對于普通顧問來講，做SAP項目第一個階段就是要進行業務藍圖設計，這是眾所周知的事情。而業務藍圖設計的重要步驟就是要搞清楚as-is，也就是說當前業務調研。在業務調研的過程中，詳細了解企業的業務流程及其特點，才能為藍圖設計的to-be提供好的方案。這些都是廢話。本雜談想要說明的是，業務調研這個步驟應該如何去做。

能上SAP的企業，一般來講都是大中型怪物，業務流程的復雜性不言而喻。業務調研的主要途徑是對KU的訪談。如何訪談？問些什么問題？要得到什么答案？如何確定答案的有效性？如何避免誤解？或許有些問題能在網上找到答案。比如，每個模塊的業務調研問題清單。但是我想說的是，即使你得到了這種清單，它能起到的幫助作用也是極為有限的。它只是概括地介紹了應該問的問題。但是，扒皮抽筋式地問這些問題，是一個很復雜的過程。在調研過程中，如果準備不充分，在調研完成后形成文檔的過程中就會發現有很多該問的細節還沒有問，不得不再返回去再次調研。

這樣講太空泛，讓我們來舉個例子。采購訂單的創建過程。

問：請描述一下你們的采購訂單是如何創建的。

答：倉庫集中了各部門的采購申請，遞交到采購部。采購部根據采購申請上的物料尋找合適的供應商并進行洽談。洽談完成后在系統中建立采購訂單。

這個回答正確嗎？當然是正確的。有用嗎？好象用處不大。而且，相信我，一般情況下你得不到比這個更充實的回答。如果是一個真實的調研，現在應該怎么追問呢？這種時候是體現顧問專業能力的比較關鍵的一環。你要問，采購申請是紙質的還是電子的？采購申請是什么時候創建的？每份采購申請上有大約多少個行項目？每月大概有多少采購申請？這些采購申請是不是要交由不同的采購員來進行訂單創建？是根據什么標準分配訂單創建的工作？從采購申請到采購訂單的過程一般需要多長時間？是否要根據采購申請去做詢價？是不是每份采購申請都要去詢價和洽談？有沒有框架合同可以參照？采購申請的交貨期限總能得到滿足嗎？如果多個采購申請上有同一個物料怎么辦？是做成采購訂單的一個行項目還是多個行項目？如果是一個行項目，其交貨日期如何設定？一份采購訂單上會要求同時送貨到多個工廠嗎？采購訂單是在系統中錄入的還是手工的？

問題遠遠不止這些。有些問題你能在問其他相關問題的時候得到答案，但有些不能。你必須要問出來。有時候用戶會回答一些你沒有問到但將要問的問題，你要意識到并且將其記錄下來；或許，有些問題是你計劃要問的，但你并不希望用戶現在就回答，因為它會擾亂你的調研進程，你需要打斷用戶的回答，并引領用戶進入下一個你已經設計好的問題。請問，這些問題你設計好了嗎？

不可能事先設計好的。根據顧問的經驗多寡，事先設計的問題有多有少。但是有一點是肯定的：無論你設計得多詳細，你總會遇到一些問題是你事先沒想到的。如果這時候你的反應不夠快，用戶又不是那種很健談的，就會出現冷場。那是相當尷尬的場面。怎么辦呢？遇到一個新的問題，你該如何應對？如何盡快反應過來，提出相關的問題，避免冷場？

我并不想弱化事先準備的重要性。事實上，事先準備無論如何充分都是要提倡的。我想要表明的觀點是，問題不在多，而在于精準和全面。如何做到問得精準而全面，得到的回答信息量大而且基本是有用的信息呢？

我的觀點說出來其實不值一曬。

一、5W。

What/When/Where/Who/How

對于每一個要調研的對象，比如一個流程，一張單據，一份報表，你的問題至少要涵蓋這五個要素。根據不同的調研對象，以及你對系統技術的了解，你還要設計更多的how。比如，how many, how much, how often, how soon等。而對于每一個W，你要隨時準備從這個W中再分出幾個W來。

比如，采購訂單的創建。拿第一個W來講，what。采購訂單是針對什么物料而創建的？大宗原材料、生產輔料、備品備件、辦公用品、固定資產、項目、費用。這些采購訂單的創建過程可能是不同的。一般來說，你會說，我為每種物料準備了一套問題，那么首先要恭喜你，其次要提醒你，你事先準備的通用問題，并不見得是全面的。企業的生產輔料采購很可能就會又根據不同的物料性質而在其他幾個W上有不同的訂單創建方式。比如When。同樣是生產輔料，可能有些是每個月采購一次，有些是每天都有緊急采購。一旦你從用戶回答的信息中發現這類蛛絲馬跡，你應該做的是快速作出判斷，是不是要另外分出一套5W出來。對于新出現的情況，快速地從5W入手開始問問題。一邊問，一邊聽，一邊思考，一邊準備下一個問題。而準備下一個有效的問題的要訣就在于，把5W當作一種下意識的習慣。

二、模塊化。

人的精力是有限的，在某一個特定的時間段內，關注的事情也是有限的。如果從采購訂單的創建扯到收貨甚至到發票校驗，那會是很冗長的調研。當然不排除有些簡單一些的業務或者由于特定的目的進較長業務鏈的總體調研。有時候，當你問到某個問題，用戶作出回答，你問了個“為什么”，陷阱就此布下。用戶開始回答你的“為什么”，然后你又問了個“為什么”。在不知不覺中，你已經和用戶一起走到了吃午飯的時間，但你卻發現，你原定的調研計劃并沒有完成。你得到了大量的信息，但是這些信息并不是你現在計劃得到的。你本意是要調研采購訂單創建業務，卻扯到了如何向供應商付款，而付款本身已經不是你的業務范圍了。

我的意思是，專注于你當前的問題，并且在適當的時候把用戶拉回來。有時候用戶會說出一些很有意思的答案，你很想去探究一番。這時候你要考慮一下，這個話題是否有助于當前流程的調研。要把話題局限于你要了解的范圍之內，控制自己的好奇心。例如：

問：生產輔料訂單創建的頻率大概是每月多少份？每份多少個行項目？

答：有一些是每天都要采購的，有一些是每周采購。

問：為什么？

答：倉庫的容量有限。對于比較主要的輔料，用量比較大而且穩定，要常備庫存，這類物料就每周采購；有些不是很緊要的，供應商離得近，就每天采購。

問：幾個工廠的倉庫是合并在一起管理的還是分開管理的？

這就掉進坑里去了。這是一個很失敗的問題。在訂單創建的過程中想去了解安全庫存設立或者MRP運行的相關情況，就象是……就象是……我不知道象什么，反正不象是一個正確的問題。
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小技巧：一是使用圖表。表格化的答案會幫助人理清思路，流程圖也比一大堆文字描述更容易讓人看懂。

二是準備一支筆，在想不出什么問題的時候在紙上畫，讓人以為你在記錄，不要讓人看到你畫的啥：

總結

以上是生活随笔為你收集整理的业务调研杂谈的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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