? ? ? ? 近日，有多家車企及科技企業都發布了自家的數字化戰略計劃，也間接帶動了全新一輪的人才競爭。華為宣布車BU的研發團隊將達到5000人的規模，其中智能駕駛團隊2000人；“集度汽車”計劃在未來2-3年招聘2500-3000名員工，其中包括400-500名軟件工程師；長安汽車計劃整體投入1500億元，聚焦軟件、智能科技、低碳、新商業模式、高精尖人才等未來競爭高地……數字化的戰場已然成了一塊兵家必爭之地。

?? ???既然要突圍，就必須先解決“士兵”的難題。數日前，中汽人曾講述了一位在一汽-大眾內部轉型為數字化人才的員工——金維鵬的故事，其中就談到了在成都數字化研發中心創立初期，傳統車企人才與互聯網人才之間由于認知不同而產生的鴻溝，可見對于車企，尤其是傳統車企來說，這種變化與磨合是一項需要長期探索的議題。

?? ???個人的案例并不能完全代表組織的進步，企業的變革需要身處其中的每一個人的力量。如果我們邁出HR的視角，又該怎樣看待這樣一個“特殊”的人群？

?? ???講述者：金維鵬

?? ???一汽-大眾汽車有限公司管理服務部互聯應用開發科經理兼成都數字化研發中心負責人

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招聘方式

變——更多元，更“年輕派”

?? ???說到人才招聘，往往離不開校招、社招、獵聘等固定模式，但是對于數字化人才的招募，一汽-大眾卻有了更深刻的理解。金維鵬認為，由于目前的目標人群已不僅僅局限于汽車相關專業，與互聯網企業競爭的第一道關，便是要讓“圍墻”外的數字化人才對車企有最完整的認知。

?? ???2020年4月，為了吸引更多海內外數字化人才及有志之士的加盟，一汽-大眾啟動了品牌直播中心，整合了極具社交屬性的人才庫和內容庫，一經推出便取得了良好的反響。

?? ???在人才庫方面，一汽-大眾成立了由公司高管和經理人員組成的高管團隊，覆蓋各個業務模塊的25人專業主播團隊，以及涵蓋產品、技術、售后各領域大咖的專家團隊，他們代表著一汽-大眾與消費者親切溝通，答疑解惑，為用戶帶來專業、嚴謹、實用的訊息。而它的內容庫則涵蓋了品牌故事、產品特點、工藝優勢、技術特色、用車養車知識以及重要活動的一手訊息，涉及用戶選車、購車、用車全過程。

?? ???除此之外，金維鵬介紹道，為了能夠更好地定位到企業所需要的數字化人才，一汽-大眾自主繪制了“數字化人才地圖”，把選才范圍擴大至車圈以外的企業。通過細分騰訊、阿里等大企業的數字化人才特點，同時結合企業自身需求，最終制定出了真正的數字化人才畫像?；诖?#xff0c;一汽-大眾也得以進一步與招聘地當地的獵聘團隊進行合作，盡最大可能地將區域內人才挖掘出來。

不變——對于人才的要求

?? ???自從開始組建數字化團隊，金維鵬陸續接觸到了許多不同背景的候選人。他總結道，來一汽-大眾面試數字化崗位的年輕人，主要有三種訴求：第一種是單純認為這里相對于互聯網公司要更輕松，第二種是認為一汽-大眾在車企中的平臺較好，第三種則是認為做數字化轉型是一種前瞻性的事業，想投身其中。無疑，他更青睞第三種人的加盟，“真正的人才，要想著能夠為這個領域、這個行業做出些什么。”

?? ???他曾經面試過一名想要從新浪微博跳槽的員工，面試通過后都沒有提出對應聘崗位的薪資和待遇的任何要求。問起他來應聘的原因，小伙子直言說就想學習智能網聯、車聯網相關的東西，他認為這是未來的前端技術。金維鵬至今都能回憶起他在描述時眼睛放光的樣子，而后他的行動力與創造力也印證了選擇的正確性。

?? ???無論前路險阻，都要從內心中對這份事業擁有一份期待與熱忱。對于數字化人才亦或是其他，皆是如此。

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管理模式

變——直面人才狀態的區別

?? ???對于數字化人才屬性的不同，金維鵬的感觸頗深。無論是外部引進的人才還是企業內生的人才，都有著不同的長處和短處，需要“互補”，更要求管理者用“跳出圈子”的方式來進行觀察。

? ? ? “外部引進的人才專業性很強，但對車廠的業務戰略、規劃的認知不高，而內部人才對于體系、流程更為熟稔，溝通能力強，但專業性上稍顯不足。”針對這種情況，金維鵬并不急于上陣，而是先以旁觀為主，直面兩種人才狀態的區別，同時學習借鑒互聯網企業的經驗進行融合管理。

?? ???雖然存在著一定的難度，但是基于數字化本身所具有的特性，金維鵬決定直接跳開一汽-大眾傳統的職能部門的工作形式，以區別傳統研發流程，運用敏捷的模式，讓產品按市場、客戶需求來進行持續、迭代的研發。他將現有的團隊分為兩大路線，一個是產品經理團隊建設，一個是技術開發團隊建設，設定更為明確的目標，以適應企業當下的需要。

? ? ? 只有和團隊成員站在一起時，才能真正發現他們內心的需求。在這其中，金維鵬感到最有成就感的部分，就是讓團隊中的年輕人“ 更了解年輕人”。目前車企產品數字化的熱潮直指這個未來最大的消費群體，所以最終的目標就是要讓產品、技術基于當下年輕群體的需求進行創新。一汽-大眾數字化戰略滲透至整個產品序列，它滿足新世代消費群體對電動化、智能化、網聯化產品的全面需求。

?? ???盡管團隊的平均年齡僅有31歲，絕大部分員工都算是年輕人，然而人對自身的認識是有局限性的，如何培養他們在工作中的先導性和全局性思維成了一個難題。“閉門造車是不行的，我們會通過行業報告、用戶畫像進行反復分析、整合、總結，甚至運用多次頭腦風暴的方式激發他們的想法。事實也證明，哪怕是90后也一樣能夠提供很多切實可行的idea，而他們也由此變得越來越自信?！睙o疑，數字化戰略建設需要年輕群體共同推動。

不變——團隊氛圍的建設

?? ???金維鵬一直希望，自己的團隊能夠擁有非常開放、靈活、包容的氛圍。從一汽-大眾成長起來的他，也深受其內部企業文化的影響，深深明白團隊氛圍的重要性。?數字化人才與傳統汽車人才的工作模式和氛圍也有許多不同點，因此在團隊氛圍建設上也要考慮因地制宜。在這點上，金維鵬非常堅定地站在了團隊成員的立場，時刻與他們并肩而行。他坦言，建立團隊時，他參考了很多外部公司所開發的很多工具，例如技術小組制等等，也調動起了工會組織的作用，因地制宜搞起了團建小組，例如籃球俱樂部，甚至還有麻將俱樂部、王者榮耀俱樂部等。他相信，這些小細節讓員工們能夠時刻保持年輕化的狀態，也讓他擁有了一份特別的“家庭感”。

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人才交流

變——讓人才“走出去”

?? ???2020年9月的杭州云棲大會上，斑馬網絡和一汽-大眾簽署戰略合作協議，表示雙方將在人工智能、大數據分析、智能汽車操作系統和智能座艙領域建立戰略合作關系。此外，雙方還組建了數字化轉型團隊，一汽-大眾將派出員工深入互聯網公司進行脫產學習與實踐，加速一汽大眾的原有人員數字化轉型，共同規劃并設計車聯網主線產品，推進數字化汽車的持續迭代。

?? ???金維鵬說，這正是一汽-大眾技術部門、人力資源部共同合作牽頭的項目。從他的角度而言，他更希望員工能夠自發地去轉型，把互聯網公司的優秀做法與文化帶回來。雖然當時正想著做數字化轉型，但事實上好多車企人都不懂互聯網，斑馬也不了解車企，而這些人正可以做這個“使者”。

?? ???首批錄取的60人被派往位于寧波的培訓基地進行脫產學習。金維鵬回憶道，這60人到了斑馬后，整個觀念思維立刻發生了變化，除了技術上的增益外，更是思考了很多可以在回公司后改變自己部門或者業務流程的方法，而這恰恰是直接招募外部人才所無法比擬的?！八麄兪菐е鴨栴}去進修的，雖然成本并不低，但是長期看帶來的效益是比直接招聘社會上的人才要高很多，”金維鵬解釋道。

不變——關注高校新生力量

?? ???近幾年來，一汽-大眾在校園招聘與社會招聘中，不僅招收傳統的設計學、工業設計專業，還著力吸引計算機科學與技術、信息與通信工程和軟件工程等專業的優秀人才，為各大基地的智能駕駛團隊、車聯網領域儲備核心力量。?為了進一步深化數字化人才的前置吸引和招聘，2020年11月，一汽-大眾與電子科技大學正式達成數字化人才的戰略合作，并在電子科技大學成立“一汽-大眾領創班”，將數字化延伸至高校。開班以來，領創班計劃設置了一系列專業課程，幫助同學對公司數字化轉型業務有更深的了解，迄今已完成三次企業授課。?

?? ???車企走進高校，到底需要發揮怎樣的作用？?金維鵬認為，車企要有自己的使命。雖然大家都在談智能網聯數字化，市場空間很大，但是實際上這個圈子也很小，它與純互聯網行業，例如社交、電商、視頻等相比只是一個很小的分支，所以能夠進入車企的人才就更少了。歸根結底，一汽-大眾要讓盡己所能地引發學生對行業的關注和興趣，即便畢業以后他們進入了其他車企，最終也是為行業貢獻了人才儲備。?另外，從研發層面而言，汽車行業尚且存在著一些例如高精度地圖、毫米波雷達等非?！靶”姟钡募夹g，這些投入大，回報慢，需要行業共同的努力。對此，金維鵬也呼吁可以和高校合作進行前瞻性的研究，在校內孵化出一些產品和服務，同時指導高校提前為產業進行儲備和布局?！斑@會給產業和行業帶來實質性的突破，車企的真正需求也能夠更為精準地提供給高校”，他表示對此非常期待。

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職業發展

變——全新的認證體系

?? ???作為管理人員中的中堅力量，中層管理人員質量的好壞，直接決定了企業的成敗。在過去的體系中，一汽-大眾引進了德國大眾的AC測評體系來培養中層管理人員，并由此打造出了一支合格的中層管理人員隊伍。

? ? ? 相對于原有的人員評價體系，數字化人才的培養和導向又有了很多的不同，例如在技術專業性、行業內的洞察與認知等等方面。針對這些差異，金維鵬決定另辟蹊徑，借鑒互聯網公司建立新的職級序列，同時結合車廠特色，為人員職級專門定義了人員能力模型和任職資格。

? ? ? 他坦言，對于數字化人才職級晉升主要看兩點：一個是專業能力的提升，另一個看業務產出。對此，金維鵬做了一個矩陣模型，說明員工既不歸屬于科室，也不屬于哪個組織。員工只屬于兩條線，一條是產品業務線，一條是技術線，要用雙向維度進行評價，才能決定個人績效與晉升條件。

? ? ? 好處也是顯而易見的。從前在車企內部，職業跨度非常高，比如員工躍到主管級，再到專家級，每一步都是個大臺階。但如今職級被打通后，員工每年都可以自主地做差異評級，看能力所到達的層次，也就是說，這為員工提供了更為清晰的職業發展空間。

? ? ? “大廠并沒有如此進行細化，只是因為車廠內部流程、管理規范非常嚴格，所以HR部門要求我們必須列明非常詳細的任職資格，例如做什么產品項目、有什么能力產出、掌握什么技術等，做好模型后就會進行公開以供員工參考，”金維鵬介紹道。值得注意的是，所有員工的評價都是在同級進行評比的，如果評級結果不好還有可能被降級，這也徹底打破了原本存在的“管理不透明”的情況。

?? ???而對于一汽-大眾來說，要盤活這些數字化的人才，還需要思考得更多。金維鵬透露，目前研發中心正在做數字化認證，共分為兩個維度，團隊認證和個人認證，目的是判斷團隊和個人（主要是團隊負責人）是否處于一個成熟的業務團隊和一個合格的團隊負責人的狀態。

?? ???具體做法是，一汽-大眾會邀請外部專家來參與團隊項目推進的1~2個階段，并且通過答辯、觀察等方式給予一對一的建議。金維鵬坦言，企業從前的編制管理極易造成團隊之間的資源不平衡，但是在未來，企業編制和人才資源只會向已認證過團隊釋放，團隊資源也可以重新釋放到資源池當中，“團隊有業務價值就繼續存在，沒有業務價值就分散到其他項目中，是一個非常靈活的體系”。

?? ???目前，數字化人才的績效評價和職級薪酬體系都已建立，而團隊與個人的認證模式將在今年下半年正式推出。

不變——長遠的個人發展

?? ???一汽-大眾員工的數字化職業發展，主要分為四個階段——師傅帶、自己干、團隊骨干、行業專家，除了工作內容的側重點之外，與傳統的人才發展路徑較為相似。

?? ???長遠的個人發展是企業用好才，留好才的重要基礎。雖然人才成長的路徑總是會經歷這些，但是對于數字化人才，一汽-大眾也有著它獨有的一份“細心”。

?? ???金維鵬介紹說，一汽-大眾為數字化人才配套了非常完善的培訓體系。原來培訓體系一般更注重塑造管理能力，以人員綜合能力發展為目標培訓。但是現在，數字化研發中心正在與一汽大眾培訓中心洽談一些有別于傳統項目的、“實戰派”的技術能力培訓，例如產品經理的行業認證等。在體系建設中，公司會配合一些外部的培訓資源，帶動數字化團隊一起進行能力提升。

?? ???此外，目前一汽-大眾也開始提供產品認證、數據工程師認證等專業技能認證，并在每年組織相關人員進行考試。而員工們也逐漸開始適應這種模式，持續地在自己的職業生涯中探索、深耕。

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結束語

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?? ???“創變”的思維，已經深深地印刻在了一汽-大眾的基因里。金維鵬在受訪時表示，在一切剛起步的時候，他從未想到能夠在這場變革中獲得如此多的支持。如今各項管理體系已經處于優化和迭代的過程中，他感到非常欣慰，也非常自豪。

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?? ???無論是變或是不變，都是為了應萬變。一汽-大眾這場數字化人才戰略“突圍”之戰，勝負也許早有定局。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的变与不变——一汽-大众的数字化人才战略“突围”的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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