《系统集成项目管理》第六章 项目整体管理
學習思路（極為重要！！！）
一、項目整體管理概述
1、項目整體管理的含義、作用和過程
項目整體管理：包括為識別、定義、組合、統一和協調各項目管理過程組的各種過程和活動而開展的工作，是項目管理中一項綜合性和全局性的管理工作。
- 整體管理就是要決定什么時間把工作量分配到相應的資源上，有哪些潛在的問題并在其出現問題之前積極處理，以及協調各項工作使項目整體上取得一個好的結果。
- 包括：選擇資源分配方案、平衡相互競爭的目標和方案、以及協調項目管理各知識領域之間的依賴關系。
項目整體管理包括以下六個過程：
- 制定項目章程：編寫一份正式文件的過程，這份文件就是項目章程。通過發布項目章程，正式地批準項目并授權項目經理在項目活動中使用組織資源。
- 制定項目管理計劃：定義、準備和協調所有子計劃，并把他們整合成一份綜合項目管理計劃的過程。項目管理計劃包括經過整合的項目基準和子計劃。
- 指導與管理項目工作：為實現項目目標而領導和執行項目管理計劃中所確定的工作，并實施已批準變更的過程。
- 監控項目工作：跟蹤、審查和報告項目進展，以實現項目管理計劃中確定的績效目標的過程。
- 實施整體變更控制：審查所有變更請求，批準變更，管理對可交付成果、組織過程資產、項目文件和項目管理計劃的變更，并對變更處理結果進行溝通的過程。
- 結束項目或階段：完成所有項目管理過程組的所有活動，以正式結束項目或階段的過程。
項目管理團隊可進行活動包括：
- 分析和理解項目范圍，包括：產品需求、標準、假設、約束、項目干系人的期望和其他項目相關的影響因素，以及它們在項目中如何被管理和考慮的。
- 把產品需求的驗收標準進行歸納。
- 理解如何獲取已明確的信息，并用結構化的方法將其納入到項目管理計劃。
- 準備工作分解結構。
- 采取恰當的行動使項目按照所規劃的范圍和整體管理過程來實施。
- 對項目狀態、過程和產品進行度量和監督。
- 分析項目風險。
項目整體管理是項目管理的核心，是為了實現項目各要素之間的相互協調，并在相互矛盾、相互競爭的目標中尋找最佳平衡點。之所以需要整體管理，是因為項目的結合部最容易出問題。
2、項目經理是整合者
項目經理是整合者，整合者是項目經理承擔的重要角色之一，他要通過溝通來協調，通過協調來整合。作為整合者，項目經理必須從宏觀視角來審視項目，其必須：
- 通過與項目干系人主動、全面的溝通，來了解他們對項目的需求；
- 在相互競爭的眾多干系人之間尋找平衡點；
- 通過認真、細致的協調工作，來達到各種需求間的平衡，實現整合。
3、整體管理的地位
項目整體管理，是項目管理十大知識領域之一，與其他九大知識領域是平行的，但我們可以認為整體管理比其他九大領域要重要一些，主要從以下兩個方面理解：
- 項目團隊需要在整體管理的指導下從事后面九大領域的管理；
- 其他九大領域的管理，最終是為了實現項目的整體管理，實現項目目標的綜合最優。
二、項目整體管理實現過程
1、制訂項目章程概述
制定項目章程：是編寫一份正式批準項目并授權項目經理在項目活動中使用組織資源的文件的過程。
- 標志性：項目章程宣告一個項目的正式啟動、項目經理的任命，并對項目的目標、范圍、主要可交付成果、主要制約因素與主要假設條件等進行總體性描述。
- 項目章程通常是由高級管理層簽發，并分發給與項目有關的所有組織、部門和人員。項目經理是項目章程的實施者。
- 項目章程不能太抽象，也不能太具體。
- 項目經理可以參與甚至起草項目章程，但項目章程是由項目以外的實體來發布的，如發起人、項目集或項目管理辦公室職員、或項目組合治理委員會主席或授權代表。
- 當項目目標發生變化，需要對項目章程進行修改時，只有管理層和發起人有權進行變更，項目經理對項目章程的修改不在其權責范圍之內。項目章程需要遵循**“誰簽發，誰有權修改”**的原則。
2、制訂項目章程
制定項目章程的作用：
- 確定項目經理，規定項目經理的權力；
- 正式確認項目的存在，給項目一個合法的地位；
- 規定項目的總體目標，包括范圍、時間、成本和質量等；
- 通過敘述啟動項目的理由，把項目與執行組織的日常經營運作及戰略計劃等聯系起來。
制定項目章程的輸入：
- 項目工作說明書（Statement of Work，SOW） ：是對項目需交付的產品、服務或輸出的敘述性說明。
- 對于內部項目，項目啟動者或發起人根據業務需要及對產品或服務的需求，來提供工作說明書；對于外部項目，工作說明書則由客戶提供，可以是招標文件（如建議邀請書、信息邀請書、投標邀請書）的一部分，或合同的一部分；
- 項目工作說明書，包含以下內容：業務需要、產品范圍描述、戰略計劃
- 商業論證。商業論證或類似文件能從商業角度提供必要的信息，決定項目是否值得投資。高于項目級別的經理和高管們往往使用該文件作為決策的依據。
- 協議。協議定義了啟動項目的初衷。協議有很多種，例如：合同、諒解備忘錄（MOUs）、服務品質協議（SLA）、協議書、意向書、口頭協議、電子郵件或其他書面協議。通常為外部客戶做項目時，就用合同。
制訂項目章程的工具和技術
- 專家判斷：專家判斷可用于本過程的所有技術和管理細節。
- 引導技術：引導技術廣泛應用于個項目管理過程，可用于指導項目章程的制定。引導者用來幫助團隊和個人完成項目活動的關鍵技術，例如頭腦風暴、沖突處理、問題解決和會議管理等。
制訂項目章程的輸出：主要關注記錄商業需求、項目論證、對顧客需求的理解和滿足這些需求的新產品、服務或輸出，主要內容包括：
- 概括性的項目描述和項目產品描述；
- 項目目標或批準項目的理由，即為什么要做這個項目；
- 項目的總體要求，包括項目的總體范圍和總體質量要求；
- 可測量的項目目標和相關的成功標準；
- 項目的主要風險，如項目的主要風險類別；
- 總體里程碑進度計劃；
- 總體預算；
- 項目的審批要求，即在項目規劃、執行、監控和收尾過程中，應該由來做出哪種批準。
- 委派的項目經理及其職責和特權；
- 發起人或其他批準項目章程的人員的姓名和職權。
三、制定項目管理計劃
1、項目管理計劃的概述
制定項目管理計劃：是一個收集其他規劃過程的結果，并匯成一份綜合的、經批準的、現實可行的、正式的項目計劃文件的過程。
- 項目管理計劃可能不只是要得到管理層的批準，可能還需要得到其他主要項目干系人的批準。例如：其中的進度管理計劃和進度基準，就需要得到相關職能經理的批準，因為他們負責提供項目所需的人員。若人員不能在需要的時候到位，進度基準肯定無法實現。
- 項目管理計劃必須是自下而上制訂出來的。項目團隊成員要對與自己密切相關的部分制訂相應計劃，并逐層向上報告和匯總，最后由項目經理進行綜合，形成綜合性的、整體的項目管理計劃。
- 在制訂項目管理計劃的過程中，項目經理和項目團隊成員也要充分聽取其他主要項目干系人的意見，以便把干系人的需求盡可能地反映在項目管理計劃中，以避免干系人對項目的執行結果產生分歧。
項目管理計劃的用途：
- 最重要的用途：指導項目執行并為執行過程中的項目檢查、監督和控制提供依據，同時也指導項目的收尾工作。
- 主要用途有如下幾點：
- 指導項目執行、監控和收尾；
- 為項目績效考核和項目控制提供基準；
- 記錄制訂項目計劃所依據的假設條件；
- 記錄制訂項目計劃過程中的有關方案選擇；
- 促進項目干系人之間的溝通；
- 規定管理層審查項目的時間、內容和方式；
在項目執行開始之前，要制訂出盡可能完整的項目管理計劃。但是項目管理計劃也需要在項目生命周期的后續階段中不斷審閱、細化、完善和更新。項目管理強調項目的特性和項目計劃的漸進明細，原因如下：
- 項目的各種情況是逐漸明朗的，不可能一開始就明晰項目的各種特性、制訂出詳細的項目計劃；
- 所確定的項目特性和項目計劃必須經主要項目干系人批準才能付諸實施；
項目管理計劃制訂的步驟：
- （補充）在制訂項目管理計劃的其他份計劃之前，首先要有個范圍說明書，首先應該關注的是項目范圍說明書；
- 各具體知識領域制訂各自的分項計劃；
- 整體管理知識領域收集各分項計劃，整合成項目管理計劃；
- 用項目管理計劃指導項目的執行和監控工作，并在執行過程中監控；
- 對提出的必要的變更請求，報實施整體變更控制過程審批；
- 根據經批準的變更計劃，更新項目管理計劃；
在制定項目管理計劃時應注意以下幾點：
- 注意項目計劃的層次性；
- 該詳細的詳細，該簡略的簡略；
- 制訂的項目計劃要現實，可執行；
- 重視與客戶的溝通等
編制項目計劃的原則：目標的統一管理、方案的統一管理、過程的統一管理、技術工作與管理工作的統一協調、計劃的統一管理、人員資源的統一管理、各干系人的參與、主句精確。
項目進度、成本和質量三個目標既要相互關聯，又相互制約，在編制項目管理計劃時，要統計管理三者的關系。
2、制訂項目管理計劃的輸入
（1）項目章程。作為初始規劃的起點。
（2）其他規劃過程的輸出：制訂項目管理計劃需要整合其他九大領域的其他諸多過程的結果。其他規劃過程所產生的任何基準和子管理計劃，都是本過程的輸入。此外，對這些文件的變更可能導致對項目管理計劃的相應更新；
- 項目管理計劃與各子計劃互為輸入。
（3）組織過程資產：組織有關管理項目的正式或非正式的方針、程序、計劃和原則。組織過程資產還反映了組織從以前項目中吸取的教訓和學習到的知識，如完成的進度表、風險數據、實現價值數據、財務控制程序、歷史信息和經驗教訓知識庫、操作指南等；
3、制訂項目管理計劃的工具與技術
- 專家判斷
- 引導技術
4、制訂項目管理計劃的輸出
輸出：項目管理計劃。其是說明項目將如何執行、監督和控制項目的一份文件。
項目管理計劃內容包括如下：
- 所使用的項目管理過程；
- 每個特定項目管理過程的實施程度；
- 完成這些過程的工具和技術的描述；
- 項目所選用的生命周期及給各階段采用的過程；
- 如何用選定的過程來管理具體的項目。包括過程之間的依賴與交互關系和基本的輸入和輸出。
- 如何執行工作來完成項目目標及對項目目標的描述；
- 如何監督和控制變更，明確如何開展配置管理；
- 配置管理計劃，用來明確如何開展配置管理；
- 對維護項目績效基線的完整性的說明；
- 與項目干系人進行溝通的要求和技術；
- 為項目選擇的生命周期模型；
- 為解決某些遺留問題和未定的決策，對于其內容、嚴重程度和緊迫程度進行關鍵管理評審。
項目管理計劃可以是概括的或詳細的，可以包含一個或多個輔助計劃（即其他各規劃過程所產生的所有子管理計劃）。
- 輔助計劃包括：范圍管理計劃、需求管理計劃、進度管理計劃、成本管理計劃、質量管理計劃、過程改進計劃、人力資源管理計劃、溝通管理計劃、風險管理計劃、采購管理計劃、干系人管理計劃等。
四、指導與管理項目工作
1、指導與管理項目工作的概述
指導和管理項目管理工作：是為實現項目目標而領導和執行項目管理計劃中所確定的工作，并實施已批準變更的過程。
- 開始標志：通常以“開踢會議”，又叫項目啟動會、開工會等。是項目計劃制訂工作結束、執行工作開始時由項目的主要干系人聯合召開的會議，以便加強他們之間的溝通與協調。
- 主要作用：對項目工作提供全面指導和管理。
指導和管理項目工作需要項目經理和項目團隊執行多項行動來執行項目管理計劃以完成項目范圍說明書所定義的工作。這些行動可以是如下幾點：
- 執行活動以完成項目或階段性目標。
- 付出努力和支出資金以完成項目或階段性目標；
- 配置人員，進行培訓，管理已分配到項目或階段中的項目團隊成員；
- 獲取報價、投標、出價或提交方案書；
- 從潛在的供應商中選擇合適的供應商；
- 獲取、管理和使用包括原料、工具、設備和設施在內的資源。
- 按照規劃好的方法或標準實施項目計劃；
- 創建、驗證和確認項目怒交付物或階段性交付物；
- 管理風險和實施風險應對活動；
- 管理供應商；
- 把已批準的變更應用于項目的范圍、計劃和環境中；
- 建立并管理項目組內部和外部的溝通渠道；
- 收集項目或階段性數據，并匯報成本、進度、技術、質量的進展和狀態信息，以便進行項目預測；
- 收集和記錄經驗教訓并實施已批準的過程改進活動。
項目經理與項目管理團隊一起指導實施已計劃好的項目活動，并管理項目內的各種技術接口和組織接口。
- 項目經理還應該管理所有的計劃外活動，并確定合適的行動方案。
- 指導與管理項目工作過程會受項目所在應用領域的直接影響。通過實施相關過程來完成項目管理計劃中的項目工作，可產出相應的可交付成果。
在項目執行過程中，還須收集工作績效數據，并進行適當的處理和溝通。
- 工作績效數據包括可交付成果的完成情況和其他與項目績效相關的細節。
- 工作績效數據也是監控過程組的依據。
指導和管理項目工作還須對項目所有變更的影響進行審查，并實施已批準的變更，活動包括：糾正措施、預防措施、缺陷補救。
2、指導與管理項目工作的輸入
（1）項目管理計劃，包括與項目各個方面相關的子計劃，這些與項目工作相關的子計劃至少包括：范圍管理計劃、需求管理計劃、進度管理計劃、成本管理計劃、干系人管理計劃等；
（2）批準的變更請求，是實施整體變更控制過程的輸出，包括那些經變更控制委員會審查和批準的變更請求。
3、指導與管理項目工作的工具與技術
（1）項目管理信息系統，作為事業環境因素的一部分，項目管理信息系統提供下列工具：進度計劃工具、工作授權系統、配置管理系統、信息收集與發布系統、或其他基于IT技術的工具。
（2）會議，討論和解決項目的的相關問題。會議通常可分為下列3類：
- 交換信息；
- 頭腦風暴、方案評估或方案設計；
- 制定決策；
4、指導與管理項目工作的輸出
（1）可交付成果。在某一過程、階段或項目完成時，必須產出的任何獨特并可核實的產品、輸出或服務，它是可驗證的。
- 可交付成果通常是為實現項目目標而完成的有形的組件，也可包括項目管理計劃。
（2）工作績效數據：是在執行項目工作的過程中，從每個正在執行的活動中收集到的原始觀察結果和測量值。數據是指最低層的細節，將由其他過程從中提煉出項目信息。在工作執行過程中收集數據，再交由各控制過程做進一步分析。在項目管理計劃的執行過程中，項目活動的狀態信息要進行常規性的收集，通常我們需要收集下列信息：
- 進度進展。
- 已完成了哪些交付物，未完成哪些交付物。
- 已開始了哪些活動，已完成了哪些活動。
- 滿足質量標準的程度。
- 批準的預算與發生的成本。
- 已開始活動的預計完工日期。
- 當前項目活動所完成的百分比。
- 已記錄下的經驗教訓。
- 資源使用情況。
（3）變更請求，是關于修改任何文檔、可交付成果或基準的正式提議。
- 變更請求被批準之后將會引起對相關文檔、可交付成果或基準的修改，也可能導致對項目管理計劃其他相關部分的更新。
- 變更請求可能包括：
糾正措施（針對已經出現的偏差）、預防措施（針對未來可能出現的偏差）、缺陷補救（只針對項目質量問題）、更新（反映修改或增加意見或內容）。
（4）項目管理計劃更新，可能需要更新的內容至少包括：范圍管理計劃、需求管理計劃、進度管理計劃、成本管理計劃、質量管理計劃、過程改進計劃、人力資源管理計劃、溝通管理計劃、風險管理計劃、采購管理計劃、干系人管理計劃和項目基準等；
（5）項目文件更新，至少包括：需求文件、項目日志（用于記錄問題、假設條件等）、風險登記冊和干系人登記冊等。
5、監控項目工作
（1）監控項目工作的概述
監控項目工作：是跟蹤、審查和報告項目進展，以實現項目管理計劃中確定的績效目標的過程。
- 期限：項目的監控工作貫穿于項目工作的始終，即不僅要對項目執行進行監控，而且要對項目的窮、規劃和收尾進行監控。
- 主要作用：讓干系人了解項目的當前狀態、已采取的步驟，以及對預算、進度和范圍的預測。
- 監督包括：收集、測量和發布績效信息，分析測量結果和預測趨勢，以便推動過程改進。
- 控制包括制定糾正或預防措施或重新規劃，并跟蹤行動計劃的實施過程，以確保它們能有效解決問題。
監控項目工作過程主要關注：
- 把項目的實際績效與項目管理計劃進行比較；
- 評估項目績效，決定是否需要采取糾正或預防措施，并推薦必要的措施。
- 識別新風險，分析、跟蹤和監測已有風險，確保全面識別風險，報告風險狀態，并執行適當的風險應對計劃；
- 在整個項目期間，維護一個準確且及時更新的信息庫，以反映項目產品及相關文件的情況；
- 為狀態報告、進展測量和預測提供信息。
- 做出預測，以更新當前的成本與進度信息。
- 監督已批準變更單額實施情況。
- 如果項目是項目集的一部分，還應向項目集管理層
（2）監控項目工作的輸入
- 項目管理計劃；
- 進度預測：基于實際進展與進度基準的比較而計算出進度預測，即完工尚需時間估算（ETC)、也可以用進度偏差（SV）和進度績效指數（SPI）來預測。如果項目沒有采用SV、SPI這樣的掙值管理工具，則需要提供實際進展與計劃完成日期的差異，以及預計的完工日期。通過預測可以確定項目是否處于可容忍范圍內，并識別任何必要的變更。
- 成本預測：基于實際進展與成本基準的比較而計算出的完工尚需估算（ETC），也可以用成本偏差（CV）和成本績效指數（CPI）來進行成本預測。通過比較完工估算EAC與完工預算BAC，可以看出項目是否處于可容忍范圍內，是否需要提出變更請求。如果項目沒有采用CV、CPI等掙值管理工具，則需要提供實際支出與計劃支出的差異，以及預測的最終成本。
確認的變更：批準的變更是實施整體變更控制過程的結果。需要對它們的執行情況進行確認，以保證他們得到正確的落實。確認的變更需要用數據說明變更已得到正確落實。
工作績效信息：工作績效數據轉化為工作績效信息，考慮了相互關系和所處背景，可作為項目決策的可靠基礎。脫離背景的數據，本身不能用于決策。工作績效信息通過溝通過程進行傳遞。績效信息可包括可交付成果的狀態、變更請求的落實情況及預測的完工尚需估算等信息。
（3）監控項目工作的工具和技術
分析技術：采用分析技術來預測潛在的后果，包括：
- 回歸分析
- 分組方法（組內差異最小，組間差異最大）
- 因果分析
- 根本原因分析（RCA）：一項結構化的問題處理法，用以逐步找出問題的根本原因并加以解決，而不是僅僅關注問題的表征。常用的根本原因分析的工具有：因果圖、頭腦風暴法、因果分析（魚骨圖）等。
- 預測方法，例如情景分析、模擬（蒙特卡洛分析）等
- 失效模式和影響分析（FMEA）：是一套流程和工具，幫助人們在概念和設計等早期階段，來識別一個產品或過程的可能失效情形，以及一旦發生這種失效情形時造成的影響。FMEA還指導人們對可能的失效原因進行排序，并且制定和落實相應的應對措施。
- 故障樹分析（FTA）：采用邏輯的方法，形象地進行薄弱環節和風險等危險的分析工作，可做定性分析和定量分析；
- 儲備分析（重要）
- 趨勢分析（也稱趨勢預測法）：用于檢查項目績效隨時間的變化情況，以確定績效是在改善還是在惡化。主要優點是考慮時間序列發展趨勢，使預測結果能更好的符合實際。具體包括：趨勢平均法、指數平滑法、直線趨勢法、非直線趨勢法
- 掙值管理（重要）
項目管理信息系統：作為事業環境因素的一部分，項目管理信息系統為監控項目過程提供自動化工具（如進度、成本和資源工具），以及績效指標、數據庫、項目記錄和財務數據等。
會議：
- 參會者可包括項目團隊成員、干系人及參與項目或受項目影響的其他人。
- 會議的類型至少包括用戶小組會議和用戶審查會議。
（4）監控項目工作的輸出
凡是監控輸出必有變更和更新
變更請求：通過比較實際情況與計劃要求，可能需要提出變更請求，來擴大、調整或縮小項目范圍與產品范圍，或者提高、調整或降低質量要求和進度或成本基準。
- 變更請求可能導致需要收集和記錄新的需求。
- 變更可能會影響項目管理計劃、項目文件或產品可交付成果。
- 符合項目變更控制準則的變更，應該由項目既定的整體變更控制過程來進行處理。
- 變更至少可包括：糾正措施、預防措施、缺陷補救；
工作績效報告：為制定決策、采取行動或引起關注而匯編工作績效信息所形成的實物或電子項目文件。
- 項目績效評審的主要目標：決定是否進入下一階段。
項目管理計劃更新：在監控項目工作過程中提出的變更可能會影響整體項目管理計劃。這些變更在經恰當的變更控制過程處理后，可能導致對項目管理計劃的更新。
項目文件更新：可能需要更新的項目文件包括：進度和成本預測、工作績效報告、問題日志；
五、實施整體變更控制
1、實施整體變更控制的概述
實施整體變更控制：是審查所有變更請求，批準或否決變更，管理對可交付成果、組織過程資產、項目文件和項目管理計劃的變更，并對變更處理結果進行溝通的過程。
- 主要作用：從整合的角度考慮記錄在案的項目變更，從而降低因未考慮變更對整個項目目標或計劃的影響而產生的項目風險。
- 實施整體變更控制過程貫穿項目始終，并且應用于項目的各個階段。
- 變更程序包括：提交正式的變更請求，對變更及其影響做出綜合評價，批準或否決變更。
- 項目的任何干系人都可以提出變更請求。盡管可以口頭提出，但所有變更請求都必須以書面形式記錄，并納入變更管理以及配置管理系統中。
- 責任主體：項目經理對此負最終責任。必要時，應該由**變更控制委員會（CCB）**來決策是狗實施整體變更控制過程。
- CCB是一個正式組成的團體，負責審查、評價、批準、推遲或否決項目變更，以及記錄和傳達變更處理決定。
整體變更控制可以通過CCB和變更控制系統來完成，但是，整體變更控制不只是CCB的事情，也是項目經理和項目團隊的事情，原因如下：
- CCB是由主要項目干系人的代表所組成的一個小組，項目經理可以是其中的成員之一，但通常不是組長。
- 變更控制系統是指關于變更管理的一系列正式的書面程序，包括文檔、跟蹤系統和變更的批準層次等。
如下圖所示變更控制管理的流程：
2、實施整體變更控制的輸入
實施整體變更控制的輸入：
- 項目管理計劃；
- 工作績效報告；
- 變更請求；
- 組織過程資產；
3、實施整體變更控制的工具與技術
實施整體變更控制的工具與技術：
- 會議，通常指變更控制會議。
- 變更控制工具：用于管理變更請求和后續的決策。
- 工具的選擇應給予項目干系人的需要，并考慮組織和環境情況和項目制約因素。
4、實施整體變更控制的輸出
實施整體變更控制的輸出：
- 批準的變更請求：全部變更請求的處理結果，無論批準與否，都要在變更日志中更新，這種更新是項目文件更新的一部分；
- 變更日志：批準與未經批準的變更請求都要記錄在變更日志中；
- 項目管理計劃更新：項目管理計劃中可能需要更新的內容至少包括：各個子計劃、受制于正式變更控制過程的基準等；
- 只能針對今后的情況對基準進行變更，而不能變更以往的績效，這有助于保證基準和歷史績效數據的嚴肅性。
- 項目文件更新：作為實施整體變更控制的結果，可能需要更新的項目文件包括：受制于項目正式變更控制過程的所有文件。
六、結束項目或階段
1、結束項目或階段的概述
結束項目或階段：是完成并結束所有項目管理過程組的所有活動，以正式結束項目或階段的過程。
- 這個過程包括：完成所有項目過程中的所有活動以正式關閉整個項目或階段；恰當地移交已完成或已取消的項目或階段；對項目可交付物進行驗證和記錄；協調和配合顧客或出資人對這些可交付物的正式接受。
- 主要作用：總結經驗教訓，正式結束項目工作，為開展新工作而釋放組織資源。
- 主要管理內容：收尾管理。
在結束項目時，項目經理需要審查以前各階段的收尾信息，確保所有項目工作都已完成，確保項目目標已實現。本過程中項目經理應邀請所有合適的干系人參與。
- 由于項目范圍是依據項目管理計劃來考核的，項目經理需要審查范圍基準，確保在項目工作完成后才宣布項目結束。
- 如果項目在完工前就提前終止，結束項目或階段過程還需要制定程序，來調查和記錄提前終止的原因。
結束項目過程的實質是進行項目行政收尾。
- 結束項目過程需要實施各種活動，以達到項目的完工標準，向生產或運營部門移交項目產品、服務或成果，以及收集項目記錄、審核項目成敗、收集經驗教訓和存檔項目信息。
- 驗收：在結束項目過程中，雖然也需要獲取項目發起人或客戶對項目產品、服務或成果的最終驗收，這個驗收主要是一個必需的程序，是一個形式上的驗收而非實質性技術驗收。真正的技術驗收早在范圍核實過程中已經完成。
行政收尾階段的主要工作包括：
- 產品核實。確認全部工作都按項目產品的既定要求完成了。
- 財務收尾。支付最后的項目款項，完成財務結算；
- 更新項目記錄。完成最終的項目績效報告和項目團隊成員的業績記錄；
- 總結經驗教訓，進行項目完工后評價。
- 進行組織過程資產更新。收集、整理和歸納各種項目資料；
- 結束項目干系人在項目上的關系，解散項目團隊。
項目行政收尾產生的結果：
- 對項目產品的正式接受；
- 完整的項目檔案；
- 組織過程資產更新（經驗教訓總結）；
- 資源釋放（包括人力和非人力資源）。
合同收尾 vs. 行政收尾
- 合同收尾：指結束合同工作，進行采購審計，結束當事人之間的合同關系，并將有關資料收集歸檔。
- 與行政收尾的聯系：都需要進行產品核實，都需要總結經驗教訓，對有關資料進行整理與歸納，更新組織過程資產。
- 與行政收尾的區別：
- 行政收尾是針對項目和項目各階段的，不僅整個項目要進行一次行政收尾，而且每個項目階段結束時都要進行相應的行政收尾，而合同收尾是針對合同的，每一個合同需要而且只需要進行一次合同收尾；
- 從整個項目來說，合同收尾發生在行政收尾之前，如果是以合同形式進行的項目，在收尾階段，先進行采購審計和合同收尾，然后再進行行政收尾；
- 從某一個合同的角度說，合同收尾又包括行政收尾工作（合同的行政收尾）；
- 行政收尾要由項目發起人或高級管理層對項目經理簽發項目階段結束或項目整體結束的書面確認，以合同收尾則由負責采購管理成員向賣方簽發合同結束的書面確認。
2、結束項目或階段的輸入
（1）項目管理計劃；
（2）驗收的可交付成果；
- 可能包括批準的產品規范、交貨收據和工作績效文件。
- 在分階段實施的項目或被取消的項目中，可能包括未全部完成的可交付成果或中間可交付成果。
（3）組織過程資產，能夠影響結束項目或階段過程的組織過程資產包括，但不限于：
- 項目或階段收尾指南或要求（行政手續、項目審計、項目評級和移交準則）
- 歷史信息與經驗教訓知識庫（項目記錄與文件、完整的項目收尾信息與文檔、關于以往項目選擇決策的結果與以往項目績效的信息，以及從風險管理活動中得到的信息）。
3、結束項目或階段的輸出：
結束項目或階段的輸出：
- 最終產品、服務或輸出移交；
- 組織過程資產變更，需要更新的組織過程資產至少包括：
- 項目檔案。項目活動中產生的各種文件，如項目管理計劃、范圍計劃、成本計劃、進度計劃、項目日歷、風險登記冊、其他登記冊、變更管理文件、風險應對計劃和風險影響評價等。
- 項目或階段收尾文件。包括表明項目或階段完工的正式文件，以及用來完成的項目或階段可交付成果移交他人（如運營部門或下一階段）的正式文件。
- 歷史信息和經驗教訓。
總結
以上是生活随笔為你收集整理的《系统集成项目管理》第六章 项目整体管理的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。
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