?上周看到了一組很好的風險過程管理的實例。大概的情況是這樣的：
采用了瀑布型生命周期，在需求分析開始時，估算了需求的規模約是1100個功能點。
識別了風險：標題是需求存在不確定性，可能來不及。緩解措施是加強與產品經理的溝通。
需求進行到一半，識別了人力資源風險，人力資源存在短缺，緩解措施是加了一個工程師。
以上風險每周都得到了跟蹤。
到上周的情況是：原定需求里程碑已經過去了1周多，識別的功能點約是700多個，不超過800個。項目成員反饋說：主要是產品經理對有一大塊功能難以確定，如果項目組說不做，產品經理估計也不會有意見。
單從風險的識別和跟蹤看，過程走得不錯，但是結果卻不好。在規模縮減1/3的情況下，需求里程碑拖期了，這不是很合理。
在培訓時，為了推動開展風險和問題管理，常常說到風險和問題管理能夠幫項目組撇清責任，萬一項目失敗，項目組不會承擔全部責任。從這一點看，做好風險和問題管理就是對項目組有利的。
但是風險管理過程的首要目的是好的結果。僅僅靠識別風險、跟蹤風險是不夠的。通過有效而且有力的措施讓風險和問題向好的方向發展，也是風險管理的要點。

創新過程的目的也是好的結果。有這樣的例子。一個組織在2009年啟動了創新活動，鼓勵項目試行新過程，開發新特性。到2010年1季度，其中一個項目組的創新申報達到20個以上，每個申報都是一篇文檔，其開發人員數量最多時有4位。為方便敘述，將這個項目稱為A項目，過程類試行有：標準文檔制作計為軟件規模；每日構建失敗后專人處理；交付包時計劃人員的技能升級
在2009年A項目原定每季度進行一次正式基線測試，但由于種種原因，只在2009年底進行了1次正式基線測試。在2010年初開始，陸續有3個項目利用該項目的成果，最多的一個項目識別出46個問題，要求A項目解決，最少的一個項目列出了10多個問題，要求A項目解決。
創新現在很熱門，反對創新的話誰也不敢說。但是好結果好的產出應當放在第1位。

過程方法是ISO9000的8大原則之一，我們從來不會否認過程方法的重要性，但更重要的是過程方法的目標是好的結果。過程是為結果服務的。
當然項目的不好結果不一定影響個人的結果。有些員工在過程中展現相關的工作產品，參加各類活動，符合領導的期望，獲得領導好評，這樣已經達到了個人好結果的目的。這里就出現了項目目標與項目成員目標不一致的情況。

原文見 http://hi.baidu.com/hespr/blog/item/97dbbb8851e1e0bf0f2444b1.html

總結

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