在sap實施項目的周期和步驟上，根據(jù)各公司對業(yè)務(wù)的理解不同，也被劃分為各個階段，但其中由普華永道提出的分七步走，個人覺得對剛進入這一行業(yè)的人很有幫助，接下來一起分享和討論下：

???????sap實施項目生命周期，被普華永道分為7個階段：

???????Phase 0 項目評估(Project Evaluation)

???????Phase 1 項目準備(Project Preparation)

???????Phase 2 業(yè)務(wù)藍圖制定(Business Blueprint)

???????Phase 3 藍圖實現(xiàn)(Realization)

???????Phase 4 最終準備(Final Preparation)

???????Phase 5 啟動和支持(Go Live and Support)

???????Phase 6 持續(xù)改進(Sustain)

???????首先，為什么要劃分階段？

sap實施項目是涉及IT和管理的綜合大工程，需要龐大的投資，對企業(yè)的影響是巨大的，流程重組的難度和要求都很高，實施的時間和范圍都需要且難以界定，實施往往都是由外部公司進行，需要考慮合約及交付后的維護，涉及多方面利益，需要眾多高級人才和企業(yè)高層參與，交付后的使用者絕大多數(shù)是企業(yè)職員，這些人員都需要進行培訓(xùn)。

sap實施項目的復(fù)雜性和重要性，實施有很高的風險，要求我們必須對其非常慎重的對待，因此用分而治之來控制范圍和降低難度，逐步的完成。

其次，劃分為7個階段的邏輯，優(yōu)點，缺點？

個人認為，這種劃分方法的邏輯是以時間軸為根本依據(jù)，將各主要任務(wù)所存在的時期作為一個階段。按照這種邏輯

phase 0是評估，該不該做，當前情形，成本，風險和收益，這一步主要決定權(quán)在實施公司；但是與其說做項目評估是對雙發(fā)負責，但是實際操作上往往會忽略于此，也就造成了在項目實施后，設(shè)備和顧問不能及時到場或者因為各種外在因素，耽擱項目進度。

phase 1當決定要做的時候，就準備為投標做準備，實際上就是在做項目計劃，包括了當前狀態(tài)，項目范圍，策略和預(yù)期的效果，需要投入的各方面人力和物力，項目組的架構(gòu)，可能存在的風險和技術(shù)問題，如何規(guī)避或者克服等等，最終簽訂合約，這是由雙方達成的；而且一般在項目準備階段，在組織結(jié)構(gòu)的確定上，更是要讓一把手牽頭，關(guān)鍵用戶盡量全職。

phase 2 就開始協(xié)助企業(yè)進行業(yè)務(wù)重組(BPR)，在這一點上，自己想說點廢話，記得自己曾經(jīng)在BPR項目和ERP實施項目上具體做什么分不清楚，所以要說明的是：

ERP咨詢首先是一個管理咨詢，他要分析企業(yè)的商業(yè)模式，提出改進方法，這些是管理思想的體現(xiàn)；ERP咨詢?nèi)缓蟛攀且粋€IT咨詢，它提出信息系統(tǒng)是如何支持這個模式。管理是思想，技術(shù)是工具。ERP真正價值，一方面是信息技術(shù)本身的價值，另一個則是ERP中沉淀管理思想的應(yīng)用。所以最終而言，ERP是支持管理的工具。一個脫離管理的ERP咨詢，會變成為技術(shù)而技術(shù)的咨詢，ERP項目會變成用工具而用工具的的項目；這種項目是比較難成功的。從咨詢工作的內(nèi)容和性質(zhì)出發(fā)，我們可以有一個類似金字塔型的構(gòu)架，從頂端到底層分別是：戰(zhàn)略咨詢，管理咨詢，流程咨詢，產(chǎn)品咨詢，IT咨詢。在這幾個環(huán)節(jié)當中，各有側(cè)重，對于一個完美的模式而言，當然應(yīng)該是結(jié)合實際情況，自頂而下開展工作，例如有清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，從而得到合理管理模式，并且有相應(yīng)的業(yè)務(wù)模式與之適應(yīng)，通過SAP或者其他產(chǎn)品是其固化下來，并且在計算機系統(tǒng)當中實現(xiàn)。平時我們所說的ERP實施項目，一般會涉及到流程，產(chǎn)品和IT。所以，BPR是為ERP成功應(yīng)用掃清流程路障的，因此BPR可以推動ERP的順利實施；另一方面，ERP其實也在改造著BPR，基于不同構(gòu)架的ERP軟件需要有不同側(cè)重性和針對性的BPR與之相配合。

說了這么多廢話，接上文，BPR之后繪制主要的業(yè)務(wù)藍圖，這個業(yè)務(wù)藍圖決定了未來相當長一段時期企業(yè)是如何運作的，包括企業(yè)架構(gòu)和流程，并且要求sap輔助去實現(xiàn)，所以會考慮到企業(yè)的戰(zhàn)略，并兼顧sap的功能，以及是否需要定制開發(fā)或者引入第三方系統(tǒng)來配合，這一步非常重要，需要實施公司和企業(yè)共同完成。由于SAP的界面甚至說操作，確實在中國有點水土不服，所以往往二次開發(fā)是針對于報表來講，不過隨著中國的市場越來越大，SAP也會針對中國做出改變。

phase 3 就是要配置sap測試環(huán)境去實現(xiàn)這個藍圖，包括數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化，環(huán)境配置，流程文檔準備，測試，最終用戶手冊準備，這個主要是由實施公司去完成；

phase 4 在投標準備的時候，做的是整體的一個項目計劃，當項目已經(jīng)實施到中后期了，需要對至關(guān)重要的階段根據(jù)當前的情況制定更加完備的實施計劃，就是為上線和以及可能遇到的問題，如何規(guī)避做計劃和準備。因為下一階段的實施會直接的影響到企業(yè)的運作，這一階段要解決的問題是最終用戶的培訓(xùn)，系統(tǒng)如何切換，問題如何反饋和處理，以及相應(yīng)的多套后備策略，甚至需要考慮如何將新系統(tǒng)切換回原系統(tǒng)。計劃應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的需求制定，最終遞交企業(yè)決定何時或者是否進行；

phase 5 開始上線，這一階段主要任務(wù)是，舊系統(tǒng)下線，新系統(tǒng)上線，但是往往在國內(nèi)實施過程中，要有1到3個月新舊系統(tǒng)同時運行，再逐步做新老交接；舊流程作廢，新流程啟用，在這一點上也是要有一個適應(yīng)過程，尤其是前期沒有做BPR，又在項目實施過程中發(fā)生了部門變革的；其余還要完成上線的報告，合約完成的確定等等；

phase 6，上線之后，企業(yè)開始正常運作，對實施公司來說，主要是后續(xù)的跟蹤和服務(wù)，確保系統(tǒng)正常運行，升級等等。此時發(fā)生的問題，基本上要現(xiàn)場解決，做到?jīng)]有問題積壓

這樣劃分，優(yōu)點是時序清晰，便于計劃制定和按部就班的執(zhí)行。缺點是實際的組織和實施比較復(fù)雜，各階段的劃分難以界定且有反復(fù)，實際的執(zhí)行并不理想，計劃和實施往往相去甚遠，但是作為學習整個項目過程而言，卻大有裨益。

項目準備(Project Preparation)

在決定要參加競標的情況下，實施公司將為競標做準備。因為我認為不是說你做項目準備就代表這個項目就給你做了，就像找工作投簡歷和自薦信，給心愛的人寫情書一樣。這一步直接決定公司是否會有一個大單，以及這個大單給公司帶來的是名利雙收還是官司連連，當然有些行業(yè)的實施方是內(nèi)部決定的，這個另當別論。有人期望企業(yè)實施失敗后把門牙往肚里吞，這種想法不提倡也非長久之計。所以項目準備非常重要。

項目準備決定了項目實施的成敗，良好的項目準備需要充分的前期調(diào)查，溝通和分析，需要明確的定義當前的情形，需求，目標和實際的差異，明確足夠詳細的實施計劃，需要投入的人力物力，以及管控(范圍，品質(zhì)，風險評估)，尤為重要的是，應(yīng)該和客戶充分的溝通，得到客戶高層對項目的充分支持，合作，從而達成高度的共識。尤其重要的是要得到高層的全力支持，因為ERP項目是一個領(lǐng)導(dǎo)層的項目，如果一把手不支持項目，那么接下來的項目可以說是無法開展。

?

業(yè)務(wù)藍圖 (Business Blueprint)

這一階段，針對sap實施項目的特殊性，特別的強調(diào)了企業(yè)流程再造和業(yè)務(wù)藍圖規(guī)劃這一步驟。業(yè)務(wù)流程清單和企業(yè)組織架構(gòu)是兩個關(guān)鍵要素，基本上概括了企業(yè)運作。注意到要成功地識別企業(yè)的流程和架構(gòu)以及需求，并且恰當?shù)亩x，需要劃分為調(diào)查，研討，總結(jié)等階段。就是說，從業(yè)務(wù)流程的重組這個角度來說，需要考慮到的是企業(yè)的需求，必須和企業(yè)充分的溝通，深入理解企業(yè)的實際運作，然后才能得到準確當前企業(yè)流程和架構(gòu)的概貌。在此基礎(chǔ)上，才能根據(jù)企業(yè)的需求和當前的概況提出新的架構(gòu)和流程藍圖，需要與企業(yè)的相關(guān)人員進行充分的討論，以便進一步的就企業(yè)的架構(gòu)和流程達成共識，降低變動帶來的風險，并得到最大的支持。

?

藍圖實現(xiàn) (Realization)

大量的工作都是該階段和之前的階段完成的。在第一階段的評估中，確定了是否應(yīng)該實施，如何實施和主要風險等，在第二階段項目準備中定義了目標，范圍，計劃和策略等，在第三階段業(yè)務(wù)藍圖對企業(yè)架構(gòu)和流程進行充分分析識別和定義，并進行流程再造。在第四階段則需要完成系統(tǒng)開發(fā)和測試，詳細的流程程序手冊，構(gòu)筑就緒的生產(chǎn)環(huán)境。可以看出，到此該階段為止，大局已定。

一般而言，用戶的業(yè)務(wù)流程程序和接口的定義，系統(tǒng)需求分析和開發(fā)和配置應(yīng)該是最關(guān)鍵性的工作。只有良好的用戶業(yè)務(wù)流程程序和接口，才能確保藍圖實現(xiàn)和流程優(yōu)化的目的。系統(tǒng)對此的分析以及開發(fā)則是實現(xiàn)這種要求的物質(zhì)條件。

就風險控制而言，測試計劃和準備就緒的生產(chǎn)系統(tǒng)是必不可少的。

?

最終準備(Final Preparation)

最終準備階段主要的工作是制定恰當評估標準，評估是否能夠上線，確保無未決突出問題存在，準備過渡的中間程序，包括應(yīng)急計劃(如上線失敗恢復(fù)原有系統(tǒng))。

?

上線和支持(Go Live and Support)

將系統(tǒng)從生產(chǎn)前環(huán)境導(dǎo)入到生產(chǎn)環(huán)境；構(gòu)建生產(chǎn)系統(tǒng)支持；使業(yè)務(wù)流程正式生效；確保系統(tǒng)良好運行；正式結(jié)束項目；關(guān)鍵交付；生產(chǎn)支持系統(tǒng)有效性報告；生效的業(yè)務(wù)流程；品質(zhì)檢查清單；是否有一個穩(wěn)定可靠的生產(chǎn)支持系統(tǒng)就緒；事務(wù)是否能夠正確地更新表和文件；財務(wù)和數(shù)量是否定期對帳，與舊系統(tǒng)對比是否合理；合同和道義的任務(wù)是否都已經(jīng)滿足

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的SAP项目实施阶段的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

如果覺得生活随笔網(wǎng)站內(nèi)容還不錯，歡迎將生活随笔推薦給好友。