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作者：鮑捷 文因互聯(lián)CEO?

編者按：

今天我們推送一篇適合周一閱讀的文章，周一可能是上班族們最不喜歡的日子了，上周的工作完成得怎么樣了，本周新的工作開展了么，所有工作上需要考慮的計劃、需要跟蹤的進度、需要復盤的總結都將在這一天展開。所以你可能需要這篇文章。

本文的作者是來自文因互聯(lián)的CEO鮑捷博士，他提到，鍛煉清晰的目標界定、目標分解、目標溝通的能力，是初創(chuàng)企業(yè)成員快速成長的最核心的能力之一。

其中寫工作計劃，最重要的不是羅列，而是先想清楚整體邏輯。最終寫進OKR（目標和關鍵結果）的，只是一些點。如果心里沒有邏輯，首先OKR就寫不深，其次在執(zhí)行中出了問題，就會不知所措，不知道該怎么修訂計劃。畫虎要畫骨不是畫皮，寫計劃要先想邏輯再列條目。

他用這篇文章闡述了一名優(yōu)秀的初創(chuàng)企業(yè)員工如何來做好工作計劃。正文如下，歡迎閱讀轉發(fā)。

一句話總結任務分解和目標管理

“知所先后，則近道矣”

寫OKR的深層次的問題就是掌握任務定義的一系列方法論。我這里列一個我自己覺得可行的分析框架。肯定不只這一種構造方法。

說一千道一萬，任務分解和目標管理，就是一句話“知所先后，則近道矣”——就是搞清楚優(yōu)先級。鍛煉清晰的目標界定、目標分解、目標溝通的能力，是初創(chuàng)企業(yè)成員快速成長的最核心的能力之一。

目標的管理，分為幾個層次

• 自己知道目標

• 自己知道目標的實現(xiàn)路徑

• 讓別人知道目標和路徑

• 知道相關的其他人的目標和路徑

• 讓其他人知道你知道他的目標和路徑

推行OKR制度，并不是要追求形式主義，而是要減少做無用功。在創(chuàng)業(yè)公司，很容易忙、忙、忙，所謂的“用戰(zhàn)術的勤勞掩蓋戰(zhàn)略的懶惰”。

負責人，一個月里有一天，甚至什么事都不干都可以，一定要想想這個部門或者小組的目標是什么，并用清晰的語言讓所有人都知道。

部門負責人級別的人，則不僅要理解自己負責的事情的目標，還要把自己的防線外延一公里，理解友軍的目標是什么，并讓友軍知道你的理解。

我把目標定義分為5個步驟：

• 范圍確定?

• 目標分解?

• 優(yōu)先級確定

• 可執(zhí)行化任務分解

• 進入跟蹤系統(tǒng)

本文只涉及計劃（目標確定）的過程，對于跟蹤、總結的過程，以后再詳細講。

范圍確定

先把大框框定下來，要做什么，不要做什么。

例如，思考月核心任務的時候，先想我們面臨的主要矛盾是什么？我們較長期的目標中間缺失的是什么？然后通過外延和內插來確定工作范圍。

內插方法，是從更長期目標來倒推現(xiàn)在什么是重要的。

我司下一個最重要的階段節(jié)點就是A，A最重要的就是B，次要目標是C。對產品而言，關鍵是什么？但是我們現(xiàn)在的設計，還缺少什么？那倒推出來，我們的核心任務就是什么？

外延方法，就是從過去已經發(fā)生的事情出發(fā)，來擴展現(xiàn)有的工作。

過去三個月，我們發(fā)現(xiàn)了什么問題？因此，在當期，我們要解決什么問題？

在任務思考時，最容易出現(xiàn)因為忙、忙、忙，就決定先不要改現(xiàn)在的計劃，投入更多的資源（比如時間）在現(xiàn)有的計劃里。

那樣很容易陷入maintenance mode，就是疲于奔命而無法提高執(zhí)行質量的狀態(tài)。越忙，越需要停下來梳理主要矛盾和次要矛盾。

一個常見的范圍確定困難是一件事是發(fā)展的，月初的時候很難預料月底達到什么狀態(tài)。例如一些事，開始確實不知道本月要準備什么。而且，這種不確定性是會在未來反復發(fā)生的，那我們就應該生成一種“探索性預案”，也就是一套標準的分解探索性任務的方法。

如對做成某事，要針對不同人，可能分為A戰(zhàn)略、B戰(zhàn)略、C戰(zhàn)略、D戰(zhàn)略幾個部分。如果這個月我們打算推進這件事，那可能需要我們主動準備其中一些組件。

例如A戰(zhàn)略通常是一次講座、對方某些人和我方某些人員的對接，B戰(zhàn)略通常是一次需求訪談和產品原型展示，C戰(zhàn)略可能是一次正式的路演。

我們這個月計劃執(zhí)行哪些技術動作？在不確定性任務中，總是會有一些我們可以有主動權的標準件。我們需要平常多總結，形成一套探索的標準流程。

所以，不僅解決問題是可以計劃的，探索問題本身也是可以計劃的。

計劃趕不上變化，只要一開始的OKR是邏輯清晰、表達清晰的就行。

目標分解

定下來任務，下一步就是把任務拆分為更具體的結果。

理想的OKR里，每一個結果都是可以被量化的，諸如“xx率達到70%”這樣。但是這往往是困難的，可能會讓制定計劃的時間過長。

我以為不必拘泥于形式，只要一個結果是可以被驗證（validate，即可以知道是不是做了）和追責（accountable，也就是如果掉鏈子了我們可以找到當事人）就可以了。

例如如果我們說“進行xxx的設計”，這個是比較含糊的，因為無法精確定義什么叫“xxx”，但是我們在設計過程中必然會生成一些文檔，這些文檔是可以被驗證和追責的。

我們中間的文檔，這就是xxx設計的其中一步，到月底前，我們還會有更細化的設計文檔——也許不是這個腦洞，但到月底會有一個可以執(zhí)行的腦洞計劃作為xxx的一部分。

在這一部分的任務分解里，還是比較粗的。我認為，大體上一個大目標可以分為3個小目標(more or less)，每個小目標也可以再細分為3個子目標。

再細就不合適了。如果列的很多，那說明這個目標太大，應該考慮進行組織的分解，用更精悍的小組去聚焦任務的執(zhí)行。

世上無不可拆分的任務。如果發(fā)現(xiàn)事情搞不清楚，不妨先畫個思維腦圖出來，開始亂一點都沒關系，花上半天時間去梳理，然后把小的聚類，大的分解，總是可以總結出來一個合理的分拆的。好的分解也都是總結出來的。

利用看板就是日常地鍛煉自己的任務分解能力的一種工具。強迫自己把任務逐步拆解為以天甚至小時為單位的任務。也必然在執(zhí)行的過程中，發(fā)現(xiàn)拆解的不合理。在逐級的細分中，自然會“涌現(xiàn)”事情內部的邏輯和優(yōu)先級。

優(yōu)先級確定

總是有很多雜七雜八的事情，不得不做，或者有些事情比較孤立，甚至不在核心目標里。在列目標的時候，心里想一下，哪些是must to have，哪些是nice to have。

凡是不在核心目標內的結果，就是nice to have。一些工作是可以推后的，雖然如果不推后會更好。

但是，作為部門負責人，必須有意識地推進一些重要而不緊急的事情。部門負責人必須有全局的視角，在更長期的執(zhí)行尺度上來理解事情的優(yōu)先級。

對于公司的長期發(fā)展，最核心的事情反而是重要而不緊急的事情。一些事，看起來不急，但是卻是保障公司執(zhí)行力的關鍵一環(huán)。部門負責人，要有意識地做一些有提前量的事情，而不是每個月忙著救火。

80-20法則，最重要的事情是20%的事情，雖然我們不一定能事先知道是哪20%。我們的計劃，要允許一些事情做不完。

可執(zhí)行化任務分解

OKR是一個目標溝通文檔，OKR不是執(zhí)行和日常跟蹤文檔。從OKR到可執(zhí)行的計劃，還需要一層更細粒度的分解。

我們用看板來做可執(zhí)行任務的調度和跟蹤。看板上的任務粒度，原則上不超過一個人天。每個人每天的工作，應該在看板上產生一個變化。同樣，所有的任務都是可以可以拆分的。

用程序員熟悉的語言來說吧，大家都知道一個很長的函數(shù)是不好的，一個1000行的文件是不好的，寫了一周的程序只有一個commit是不好的。我們總是有一些事務邏輯的分解方法，把一個大的任務拆分為小任務。

假如一個小組是3個人，OKR里可能列了5-10項可驗證結果（如果是比較瑣碎的結果10-20也可以接受），那在這個小組的看板上，就可能有60-80個小任務（因為有3*22=66個人天）。這種分解的粒度，讓每個人每天都有進步（progress），對自己也是個小小的激勵，對團隊里其他人也是溝通的方法。

OKR不會變得太厲害，看板是可以頻繁調整的。任務沒有拆分好，隨時可以改。

那能不能用看板來直接取代OKR中的目標設計呢？不能！OKR關注的是事情的邏輯和優(yōu)先級，而不是具體執(zhí)行層面的細節(jié)。而且看板是不斷變化的。

OKR是要用來復盤的，所以當初的目標設計有一個靜態(tài)的、簡明的說明，對未來方案總結也有不可替代的價值。

進入跟蹤系統(tǒng)

即使有了好的任務分解，如果不能有效跟蹤，也無法有效率的執(zhí)行。

看板是可視化的任務跟蹤系統(tǒng)，每一個小組的負責人，都需要維護小組的看板。

最簡單的看板就是單欄的TODO列表。起步先從這種最簡單的形式開始。

任務的狀態(tài)變化，會有通知。一般的任務系統(tǒng)，會產生大量的電子郵件。這也是很討厭的事情，最后可能大家也就不看了。所以需要一些更有效率的通知方式，用簡明、少量的消息，來提醒每個人有必要知道的變化。

負責人應該拉著自己的人每天過一下看板。因為小組只有3-4個人，所以圍著組長，每天早上看5分鐘也大體就夠了。不需要拘泥于開會的形式。

個人的周總結，每周對著看板和小組OKR，檢查自己的執(zhí)行情況，寫寫自己發(fā)現(xiàn)的問題。

小組長應該在自己的周總結里對事情的邏輯做大一點的回顧。執(zhí)行是否順利？發(fā)現(xiàn)了什么問題？是什么原因？原因背后的原因？人事的配合是否合理？遇到了什么干擾？新開的腦洞，等等。

精益的基礎就是任務分解

精益創(chuàng)業(yè)（Lean Startup）、快速迭代，核心思想之一，就是能把大的風險分解成小的風險，快速地去檢驗小的風險點。

也只有認識了事情的內在邏輯，才能庖丁解牛，把事情分解好。所以我們這里鍛煉寫OKR、做任務分解，就是在練精益創(chuàng)業(yè)的基本功。

做好負責人的核心就是六個字：計劃、跟蹤、總結。戰(zhàn)術計劃的核心，就是任務分解（這里先不談戰(zhàn)略計劃，那是另外一套）。體會、琢磨怎么寫OKR，會畢生受益。

好的東西都是總結出來的。每個月，我們都回來總結一下我們做計劃的得失，我們的邏輯性就會越來越強。正是這種邏輯的訓練，才使我們能保證分清主次，保證我們的可演進性。

任務分解能力的養(yǎng)成就是總結和復盤

任務分解能力，很難，但也有簡單的方法論，就是“總結”。不停地復盤，回去想，過去的案例是什么樣的，那時候為什么做的不夠好。如果有別人做得好/后來做好了，為什么好？區(qū)別在哪里？

做不好任務分解，就和寫不好文章一樣，一個道理，積累不夠。能寫出好文章來的人，肚子里都是積累了幾千幾萬篇文章的底子，每日不倦地閱讀和筆記，所以儲備了大量的“零件”，寫的時候下筆千言，是因為思維的組件已經在哪里了。

任務能分解好，要的也是在反反復復的積累中，把常見的“零件”長什么樣，心里都有底了，所以才知道可能有哪些組合。

不可能所有的零件都被預見到，永遠有新的情況出現(xiàn)。但只要反復總結，反復發(fā)現(xiàn)變化，反復積累零星的經驗，就能做到恢恢乎其于游刃必有余地矣。

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總結

以上是生活随笔為你收集整理的一名优秀的初创企业员工怎么做好工作计划的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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