面，分為三點：第一，IT 技術建設是基礎，怎樣把相關需求云化、服務化，搭建一個高效的 IT 服務平臺，這是所有數(shù)字化都需要去夯實的基礎；第二，數(shù)字化人才儲備，在數(shù)字化轉型過程中，承接業(yè)務的同時增強數(shù)字化意識；第三，數(shù)據(jù)儲備，除了企業(yè)內部本身的數(shù)據(jù)治理之外，是否需要鏈接外部數(shù)據(jù)，形成客戶源的整體數(shù)字化等。

在軟性策略方面，同樣包含三方面，分別是數(shù)據(jù)戰(zhàn)略、持續(xù)的資源投入、開放心態(tài)。數(shù)字化并非一個節(jié)點或短期階段，而是一個長期的過程，在此期間，企業(yè)如何長久去做，如何持續(xù)投入資源等是考驗企業(yè)戰(zhàn)略定位的問題，只有基于本身對數(shù)字化價值的認同，才有可能推動企業(yè)數(shù)字化轉型工作的開展。

（二）? 以數(shù)啟智：數(shù)字化的券業(yè)應用領域及場景

數(shù)字化對整個券業(yè)的應用能力較廣，從營銷、風控、投研、運營、財富管理等每一個環(huán)節(jié)的每一個流程都有數(shù)字化的影子，那么至于企業(yè)應該從哪個點切入，還是要結合企業(yè)自身的資源稟賦和戰(zhàn)略定位來決定的。

以湘財?shù)男驴屠碡敭a品為例：通常，很多企業(yè)在產品推廣上多采用手工方式采集客戶信息，但實際上，我們通過數(shù)字計劃再造，基于某些場景植入實現(xiàn)精準投放，從高效的智能推薦，到多渠道觸達，再到全渠道的線上分析與結果反饋，形成閉環(huán)的營銷管理。

包括湘財現(xiàn)在做的一些線上線下的聯(lián)動與轉化，都是通過這樣的方式，基于客戶標簽，實現(xiàn)精準營銷與效果跟進，進而達到降本增效的目的。

三、湘財證券的數(shù)字化實踐

湘財證券作為一家金融科技的券商企業(yè)，早已獲得了互聯(lián)網業(yè)務的試點資格，并與眾多互聯(lián)網金融公司達成合作，在數(shù)字化轉型的過程中，不斷積累經驗和方法。具體如下：

1.全渠道打通

不同于互聯(lián)網公司，金融公司由于其天然屬性可能會存在多個平臺：多個 APP、多個 PC 端、多網點、呼叫中心等，如此割裂的渠道導致服務體驗不一致。

鑒于此，湘財將呼叫中心、APP、網點等打通，盡可能實現(xiàn)底層賬戶系統(tǒng)性地打通。在我看來，技術只是實現(xiàn)手段，更多的難點在于經營和管理方面，湘財通過多渠道打通，將服務體驗一致化，包括用戶的每一個關鍵節(jié)點，比如開戶、注冊、購買理財產品等，讓用戶感覺到不同渠道僅僅只是湘財?shù)牟煌尸F(xiàn)形式而已，這也是我們現(xiàn)階段希望去達成的目標之一。

2.強有力的組織支撐

湘財數(shù)字化轉型的背后，依托的是我們敏捷型的高效組織。以往，金融機構的業(yè)務邊界劃分非常清晰，業(yè)務和互聯(lián)網互不影響，但在數(shù)字化轉型的需求之下，必然要橫向打通所有部門，完成跨界、跨業(yè)務的合作與協(xié)同。因此，湘財在公司內部打破了垂直化的職能條線，建立了互聯(lián)網平臺的聯(lián)合運營工作小組。

如果把我們的互聯(lián)網平臺比做一個商場，商場里的每一家直營店都需要有不同部門的人來參與，這個時候，我們的「網絡金融部」會把自己定位成“商場管理者”，保證硬件設施，做好商家、人流等的管理來保證商場的盈利。每一個店面相當于一個業(yè)務部門，他們要負責“店鋪裝修”“用戶體驗”“會員權益”“營銷活動”等，或者店面與商場合作等，通過該方式可輕松實現(xiàn)聯(lián)合運營。

互聯(lián)網運營并不是某一個部門的事情，而是整個公司的事情，需要由網絡金融部牽頭，通過共享溝通等的方式，實現(xiàn)客戶重構業(yè)務流程與用戶體驗。

3.開展場景化營銷

不管是對內協(xié)同，還是對外整合，我們最終的目的是通過積木模式開展場景化營銷。湘財設計了一個“樂高計劃”，每個模塊都是獨立的，能夠在不同的情況下隨意添加或組合，然后推送給客戶。經過近一年的努力，我們通過服務前置化、數(shù)據(jù)智能化、中臺統(tǒng)一化、運營線上化共同實現(xiàn)了整體的場景化營銷。

在湘財內部，我們理解的 APP 運營永遠不是說只做一兩個活動或者追熱點，更多的是通過精準的數(shù)據(jù)分析和場景業(yè)務的融合，調動業(yè)務部門的積極性，正如前文講的互聯(lián)網平臺聯(lián)合運營，它的效果就會體現(xiàn)在此，通過業(yè)務的增長和業(yè)務職能帶動用戶活躍，以此提升用戶粘性。

4.提升客服在線接聽率

整個證券行業(yè)的平均接聽率不到 90%，但湘財已經實現(xiàn)了 95% 的客服在線接聽率，這源于湘財早期對人工智能在服務領域應用的研究，陸續(xù)上線了智能外呼、智能質檢、VCR 等，通過人工智能解放人力，解決人力難以解決的復雜問題；另外，在員工端的 APP 上線了客戶標簽功能，將客戶資訊、持倉等做關聯(lián)，基于用戶畫像做相關推送運營，整體上提高了服務的質量和效率。

此前在跟同行交流的時候，我們有聊到：方案做得再精準，場景做得再細化，終歸要回到戰(zhàn)略決心、轉型認知和文化融合上來，因為只有這些，才是一家企業(yè)做數(shù)字化轉型最基礎的東西。如果一家企業(yè)無法在戰(zhàn)略層面做出選擇，那么最終達到的效果肯定不如預期，因此，一家企業(yè)應從頂層設計、考核方案、組織架構等去配套數(shù)字化轉型的理念。

2020 年是不確定的一年，希望大家都可以在不確定中尋找到確定性。最后分享給大家一句話：重要的不是向上或向下，而是向前。

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總結

以上是生活随笔為你收集整理的数字化在金融领域的应用与实践，从“我觉得”到“用户觉得”的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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