SAP项目实施阶段
在sap實施項目的周期和步驟上,根據(jù)各公司對業(yè)務(wù)的理解不同,也被劃分為各個階段,但其中由普華永道提出的分七步走,個人覺得對剛進入這一行業(yè)的人很有幫助,接下來一起分享和討論下:
???????sap實施項目生命周期,被普華永道分為7個階段:
???????Phase 0 項目評估(Project Evaluation)
???????Phase 1 項目準備(Project Preparation)
???????Phase 2 業(yè)務(wù)藍圖制定(Business Blueprint)
???????Phase 3 藍圖實現(xiàn)(Realization)
???????Phase 4 最終準備(Final Preparation)
???????Phase 5 啟動和支持(Go Live and Support)
???????Phase 6 持續(xù)改進(Sustain)
???????首先,為什么要劃分階段?
sap實施項目是涉及IT和管理的綜合大工程,需要龐大的投資,對企業(yè)的影響是巨大的,流程重組的難度和要求都很高,實施的時間和范圍都需要且難以界定,實施往往都是由外部公司進行,需要考慮合約及交付后的維護,涉及多方面利益,需要眾多高級人才和企業(yè)高層參與,交付后的使用者絕大多數(shù)是企業(yè)職員,這些人員都需要進行培訓(xùn)。
sap實施項目的復(fù)雜性和重要性,實施有很高的風險,要求我們必須對其非常慎重的對待,因此用分而治之來控制范圍和降低難度,逐步的完成。
其次,劃分為7個階段的邏輯,優(yōu)點,缺點?
個人認為,這種劃分方法的邏輯是以時間軸為根本依據(jù),將各主要任務(wù)所存在的時期作為一個階段。按照這種邏輯
phase 0是評估,該不該做,當前情形,成本,風險和收益,這一步主要決定權(quán)在實施公司;但是與其說做項目評估是對雙發(fā)負責,但是實際操作上往往會忽略于此,也就造成了在項目實施后,設(shè)備和顧問不能及時到場或者因為各種外在因素,耽擱項目進度。
phase 1當決定要做的時候,就準備為投標做準備,實際上就是在做項目計劃,包括了當前狀態(tài),項目范圍,策略和預(yù)期的效果,需要投入的各方面人力和物力,項目組的架構(gòu),可能存在的風險和技術(shù)問題,如何規(guī)避或者克服等等,最終簽訂合約,這是由雙方達成的;而且一般在項目準備階段,在組織結(jié)構(gòu)的確定上,更是要讓一把手牽頭,關(guān)鍵用戶盡量全職。
phase 2 就開始協(xié)助企業(yè)進行業(yè)務(wù)重組(BPR),在這一點上,自己想說點廢話,記得自己曾經(jīng)在BPR項目和ERP實施項目上具體做什么分不清楚,所以要說明的是:
ERP咨詢首先是一個管理咨詢,他要分析企業(yè)的商業(yè)模式,提出改進方法,這些是管理思想的體現(xiàn);ERP咨詢?nèi)缓蟛攀且粋€IT咨詢,它提出信息系統(tǒng)是如何支持這個模式。管理是思想,技術(shù)是工具。ERP真正價值,一方面是信息技術(shù)本身的價值,另一個則是ERP中沉淀管理思想的應(yīng)用。所以最終而言,ERP是支持管理的工具。一個脫離管理的ERP咨詢,會變成為技術(shù)而技術(shù)的咨詢,ERP項目會變成用工具而用工具的的項目;這種項目是比較難成功的。從咨詢工作的內(nèi)容和性質(zhì)出發(fā),我們可以有一個類似金字塔型的構(gòu)架,從頂端到底層分別是:戰(zhàn)略咨詢,管理咨詢,流程咨詢,產(chǎn)品咨詢,IT咨詢。在這幾個環(huán)節(jié)當中,各有側(cè)重,對于一個完美的模式而言,當然應(yīng)該是結(jié)合實際情況,自頂而下開展工作,例如有清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,從而得到合理管理模式,并且有相應(yīng)的業(yè)務(wù)模式與之適應(yīng),通過SAP或者其他產(chǎn)品是其固化下來,并且在計算機系統(tǒng)當中實現(xiàn)。平時我們所說的ERP實施項目,一般會涉及到流程,產(chǎn)品和IT。所以,BPR是為ERP成功應(yīng)用掃清流程路障的,因此BPR可以推動ERP的順利實施;另一方面,ERP其實也在改造著BPR,基于不同構(gòu)架的ERP軟件需要有不同側(cè)重性和針對性的BPR與之相配合。
說了這么多廢話,接上文,BPR之后繪制主要的業(yè)務(wù)藍圖,這個業(yè)務(wù)藍圖決定了未來相當長一段時期企業(yè)是如何運作的,包括企業(yè)架構(gòu)和流程,并且要求sap輔助去實現(xiàn),所以會考慮到企業(yè)的戰(zhàn)略,并兼顧sap的功能,以及是否需要定制開發(fā)或者引入第三方系統(tǒng)來配合,這一步非常重要,需要實施公司和企業(yè)共同完成。由于SAP的界面甚至說操作,確實在中國有點水土不服,所以往往二次開發(fā)是針對于報表來講,不過隨著中國的市場越來越大,SAP也會針對中國做出改變。
phase 3 就是要配置sap測試環(huán)境去實現(xiàn)這個藍圖,包括數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化,環(huán)境配置,流程文檔準備,測試,最終用戶手冊準備,這個主要是由實施公司去完成;
phase 4 在投標準備的時候,做的是整體的一個項目計劃,當項目已經(jīng)實施到中后期了,需要對至關(guān)重要的階段根據(jù)當前的情況制定更加完備的實施計劃,就是為上線和以及可能遇到的問題,如何規(guī)避做計劃和準備。因為下一階段的實施會直接的影響到企業(yè)的運作,這一階段要解決的問題是最終用戶的培訓(xùn),系統(tǒng)如何切換,問題如何反饋和處理,以及相應(yīng)的多套后備策略,甚至需要考慮如何將新系統(tǒng)切換回原系統(tǒng)。計劃應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的需求制定,最終遞交企業(yè)決定何時或者是否進行;
phase 5 開始上線,這一階段主要任務(wù)是,舊系統(tǒng)下線,新系統(tǒng)上線,但是往往在國內(nèi)實施過程中,要有1到3個月新舊系統(tǒng)同時運行,再逐步做新老交接;舊流程作廢,新流程啟用,在這一點上也是要有一個適應(yīng)過程,尤其是前期沒有做BPR,又在項目實施過程中發(fā)生了部門變革的;其余還要完成上線的報告,合約完成的確定等等;
phase 6,上線之后,企業(yè)開始正常運作,對實施公司來說,主要是后續(xù)的跟蹤和服務(wù),確保系統(tǒng)正常運行,升級等等。此時發(fā)生的問題,基本上要現(xiàn)場解決,做到?jīng)]有問題積壓
這樣劃分,優(yōu)點是時序清晰,便于計劃制定和按部就班的執(zhí)行。缺點是實際的組織和實施比較復(fù)雜,各階段的劃分難以界定且有反復(fù),實際的執(zhí)行并不理想,計劃和實施往往相去甚遠,但是作為學習整個項目過程而言,卻大有裨益。
項目準備(Project Preparation)
在決定要參加競標的情況下,實施公司將為競標做準備。因為我認為不是說你做項目準備就代表這個項目就給你做了,就像找工作投簡歷和自薦信,給心愛的人寫情書一樣。這一步直接決定公司是否會有一個大單,以及這個大單給公司帶來的是名利雙收還是官司連連,當然有些行業(yè)的實施方是內(nèi)部決定的,這個另當別論。有人期望企業(yè)實施失敗后把門牙往肚里吞,這種想法不提倡也非長久之計。所以項目準備非常重要。
項目準備決定了項目實施的成敗,良好的項目準備需要充分的前期調(diào)查,溝通和分析,需要明確的定義當前的情形,需求,目標和實際的差異,明確足夠詳細的實施計劃,需要投入的人力物力,以及管控(范圍,品質(zhì),風險評估),尤為重要的是,應(yīng)該和客戶充分的溝通,得到客戶高層對項目的充分支持,合作,從而達成高度的共識。尤其重要的是要得到高層的全力支持,因為ERP項目是一個領(lǐng)導(dǎo)層的項目,如果一把手不支持項目,那么接下來的項目可以說是無法開展。
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業(yè)務(wù)藍圖 (Business Blueprint)
這一階段,針對sap實施項目的特殊性,特別的強調(diào)了企業(yè)流程再造和業(yè)務(wù)藍圖規(guī)劃這一步驟。業(yè)務(wù)流程清單和企業(yè)組織架構(gòu)是兩個關(guān)鍵要素,基本上概括了企業(yè)運作。注意到要成功地識別企業(yè)的流程和架構(gòu)以及需求,并且恰當?shù)亩x,需要劃分為調(diào)查,研討,總結(jié)等階段。就是說,從業(yè)務(wù)流程的重組這個角度來說,需要考慮到的是企業(yè)的需求,必須和企業(yè)充分的溝通,深入理解企業(yè)的實際運作,然后才能得到準確當前企業(yè)流程和架構(gòu)的概貌。在此基礎(chǔ)上,才能根據(jù)企業(yè)的需求和當前的概況提出新的架構(gòu)和流程藍圖,需要與企業(yè)的相關(guān)人員進行充分的討論,以便進一步的就企業(yè)的架構(gòu)和流程達成共識,降低變動帶來的風險,并得到最大的支持。
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藍圖實現(xiàn) (Realization)
大量的工作都是該階段和之前的階段完成的。在第一階段的評估中,確定了是否應(yīng)該實施,如何實施和主要風險等,在第二階段項目準備中定義了目標,范圍,計劃和策略等,在第三階段業(yè)務(wù)藍圖對企業(yè)架構(gòu)和流程進行充分分析識別和定義,并進行流程再造。在第四階段則需要完成系統(tǒng)開發(fā)和測試,詳細的流程程序手冊,構(gòu)筑就緒的生產(chǎn)環(huán)境。可以看出,到此該階段為止,大局已定。
一般而言,用戶的業(yè)務(wù)流程程序和接口的定義,系統(tǒng)需求分析和開發(fā)和配置應(yīng)該是最關(guān)鍵性的工作。只有良好的用戶業(yè)務(wù)流程程序和接口,才能確保藍圖實現(xiàn)和流程優(yōu)化的目的。系統(tǒng)對此的分析以及開發(fā)則是實現(xiàn)這種要求的物質(zhì)條件。
就風險控制而言,測試計劃和準備就緒的生產(chǎn)系統(tǒng)是必不可少的。
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最終準備(Final Preparation)
最終準備階段主要的工作是制定恰當評估標準,評估是否能夠上線,確保無未決突出問題存在,準備過渡的中間程序,包括應(yīng)急計劃(如上線失敗恢復(fù)原有系統(tǒng))。
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上線和支持(Go Live and Support)
將系統(tǒng)從生產(chǎn)前環(huán)境導(dǎo)入到生產(chǎn)環(huán)境;構(gòu)建生產(chǎn)系統(tǒng)支持;使業(yè)務(wù)流程正式生效;確保系統(tǒng)良好運行;正式結(jié)束項目;關(guān)鍵交付;生產(chǎn)支持系統(tǒng)有效性報告;生效的業(yè)務(wù)流程;品質(zhì)檢查清單;是否有一個穩(wěn)定可靠的生產(chǎn)支持系統(tǒng)就緒;事務(wù)是否能夠正確地更新表和文件;財務(wù)和數(shù)量是否定期對帳,與舊系統(tǒng)對比是否合理;合同和道義的任務(wù)是否都已經(jīng)滿足
總結(jié)
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