换个视角,从产品线管理看过去
本文由作者?我是仔仔俠?于社區(qū)發(fā)布
你看著他,他也看著你
這是前段時間拍的小區(qū)里的流浪貓,一個窩在車底乘涼,一個在驕陽下嬉戲,偶爾間的一個對視,被不經(jīng)意間記錄下來。
其實,這個和今天想講的并沒有直接關系。但是?隨著工作、生活閱歷的增加,我愈發(fā)會覺得自己做的每一件事,都在無形的影響著別人,也在被別人影響著。處理各種關系并作出決策,是做產(chǎn)品管理工作后最大的挑戰(zhàn)和收獲。
接下來,我以自身真實經(jīng)歷,來闡述下不同場景下我是如何思考、判斷和處理各種管理問題的。你也許會在上圖中找到自己的影子…
加入新團隊
一個人加入新的團隊,興奮和期待是主旋律,同時也會摻雜點收斂。另一面,團隊成員也是如此。
新的團隊,我遇到過如下幾種情況:
①完全全新的一塊業(yè)務,需要從0開始組建團隊。
②初期團隊已經(jīng)耕耘了一段時間,需要加速和強化團隊建設。
③帶著已有團隊轉戰(zhàn)到另一塊戰(zhàn)場,需要快速適應并切入該市場。
這幾種情況是不是和產(chǎn)品所處的各個階段很像?從0到1的立足,從1到100的復制,從1泛化到A。?雖然不同階段的處理方式不同,但都需要先了解事物的情況。
我一般會從幾個方面來了解新業(yè)務:
1. 公司情況
最能反映公司實際情況的,就是公司的組織架構。
舉幾個例子:公司一級部門中的非職能部門往往體現(xiàn)了公司的現(xiàn)金牛業(yè)務和重點發(fā)展業(yè)務;你所在的部門中是否包含關鍵的職能角色,決定了你的考核方式;
如果能搜集到近幾年的組織架構圖變化,就能清晰的看出各塊業(yè)務的發(fā)展;從天眼查等外部系統(tǒng)對你所在公司的投資關系進行梳理,可以進一步分析公司的資本運作情況和泛業(yè)務鏈條。
2. 團隊情況
最能反映團隊實際情況的,就是團隊成員結構。
包括成員的年齡結構、司齡結構、職能結構等等。不同公司在用人策略上的偏重會從大面上影響團隊結構,團隊里的關鍵人員會從微觀上影響。
所以我一般的做法會在加入后先和HR混熟,再通過一段時間的觀察來理解和判斷團隊關鍵人員的戰(zhàn)斗力和潛力。一般情況下,我不會通過一兩次的對話來做判斷,這種的偏差性是極大的。
3. 產(chǎn)品情況
最能反映產(chǎn)品實際情況的,就是產(chǎn)品市場商業(yè)化過程的速度比。
產(chǎn)品研發(fā)設計耗時 / 產(chǎn)品生產(chǎn)制造耗時 / 產(chǎn)品市場推廣耗時 / 產(chǎn)品市場進入耗時 / 產(chǎn)品市場深化耗時,產(chǎn)品耗時的占比說明了產(chǎn)品各個環(huán)節(jié)存在的問題。
盡管很多時候暴露出來的問題并不是由所在部門負責的,但是了解產(chǎn)品的全周期可以更好的幫助你在過程中進行決策,也是搞產(chǎn)品的必修課。
說實話,對于產(chǎn)品情況的把握,是我犯錯最多的部分,也是無法避免的部分,因為去了解新的業(yè)務所給的“觀察期”一定是不足的。
你會發(fā)現(xiàn),當接手一個新業(yè)務、加入一個新公司,給你的“觀察期”越長,這塊的業(yè)務越復雜。而“觀察期”結束后,手上的牌一定是“爛牌”多于好牌,挖個坑等你來生活的只怕你還沒睡醒吧。
從哪開始?
之前,我自己包括我觀察過的很多別的領導,在渡過“觀察期”后,就開始了以自我為中心的工作方式。自己想做的事,自己的工作習慣,自己的溝通方式。越是大刀闊斧干的快,越是完蛋的快。
這種和做產(chǎn)品時以產(chǎn)品為中心是一樣的錯誤,工作也許做的很漂亮,但沒鳥用。
A great vision is the short, clear description of what value the company will deliver to its customers both now and in the future.??
大概從16年左右,我在加入新團隊啟動業(yè)務時,都會嘗試先去同步和對齊公司在這件事情上的愿景。如果自己對于公司的愿景不認同,基本就直接走人了;但凡開始啟動,那么從自身角度,對這個愿景一定是認同的。
但有一個重要的點,一定要提一下:
認同愿景的同時,要忽略那些遠離自己能力之外的困難和不足,假設組織里的同事同樣優(yōu)秀,能解決掉這些問題。積極點說這叫信任,消極點說這是讓自己輕裝上陣,做好持久戰(zhàn)的準備。
構建新團隊Sprint,開始
愿景是用來對準目標的,策略才是用來指導執(zhí)行的。
在加入團隊時關注的幾個點:公司、團隊、產(chǎn)品,在啟動時也要放在一起考慮。我會依據(jù)愿景,設計出一個短期內需要被驗證的策略,分別在公司、團隊和產(chǎn)品三個維度進行考量。為了好理解,我稱為新團隊Sprint。
為了更好理解,我拿一個真實案例來說明。
我加入D公司負責組織新業(yè)務時,該業(yè)務已經(jīng)有了基礎的團隊和產(chǎn)品,并運行了不到一年。通過“觀察期”的溝通,D公司希望加速這塊業(yè)務發(fā)展,并作為公司級未來三大戰(zhàn)略之一。
我從公司、團隊及產(chǎn)品維度總結出來幾條與產(chǎn)品愿景相違背的問題:
部門中沒有HR、市場等關鍵職能,業(yè)務還處于被驗證的環(huán)節(jié)
團隊結構偏年輕化,職能結構劃分很細,基層人員成長有限
產(chǎn)品線多、工作繁雜,單位效率沒有加速度
產(chǎn)品工作缺失運營思維,與市場存在比較大的脫節(jié)
經(jīng)過了一年的試運行,公司期望有更快的發(fā)展,但暴露出的問題無法證實在接下來的幾年里能加速。所以,新團隊Sprint的目標定為對產(chǎn)品業(yè)務加速度提升的驗證。我們借助下一個產(chǎn)品版本的定義進行實踐。
新團隊Sprint目標,加速
在工作中保持一定的速度,相對簡單。做好計劃,按計劃執(zhí)行,就能有相對可控的收益,速度是有保障的。但加速度,往往涉及對原有習慣、規(guī)則的破壞,是比較難的。
我把過程中出現(xiàn)的問題按照提升加速度為目標進行了拆解,包括但不限于:
混合產(chǎn)品和設計職責,挑選合適的全職產(chǎn)品經(jīng)理,應對將來更多的新產(chǎn)品
把市場側問題引入到產(chǎn)品側,包括產(chǎn)品的營銷、服務等,加速形成完整且統(tǒng)一的產(chǎn)品鏈條
引入知識管理和數(shù)據(jù)分析工具,最大化提升團隊的效率和運營意識
…
這所做的一切,在交付新產(chǎn)品、產(chǎn)品迭代中無聲無息的持續(xù)進行,而我個人用于衡量的唯一標準就是團隊加速度是否在提升。
管理產(chǎn)品線和團隊的起點,本質上和產(chǎn)品管理無異。大方向正確,核心指標定義正確,可度量的持續(xù)前進。當然,還有很重要的一點,就是持續(xù)給團隊信心!
管理的日常
最初做一個產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理,更多的成就感來自于產(chǎn)品的output;而做產(chǎn)品線和管理產(chǎn)品團隊,更多的成就感來自公司愿景的outcome。
在日常的管理中,我會更多的把視角放在整體收益的增加上,這會比單純的產(chǎn)品管理會復雜一點,主要體現(xiàn)在:
需要綜合考慮公司、團隊、產(chǎn)品間的各種問題因素
決策更多涉及向上的管理
由于我還是個管理上的新兵,所以更多的談談平時我做的最多的管理手段及原因。
1.信心建設
我身邊出現(xiàn)過很多優(yōu)秀的管理者,他們和優(yōu)秀員工之間最大的差別是:每當工作結束夜深人靜獨自思考時,不管多么疲憊,都會呈現(xiàn)出不同程度的焦慮感;而第二天又會滿血復活式的投入工作。
這種狀態(tài)很貼近?stay hungry?,也是對?組織信心?的一種體現(xiàn)。
作為管理者,對團隊,乃至對上級,進行信心建設是最為必要的。我在這方面,還有很大的短板,但我會強迫自己做好向下信心建設的同時,更多的做好向上信心建設。以下簡單列舉一些我的事項:
周報:周期性對團隊工作結果進行反饋和輸出
市場情況同步:市場大捷和遭遇瓶頸都不影響信心的建設,把問題藏著掖著才是最可怕的
挑戰(zhàn)性任務授權和總結:分配盡可能難的任務給成員,自己扛風險,成果給大家
提供與優(yōu)秀團隊合作的機會:我當程序員的時候最怕與市場脫節(jié),同理
通過上下的信心建設,對齊大家對產(chǎn)品愿景的一致性,并形成規(guī)律性的協(xié)同方式。很多時候短期的小成功只能夠提升士氣,但是并不能保證在持續(xù)遇到困難時團隊還擁有足夠的韌勁。
2.講故事
我在和我孩子的教育溝通過程中,最欣喜的就是看到他在說話時用詞、表達邏輯、語氣、肢體語言上的成長。這個綜合性的展示出他在知識積累、問題思考深度、生活閱歷上的成長。
而在產(chǎn)品管理上,講故事也是一種綜合性的表述方式,即有利于傳達,也有利于學習。
我一般會把如下需要解決的問題編成故事:
傳達產(chǎn)品愿景、策略、進展
講述某個產(chǎn)品邏輯或領域模型
給市場說明產(chǎn)品成果,和產(chǎn)品說明市場需求
消化團隊內的誤解和矛盾
而更重要的,是培養(yǎng)團隊內所有人學會講故事。這不僅僅是對個人能力的培養(yǎng),更重要的是減少團隊溝通時的語言障礙。
這也是為什么我所帶的團隊里,通才永遠優(yōu)于專才的原因。不是因為專才不好,而是光專不通只會給團隊帶來更多的管理成本。想要專精,首先必須成為一個合格的通才,學會講故事!
3.關注中期目標
團隊做計劃和執(zhí)行時,會因為個人素質、做事風格等各方面因素的不同,導致產(chǎn)品目標不同程度偏向近期或過于長遠。
我之前的所有失敗產(chǎn)品經(jīng)歷告訴我,過于短視或務虛都會加速產(chǎn)品失敗,只有不斷去制定中期目標并執(zhí)行才能提高成功率。
舉個例子:A產(chǎn)品的近期目標和三個月內的backlog都和清晰,但三個月后的仍有很多不確定性,那么這三個月的計劃要不要執(zhí)行?B產(chǎn)品的長期目標和Roadmap都很明確,但是啟動面臨很多困難,要不要等著把疑問消除后再執(zhí)行?
從個人經(jīng)驗來看,A在短暫獲得成功后會逐漸喪失產(chǎn)品信心,B會一直猶豫不前然后倉促上馬?;蛘?#xff0c;會有其他失敗的可能性。
人是一個神奇的動物,看重短期的確定性又憧憬長期的可能性;做產(chǎn)品就是在不斷的克服人性的弱點。
回到上面的例子,有個簡單的方法可以上手:
找到當前產(chǎn)品的狀態(tài)作為起點,對準你的產(chǎn)品愿景。
擬定幾組半年期目標,只要不與愿景違背或偏離就可以入圍。
針對幾組半年期目標,設定對應的核心指標。
對每組核心指標進行 價值廣度、市場深度、完成信心度和成本四個方面的評估,選擇一組確定下來。
堅定不移的執(zhí)行半年期目標,并在過程中捕捉偏差。
這個邏輯其實和sprint很類似,做決定時要全面謹慎,執(zhí)行時要堅決。最關鍵的,不斷給自己這個心理暗示,不管外界有多少反對聲音。
4.選擇性介入細節(jié)
之前做執(zhí)行時很多人說管理是管人,做管理時很多人又放不下事。確實很糾結!世界中大多如此,純粹的黑白往往只能看解決不了問題,還是50度灰好。
不管事只盯人,事情會斷檔;只盯事不管人,人遲早流失掉。所以,從長遠來看,兩者失敗的可能性是一樣的。
從管理風格上,我會優(yōu)先管人。因為團隊綜合戰(zhàn)斗力無法提升,中長期失敗是一定的,所以要先杜絕這種情況發(fā)生。其次,在每個產(chǎn)品的關鍵問題上,我會選擇性介入,介入的時機就是團隊無法再為其承擔結果。
說到這,我總結了一下,工作中其實大部分內容看似有很多問題但其實無需介入。比如:
這個需求沒做過完整的調研,到底能不能做
這個設計反復評審了好幾次還是有問題,到底需不需要忽略
這個超出了我們的職責范圍,到底管不管
這個項目資源不夠,到底接不接
…
當事人分析這些問題時,主要就是兩個問題:
過多的關注解決方案而忽略問題
眼里的困難比動力大
當事人如果能凡事從問題域入手,更加關注價值,其實很多事答案是明擺著的。當這些事不能被自行消化時,就會變成團隊的管理債務,也是我最不愿意介入的細節(jié),即便它時不時還是會發(fā)生。
日常的管理其實并不是分享給管理者的,而是希望把這些原則和邏輯上的東西分享給所有產(chǎn)品經(jīng)理和從業(yè)者。管理只是一種手段,產(chǎn)品的成功與否只要方向不是錯的,大概率還是看團隊成熟度。
你、或者他,只是換了一個視角
其實看到這,你可能會發(fā)現(xiàn),產(chǎn)品管理和產(chǎn)品線管理(部門管理)并沒有本質上的區(qū)別。
產(chǎn)品解決用戶問題,產(chǎn)品線需要解決組織問題;產(chǎn)品實現(xiàn)用戶價值,產(chǎn)品線實現(xiàn)組織愿景。希望各位產(chǎn)品經(jīng)理讀者,可以從我闡述的視角了解到你們的公司,你們的管理方,引發(fā)一點點思考,足以。
最后,附上一張大神產(chǎn)品線管理的trello截圖,供大家理解參考。
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點個“在看”吧
總結
以上是生活随笔為你收集整理的换个视角,从产品线管理看过去的全部內容,希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。
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