摘要

本文以我于XX年作為高級項目經(jīng)理全程參與XX項目（合同額790萬，周期14月）為例，探討了信息系統(tǒng)項目的成本管理，以及我在成本管理方面的一些經(jīng)驗教訓(xùn)。該項目在XX年X月X日通過合同及管理驗收，項目估算525.33萬元，實(shí)際支出成本比預(yù)算節(jié)約了20萬元，解決目前XX的管理工作中存在的查處手段缺失，XXXXX落實(shí)不到位等問題，實(shí)現(xiàn)XX信息安全監(jiān)控與管理。受到用戶方的肯定并為公司贏得新商業(yè)機(jī)遇，這都得益于我對整個項目的成本管理。
信息系統(tǒng)項目的成本管理絕對不僅僅是處理一堆數(shù)據(jù)，它貫穿于項目的始終，目的在于幫助項目經(jīng)理更好地發(fā)現(xiàn)項目存在的問題并且為之采取必要的措施提供了依據(jù)，經(jīng)驗告訴我們，成功的成本管理就意味著項目成功了一半。本文分別對項目成本管理過程中成本估算、在各里程碑點(diǎn)利用掙值分析方法監(jiān)控項目成本的實(shí)施情況，成本的有效控制等幾個方面加以簡要論述。

正文

論大型信息系統(tǒng)集成項目的成本管理
一、 項目概述
XX年本人作為高級項目經(jīng)理參加了某XX系統(tǒng)的建設(shè)，該系統(tǒng)解決目前XX的管理工作中存在的查處手段缺失，XX落實(shí)不到位等問題，實(shí)現(xiàn)XX的監(jiān)控與管理。該項目XX年X月份正式啟動，XX年X月成功上線試運(yùn)行，上線后運(yùn)行穩(wěn)定，該系統(tǒng)覆蓋了某XX集團(tuán)下的14個省市分公司的XX個XX，每天處理XX多X條XX，XX。通過近3個月試運(yùn)行，項目于XX年X月X日通過合同及管理驗收，績效指標(biāo)SPI=1.02，CPI=0.96。項目實(shí)際總成本為525.33萬元，成本比預(yù)算節(jié)約了20萬元。
根據(jù)不完全統(tǒng)計研究結(jié)果說明信息系統(tǒng)項目完成時成本超出預(yù)算已經(jīng)成為一種普遍現(xiàn)象，但是如果對項目成本進(jìn)行詳細(xì)的估算和切合實(shí)際的預(yù)算，并加以有效的成本控制手段，將項目成本控制在預(yù)算成本以內(nèi)是完全的可能的。
下面分別對項目成本管理過程中成本估算、在各里程碑點(diǎn)利用掙值分析方法監(jiān)控項目成本的實(shí)施情況，成本的有效控制等幾個方面加以簡要論述。
二、 成本估算：
成本估算是指對完成項目各階段活動所必需的各種資源的成本做出近似的估算。系統(tǒng)集成項目的成本主要是人力成本。人力成本包括獲取成本、來發(fā)成本、使用成本、替代成本。
在IDC項目的成本估算中，我采用了自下而上和參數(shù)法相結(jié)合的模型，具體辦法如下：
1、對任務(wù)進(jìn)行分解：
在客戶對項目范圍說明書進(jìn)行了簽字確認(rèn)之后，我開始創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)和制訂詳細(xì)的項目計劃。實(shí)踐經(jīng)驗表明，項目范圍、工作任務(wù)、交付物以及相關(guān)的驗收標(biāo)準(zhǔn)等信息對成本估算的準(zhǔn)確性十分重要，為此我在完成了WBS工作分解后，按WBS中的各個具體的工作包進(jìn)行詳細(xì)的成本估算。
2、對于部分估算把握性不準(zhǔn)的任務(wù)，采用PERT技術(shù)，估算出每個任務(wù)的最大值（MAX）、最小值（MIN）、平均值（AVG），然后計算出以上任務(wù)的估算值E﹗=（MAX+4AVG+MIN）/6。例如對于詳細(xì)設(shè)計工作中的“日志留存模塊”，經(jīng)過3次估算，我們給出了該任務(wù)最大工作量為12人/日，可能值為4人/日，最小值為2人/日，按照PERT公式得出該工作量的估算值為5人/日。
3、估算直接成本。在完成工作量的估算后，參照我司定義的資源費(fèi)率標(biāo)準(zhǔn)，即項目經(jīng)理800元/天、需求分析及設(shè)計工程師500元/天、質(zhì)量保證工程師400元/ 天、編程及測試人員300元/天，得出本項目的直接成本為4201800元。
4、估算總體成本。在得出項目直接成本之后，參照我司項目管理部門定義的參數(shù)，以直接成本的15%估算間接成本；按照直接成本10%的比例計提風(fēng)險金。得出本項目的總體估算成本為：4201800+（42018000.15）+(42018000.10)= 5253291元。
總體上看，該方法得到的估算結(jié)果十分詳細(xì)，而且精確度高，但是這種方法實(shí)際操作起來非常耗時，整個項目組在此項估算上花費(fèi)的時間大約為7人/日。
三、 掙值管理
掙值管理是一種綜合了范圍、進(jìn)度計劃、資源和項目績效度量的方法，它通過對計劃完成的工作、實(shí)際掙得的收益、實(shí)際花費(fèi)的成本進(jìn)行比較，以確定成本與進(jìn)度是否按計劃進(jìn)行，提供偏差分析、決策依據(jù)，從而選取不同的應(yīng)對措施，以保證最終完成項目目標(biāo)。
在掙值管理中，我采用了PROJECT 2003工具，在項目執(zhí)行過程中，通過該工具對PV（計劃完成的工作量）、AC（實(shí)際花費(fèi)的成本）、EV（實(shí)際完成的工作價值）三者數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，來確定項目是否按即定的進(jìn)度和成本執(zhí)行。
為了便于在一個更為綜合的角度審視項目績效，在每一個里程碑階段，我們都對該階段工作完成情況進(jìn)行了掙值分析。通過對里程碑總結(jié)中匯總的進(jìn)度、成本等數(shù)據(jù)，生成項目盈余分析表，并在表中體現(xiàn)了該里程碑的項目進(jìn)度績效（SPI）、項目成本績效（CPI）、項目進(jìn)度偏差率（SV%）、項目成本偏差率（CV%）、完工估算（EAC）、完成差異（VAC）。通過對以上這些數(shù)據(jù)的分析，科學(xué)地評價了該里程碑當(dāng)前的實(shí)施狀態(tài)，也為下一步工作的順利開展、項目偏差的的控制、風(fēng)險的防范等工作提供了良好的指導(dǎo)。
四、 成本跟蹤和控制
由于項目的在實(shí)施過程中可能遇到較大的不確定性，所以在實(shí)施階段對成本進(jìn)行跟蹤和控制，是保證項目的實(shí)際成本不超過預(yù)算成本所必不可少的一項重要活動。成本控制把握以下原則
（1） 全面介入原則
全面介入原則是指成本控制的全部、全員、全過程的控制。全部是對工程項目的全部費(fèi)用要加以控制。全員控制是要發(fā)動主管領(lǐng)導(dǎo)、項目管理人員、項目實(shí)施人員等建立成本意識，參預(yù)成本的控制。全過程控制，對項目的施工全過程進(jìn)行控制，并將控制的成果在有關(guān)報表上加以反映，借以發(fā)現(xiàn)缺點(diǎn)和問題。
（2） 例外管理
成本控制要將注意力集中在超乎常情的情況。因為實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用往往與預(yù)算有上下，如發(fā)生的差異不大，也就沒有必要一一查明原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事項上，并及時進(jìn)行信息反饋。
(3)經(jīng)濟(jì)效益的原則
　提高經(jīng)濟(jì)效益，不單是依靠降低成本的絕對數(shù)，更重要的是實(shí)現(xiàn)相對的節(jié)約，取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益，以較少的消耗，取得更多的成果。采取有效措施控制項目成本，實(shí)現(xiàn)成本管理目標(biāo)制定落實(shí)與之配套的各項管理制度。
五、 不足與展望
通過近3個月試運(yùn)行，項目于2015年7月21日通過合同及管理驗收，績效指標(biāo)SPI=1.02，CPI=0.96。為客戶進(jìn)行XX的管理工作發(fā)揮了非常重要的作用，也鍛煉了我的管理能力，本人對信息系統(tǒng)的成本管理也有了更深的認(rèn)識。但也存在一些不足之處，如前期需求分析時沒有充分考慮到各分校間業(yè)務(wù)流程存在的差異性，也未能有效地引導(dǎo)客戶需求，導(dǎo)致需求開發(fā)里程碑進(jìn)度成本偏差較大。
信息系統(tǒng)項目的成本管理絕對不僅僅是處理一堆數(shù)據(jù)，它貫串于項目的始終，目的在于幫助項目經(jīng)理更好地發(fā)現(xiàn)項目存在的問題并且為之采取必要的措施提供了依據(jù)，經(jīng)驗告訴我們，成功的成本管理就意味著項目成功了一半。

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總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的论大型信息系统集成项目的成本管理的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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