本文由作者?我是仔仔俠?于社區(qū)發(fā)布

你看著他，他也看著你

這是前段時間拍的小區(qū)里的流浪貓，一個窩在車底乘涼，一個在驕陽下嬉戲，偶爾間的一個對視，被不經(jīng)意間記錄下來。

其實，這個和今天想講的并沒有直接關系。但是?隨著工作、生活閱歷的增加，我愈發(fā)會覺得自己做的每一件事，都在無形的影響著別人，也在被別人影響著。處理各種關系并作出決策，是做產(chǎn)品管理工作后最大的挑戰(zhàn)和收獲。

接下來，我以自身真實經(jīng)歷，來闡述下不同場景下我是如何思考、判斷和處理各種管理問題的。你也許會在上圖中找到自己的影子…

加入新團隊

一個人加入新的團隊，興奮和期待是主旋律，同時也會摻雜點收斂。另一面，團隊成員也是如此。

新的團隊，我遇到過如下幾種情況：

①完全全新的一塊業(yè)務，需要從0開始組建團隊。

②初期團隊已經(jīng)耕耘了一段時間，需要加速和強化團隊建設。

③帶著已有團隊轉戰(zhàn)到另一塊戰(zhàn)場，需要快速適應并切入該市場。

這幾種情況是不是和產(chǎn)品所處的各個階段很像？從0到1的立足，從1到100的復制，從1泛化到A。?雖然不同階段的處理方式不同，但都需要先了解事物的情況。

我一般會從幾個方面來了解新業(yè)務：

1. 公司情況

最能反映公司實際情況的，就是公司的組織架構。

舉幾個例子：公司一級部門中的非職能部門往往體現(xiàn)了公司的現(xiàn)金牛業(yè)務和重點發(fā)展業(yè)務；你所在的部門中是否包含關鍵的職能角色，決定了你的考核方式；

如果能搜集到近幾年的組織架構圖變化，就能清晰的看出各塊業(yè)務的發(fā)展；從天眼查等外部系統(tǒng)對你所在公司的投資關系進行梳理，可以進一步分析公司的資本運作情況和泛業(yè)務鏈條。

2. 團隊情況

最能反映團隊實際情況的，就是團隊成員結構。

包括成員的年齡結構、司齡結構、職能結構等等。不同公司在用人策略上的偏重會從大面上影響團隊結構，團隊里的關鍵人員會從微觀上影響。

所以我一般的做法會在加入后先和HR混熟，再通過一段時間的觀察來理解和判斷團隊關鍵人員的戰(zhàn)斗力和潛力。一般情況下，我不會通過一兩次的對話來做判斷，這種的偏差性是極大的。

3. 產(chǎn)品情況

最能反映產(chǎn)品實際情況的，就是產(chǎn)品市場商業(yè)化過程的速度比。

產(chǎn)品研發(fā)設計耗時 / 產(chǎn)品生產(chǎn)制造耗時 / 產(chǎn)品市場推廣耗時 / 產(chǎn)品市場進入耗時 / 產(chǎn)品市場深化耗時，產(chǎn)品耗時的占比說明了產(chǎn)品各個環(huán)節(jié)存在的問題。

盡管很多時候暴露出來的問題并不是由所在部門負責的，但是了解產(chǎn)品的全周期可以更好的幫助你在過程中進行決策，也是搞產(chǎn)品的必修課。

說實話，對于產(chǎn)品情況的把握，是我犯錯最多的部分，也是無法避免的部分，因為去了解新的業(yè)務所給的“觀察期”一定是不足的。

你會發(fā)現(xiàn)，當接手一個新業(yè)務、加入一個新公司，給你的“觀察期”越長，這塊的業(yè)務越復雜。而“觀察期”結束后，手上的牌一定是“爛牌”多于好牌，挖個坑等你來生活的只怕你還沒睡醒吧。

從哪開始?

之前，我自己包括我觀察過的很多別的領導，在渡過“觀察期”后，就開始了以自我為中心的工作方式。自己想做的事，自己的工作習慣，自己的溝通方式。越是大刀闊斧干的快，越是完蛋的快。

這種和做產(chǎn)品時以產(chǎn)品為中心是一樣的錯誤，工作也許做的很漂亮，但沒鳥用。

A great vision is the short, clear description of what value the company will deliver to its customers both now and in the future.??

大概從16年左右，我在加入新團隊啟動業(yè)務時，都會嘗試先去同步和對齊公司在這件事情上的愿景。如果自己對于公司的愿景不認同，基本就直接走人了；但凡開始啟動，那么從自身角度，對這個愿景一定是認同的。

但有一個重要的點，一定要提一下：

認同愿景的同時，要忽略那些遠離自己能力之外的困難和不足，假設組織里的同事同樣優(yōu)秀，能解決掉這些問題。積極點說這叫信任，消極點說這是讓自己輕裝上陣，做好持久戰(zhàn)的準備。

構建新團隊Sprint，開始

愿景是用來對準目標的，策略才是用來指導執(zhí)行的。

在加入團隊時關注的幾個點：公司、團隊、產(chǎn)品，在啟動時也要放在一起考慮。我會依據(jù)愿景，設計出一個短期內需要被驗證的策略，分別在公司、團隊和產(chǎn)品三個維度進行考量。為了好理解，我稱為新團隊Sprint。

為了更好理解，我拿一個真實案例來說明。

我加入D公司負責組織新業(yè)務時，該業(yè)務已經(jīng)有了基礎的團隊和產(chǎn)品，并運行了不到一年。通過“觀察期”的溝通，D公司希望加速這塊業(yè)務發(fā)展，并作為公司級未來三大戰(zhàn)略之一。

我從公司、團隊及產(chǎn)品維度總結出來幾條與產(chǎn)品愿景相違背的問題：

• 部門中沒有HR、市場等關鍵職能，業(yè)務還處于被驗證的環(huán)節(jié)

• 團隊結構偏年輕化，職能結構劃分很細，基層人員成長有限

• 產(chǎn)品線多、工作繁雜，單位效率沒有加速度

• 產(chǎn)品工作缺失運營思維，與市場存在比較大的脫節(jié)

經(jīng)過了一年的試運行，公司期望有更快的發(fā)展，但暴露出的問題無法證實在接下來的幾年里能加速。所以，新團隊Sprint的目標定為對產(chǎn)品業(yè)務加速度提升的驗證。我們借助下一個產(chǎn)品版本的定義進行實踐。

新團隊Sprint目標，加速

在工作中保持一定的速度，相對簡單。做好計劃，按計劃執(zhí)行，就能有相對可控的收益，速度是有保障的。但加速度，往往涉及對原有習慣、規(guī)則的破壞，是比較難的。

我把過程中出現(xiàn)的問題按照提升加速度為目標進行了拆解，包括但不限于：

• 混合產(chǎn)品和設計職責，挑選合適的全職產(chǎn)品經(jīng)理，應對將來更多的新產(chǎn)品

• 把市場側問題引入到產(chǎn)品側，包括產(chǎn)品的營銷、服務等，加速形成完整且統(tǒng)一的產(chǎn)品鏈條

• 引入知識管理和數(shù)據(jù)分析工具，最大化提升團隊的效率和運營意識

• …

這所做的一切，在交付新產(chǎn)品、產(chǎn)品迭代中無聲無息的持續(xù)進行，而我個人用于衡量的唯一標準就是團隊加速度是否在提升。

管理產(chǎn)品線和團隊的起點，本質上和產(chǎn)品管理無異。大方向正確，核心指標定義正確，可度量的持續(xù)前進。當然，還有很重要的一點，就是持續(xù)給團隊信心！

管理的日常

最初做一個產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理，更多的成就感來自于產(chǎn)品的output；而做產(chǎn)品線和管理產(chǎn)品團隊，更多的成就感來自公司愿景的outcome。

在日常的管理中，我會更多的把視角放在整體收益的增加上，這會比單純的產(chǎn)品管理會復雜一點，主要體現(xiàn)在：

• 需要綜合考慮公司、團隊、產(chǎn)品間的各種問題因素

• 決策更多涉及向上的管理

由于我還是個管理上的新兵，所以更多的談談平時我做的最多的管理手段及原因。

1.信心建設

我身邊出現(xiàn)過很多優(yōu)秀的管理者，他們和優(yōu)秀員工之間最大的差別是：每當工作結束夜深人靜獨自思考時，不管多么疲憊，都會呈現(xiàn)出不同程度的焦慮感；而第二天又會滿血復活式的投入工作。

這種狀態(tài)很貼近?stay hungry?，也是對?組織信心?的一種體現(xiàn)。

作為管理者，對團隊，乃至對上級，進行信心建設是最為必要的。我在這方面，還有很大的短板，但我會強迫自己做好向下信心建設的同時，更多的做好向上信心建設。以下簡單列舉一些我的事項：

• 周報：周期性對團隊工作結果進行反饋和輸出

• 市場情況同步：市場大捷和遭遇瓶頸都不影響信心的建設，把問題藏著掖著才是最可怕的

• 挑戰(zhàn)性任務授權和總結：分配盡可能難的任務給成員，自己扛風險，成果給大家

• 提供與優(yōu)秀團隊合作的機會：我當程序員的時候最怕與市場脫節(jié)，同理

通過上下的信心建設，對齊大家對產(chǎn)品愿景的一致性，并形成規(guī)律性的協(xié)同方式。很多時候短期的小成功只能夠提升士氣，但是并不能保證在持續(xù)遇到困難時團隊還擁有足夠的韌勁。

2.講故事

我在和我孩子的教育溝通過程中，最欣喜的就是看到他在說話時用詞、表達邏輯、語氣、肢體語言上的成長。這個綜合性的展示出他在知識積累、問題思考深度、生活閱歷上的成長。

而在產(chǎn)品管理上，講故事也是一種綜合性的表述方式，即有利于傳達，也有利于學習。

我一般會把如下需要解決的問題編成故事：

• 傳達產(chǎn)品愿景、策略、進展

• 講述某個產(chǎn)品邏輯或領域模型

• 給市場說明產(chǎn)品成果，和產(chǎn)品說明市場需求

• 消化團隊內的誤解和矛盾

而更重要的，是培養(yǎng)團隊內所有人學會講故事。這不僅僅是對個人能力的培養(yǎng)，更重要的是減少團隊溝通時的語言障礙。

這也是為什么我所帶的團隊里，通才永遠優(yōu)于專才的原因。不是因為專才不好，而是光專不通只會給團隊帶來更多的管理成本。想要專精，首先必須成為一個合格的通才，學會講故事！

3.關注中期目標

團隊做計劃和執(zhí)行時，會因為個人素質、做事風格等各方面因素的不同，導致產(chǎn)品目標不同程度偏向近期或過于長遠。

我之前的所有失敗產(chǎn)品經(jīng)歷告訴我，過于短視或務虛都會加速產(chǎn)品失敗，只有不斷去制定中期目標并執(zhí)行才能提高成功率。

舉個例子：A產(chǎn)品的近期目標和三個月內的backlog都和清晰，但三個月后的仍有很多不確定性，那么這三個月的計劃要不要執(zhí)行？B產(chǎn)品的長期目標和Roadmap都很明確，但是啟動面臨很多困難，要不要等著把疑問消除后再執(zhí)行？

從個人經(jīng)驗來看，A在短暫獲得成功后會逐漸喪失產(chǎn)品信心，B會一直猶豫不前然后倉促上馬?；蛘?#xff0c;會有其他失敗的可能性。

人是一個神奇的動物，看重短期的確定性又憧憬長期的可能性；做產(chǎn)品就是在不斷的克服人性的弱點。

回到上面的例子，有個簡單的方法可以上手：

找到當前產(chǎn)品的狀態(tài)作為起點，對準你的產(chǎn)品愿景。

擬定幾組半年期目標，只要不與愿景違背或偏離就可以入圍。

針對幾組半年期目標，設定對應的核心指標。

對每組核心指標進行 價值廣度、市場深度、完成信心度和成本四個方面的評估，選擇一組確定下來。

堅定不移的執(zhí)行半年期目標，并在過程中捕捉偏差。

這個邏輯其實和sprint很類似，做決定時要全面謹慎，執(zhí)行時要堅決。最關鍵的，不斷給自己這個心理暗示，不管外界有多少反對聲音。

4.選擇性介入細節(jié)

之前做執(zhí)行時很多人說管理是管人，做管理時很多人又放不下事。確實很糾結！世界中大多如此，純粹的黑白往往只能看解決不了問題，還是50度灰好。

不管事只盯人，事情會斷檔；只盯事不管人，人遲早流失掉。所以，從長遠來看，兩者失敗的可能性是一樣的。

從管理風格上，我會優(yōu)先管人。因為團隊綜合戰(zhàn)斗力無法提升，中長期失敗是一定的，所以要先杜絕這種情況發(fā)生。其次，在每個產(chǎn)品的關鍵問題上，我會選擇性介入，介入的時機就是團隊無法再為其承擔結果。

說到這，我總結了一下，工作中其實大部分內容看似有很多問題但其實無需介入。比如：

• 這個需求沒做過完整的調研，到底能不能做

• 這個設計反復評審了好幾次還是有問題，到底需不需要忽略

• 這個超出了我們的職責范圍，到底管不管

• 這個項目資源不夠，到底接不接

• …

當事人分析這些問題時，主要就是兩個問題：

過多的關注解決方案而忽略問題

眼里的困難比動力大

當事人如果能凡事從問題域入手，更加關注價值，其實很多事答案是明擺著的。當這些事不能被自行消化時，就會變成團隊的管理債務，也是我最不愿意介入的細節(jié)，即便它時不時還是會發(fā)生。

日常的管理其實并不是分享給管理者的，而是希望把這些原則和邏輯上的東西分享給所有產(chǎn)品經(jīng)理和從業(yè)者。管理只是一種手段，產(chǎn)品的成功與否只要方向不是錯的，大概率還是看團隊成熟度。

你、或者他，只是換了一個視角

其實看到這，你可能會發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品管理和產(chǎn)品線管理（部門管理）并沒有本質上的區(qū)別。

產(chǎn)品解決用戶問題，產(chǎn)品線需要解決組織問題；產(chǎn)品實現(xiàn)用戶價值，產(chǎn)品線實現(xiàn)組織愿景。希望各位產(chǎn)品經(jīng)理讀者，可以從我闡述的視角了解到你們的公司，你們的管理方，引發(fā)一點點思考，足以。

最后，附上一張大神產(chǎn)品線管理的trello截圖，供大家理解參考。

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總結

以上是生活随笔為你收集整理的换个视角，从产品线管理看过去的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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