谷歌OKR指导手册 (译)
譯者：喬梁 來源：《持續(xù)交付2.0》公眾號
這是一本關(guān)于 OKR 迷你小冊子，名為《google OKR playbook》，由?www.whatMatters.com?網(wǎng)站發(fā)布。?該網(wǎng)站由John Doerr 團隊經(jīng)營，?而John Doerr 正是 1999年將 OKR 引入?谷歌的那個人。
本文僅供大家學(xué)習(xí)參考，雖然文章較長，但值得一讀，歡迎收藏。
文章的末尾有一些?8 道自我測試題，用來驗證你的OKR是否在正確的實施。
如果你正實施OKR，可以用它們來驗證一下吧～
在實現(xiàn)OKRs方面
沒有人比谷歌更有經(jīng)驗
隨著公司規(guī)模的擴大，它定期發(fā)布 OKR 指南和模板。以下摘錄主要來自內(nèi)部資源，并經(jīng)谷歌許可轉(zhuǎn)載。
（注：這是谷歌對 OKRs 的做法。你的方法可能不同，也應(yīng)該不同。）
在谷歌，我們喜歡大張旗鼓。我們使用一個稱為目標和關(guān)鍵結(jié)果（OKRs）的過程來幫助我們溝通、衡量和實現(xiàn)這些崇高的目標。
我們的行動決定了谷歌的未來。正如我們在互聯(lián)網(wǎng)搜索、Chrome 和 Android 中多次看到的那樣，一個由少量員工組成的團隊，朝著一個雄心勃勃的共同目標努力，就可以在不到兩年的時間里改變整個成熟的行業(yè)。
因此，作為谷歌的員工和經(jīng)理，我們必須有意識地、謹慎地、明智地選擇如何分配我們個人與團隊成員的時間和精力。OKR 是這種謹慎選擇的體現(xiàn)，也是我們協(xié)調(diào)個人行動，以實現(xiàn)偉大集體目標的手段。
我們使用 OKR 來規(guī)劃要生產(chǎn)的產(chǎn)品，跟蹤它們的進度與計劃，并協(xié)調(diào)人與團隊之間的優(yōu)先級和里程碑。
我們也用 OKRs?幫助大家專注于最重要的目標，并幫助他們避免被緊急但不太重要的目標分散注意力。
OKR是有野心的，它不是逐步增量式的，我們并沒有希望一次性就完成所有這些野心。（如果我們真的這樣做，那么，我們就不會具有足夠的進取性）。
我們用色階來衡量我們做得有多好：
- 0.0 – 0.3?是紅色●
- 0.4 – 0.6?是黃色●
- 0.7 – 1.0?是綠色●
正確的OKR制定方法規(guī)則
沒有認真實施和管理的OKR，是一種時間上的浪費，是管理上的假大空。與之相反，如果實施得好，OKR將是一種很好的動機激勵工具，它能讓團隊明白什么是真正重要的，哪些地方需要優(yōu)化，在日常工作中應(yīng)當如何去進行利弊權(quán)衡。
要寫出好的OKR可不是一件容易的事，但也不是不可能。請遵循如下這些簡單的OKR制定規(guī)則：
- 表達清楚目的和意圖；
- 挑戰(zhàn)且現(xiàn)實可行；
-?必須真實、客觀，絕不含糊；
-?旁觀者應(yīng)該能夠明確無誤地判斷出一個O是否達成；
-?O的達成應(yīng)對Google產(chǎn)生明確的價值和意義。
-?清晰可衡量，一旦KR達成了，能有力地推動O的完成； -?必須是產(chǎn)出導(dǎo)向，而非動作導(dǎo)向。如果你的KR包含有像"咨詢”、“幫助”、“分析”、“參與"這樣的詞匯，那么它描述的實際上是動作而非結(jié)果。與之相反，如果描述的是這些動作對最終用戶所帶來的影響，例如：“在3月7日前公布6個巨細胞的平均潛伏期和最長潛伏期"就是一個合格的KR，而"評估巨細胞潛伏期"則不是。 -?必須能自證其是否已完成。這個證據(jù)取消績效是可輕易獲取的和可信賴的，例如，證據(jù)可以是變更列表、文檔鏈接、已發(fā)布的質(zhì)量報告等。
在谷歌，很多重要的項目需要多個不同的團隊一起協(xié)同方能完成。OKR是幫助致力于這種跨團隊協(xié)同的理想工具。跨團隊OKR的責(zé)任人應(yīng)包括所有需要參其中的團隊，每個團隊都應(yīng)當將它所負責(zé)的跨團隊OKR明確無誤地寫到它自己團隊的OKR中去。
舉例來說，如果廣告開發(fā)部、廣告SRE部和網(wǎng)絡(luò)開發(fā)部三個部門需協(xié)同交付一個新的廣告服務(wù)，那么這三個團隊就應(yīng)該有一個共同的團隊OKR，來描述他們的這項交付工作，指明各個部門在這個項目中所應(yīng)做出的貢獻。
通常，存在兩種類型的 OKR（指令性O(shè)KR和挑戰(zhàn)性 OKR?），有必要對他們進行區(qū)分：
指令性 OKR?指的是那些我們必須承諾達成的OKR，我們必須調(diào)度充足的資源在指定時間內(nèi)確保達成它。
對指令性 OKR 而言，目標分數(shù)是 1.0 ；如果得分低于 1.0?必須做出相應(yīng)的解釋，因為這意味著計劃上或者執(zhí)行上存在偏差。
與之相反，挑戰(zhàn)性 OKR?則意味著即便在我們對未來一無所知，或者在無法獲得必要資源支持的情況下，也依然應(yīng)該去探索的那些事。挑戰(zhàn)性 OKR 承載的是我們改變世界的夢想。
挑戰(zhàn)性 OKR 的目標分數(shù)是 0.7 分，因為它存在高度的不確定性。
關(guān)注《持續(xù)交付2.0》
?
OKR寫作常見錯誤與陷阱
把指令性 OKR 當成是挑戰(zhàn)性 OKR ，會增加 OKR 達成的風(fēng)險。團隊可能不會去認真對待挑戰(zhàn)性 OKR ，確保高優(yōu)先投入其中以成功交付這些 OKR 。
另外一方面，如果把挑戰(zhàn)性 OKR 標記成了指令性 OKR ，就會出現(xiàn)優(yōu)先級倒置情況，一方面，真正的指令性 OKR 沒有資源去完成，而另外一方面，挑戰(zhàn)性 OKR 又不能真正的獲得必要的資源支持，這會在團隊中制造抵觸心理。
所制定的 OKR 都是些團隊無須做任何改變即可輕而易舉完成的工作，而不是團隊或者客戶真正想要實現(xiàn)的那些事情。
如果在制定挑戰(zhàn)性 OKR 時的基本假設(shè)是：“假如有額外的人力支撐，或者再幸運一些，那么我們可以做點什么？"，這樣制定出來的 OKR 還不能算做是挑戰(zhàn)性 OKR 。更好的做法是，在制定挑戰(zhàn)性 OKR 時，問我們自己這樣一個問題：“如果我們解除了絕大多數(shù)限制，那么我或者我的客戶的世界看起來應(yīng)該是什么樣的？”
對挑戰(zhàn)性 OKR 而言，當它最初被制定出來的時候，你并不知道如何才能實現(xiàn)它，這才是挑戰(zhàn)性 OKR 的真正要義。但如果你不去理解和描繪這種最終狀態(tài)，你就必然實現(xiàn)不了，這和知道目標但不知道如何實現(xiàn)它是有本質(zhì)區(qū)別的。
你可以做一個小測試：問你的客戶他們真正想要的是什么，然后看看你定出的挑戰(zhàn)性 OKR 是否達成或者超越了他們的預(yù)期？
毫無疑問，一個團隊的指令性 OKR 會消耗他們大多數(shù)可用資源和精力，但不是全部資源和精力。指令性 OKR 和挑戰(zhàn)性 OKR 合在一起所消耗的資源量，應(yīng)當是超出團隊目前的可用資源范圍的，不然這個團隊的 OKR 就全部都只是指令性 OKR ，因為指令性 OKR 是要求必須在現(xiàn)有資源范圍內(nèi)要能全部達成的 OKR 。
如果一個團隊只使用部分人力/費用就能達成他們所有的 OKR ，那么這個團隊事實上是在浪費資源，或者說團隊一把手沒有管理好他們的團隊成員。這意味著上層管理團隊需要重新分配其人力和資源，把它們調(diào)配給那些真正可以做得更好的團隊。
OKR 一定要體現(xiàn)清晰的商業(yè)價值，否則，就不值得浪費資源去做它們。低價值O（LowValued Objective, 簡稱 LVO ）指的是那些即使你百分百完成了，得分達到1.0 了，也沒有人會真正注意到的 O 。
一個經(jīng)典（也很有誘惑力）的低價值 O 示例：“將 CPU?利用率提升 3 個百分點。"
這個 O 本身對用戶和谷歌并不能帶來什么幫助。然而，如果將 O 描述成這樣：“在不改變質(zhì)量/延遲/…的情況下，將峰值查詢所需內(nèi)核數(shù)量減少 3 %，并將多余的內(nèi)核返回空閑資源池。“則清晰地描述出了經(jīng)濟價值，就是一個好的 O 了。
這里有一個小測試可以幫到你：OKR 能否在沒有直接最終用戶參與，或者產(chǎn)生經(jīng)濟收益的情況下就得到 1.0 分？如果是，那么你需要重新組織你的 OKR 描述，讓它顯性地體現(xiàn)有形收益。比如：“發(fā)布X” 就沒有道出成功的標準。更好的描述是：“將 X 發(fā)布到 90% 以上的集群管理器網(wǎng)元，使集群 Y 容量翻番。” 則是一個不錯的 O 。
OKR 包含 2 個部分：O 描述的是期望達成的結(jié)果，KR 是達成這個結(jié)果所要經(jīng)歷的步驟。因而，關(guān)鍵的一點就是，如果所有 KR 的分數(shù)都是 1.0 了，那么與之相關(guān)的 O的分數(shù)也應(yīng)該是 1.0 。在制定 OKR 時，一個常見的錯誤是，所有的 KR 都是必要但卻非充分的，也即當這些 KR 都完成了，卻無法支撐 O 的實現(xiàn)。這個錯誤很有可能是故意造成的，因為這讓團隊躺在舒適區(qū)，不去做必要的資源/優(yōu)先級/風(fēng)險等承諾，這比交付"困難"的 KR? 要容易得多。
這一陷阱極其有害，因為它拖延了發(fā)現(xiàn)達成 O 所需資源的時機，沒有及時暴露 O 不能按計劃達成的風(fēng)險。
可以做一個小測試：如果把所有 KR 的得分都標記成了 1.0 ，是否仍沒有達成所希望的目標或意圖？如果是，那么請增加 KR ，或者重新組織 KR ，直到 O 下所有KR能完整無誤地支撐其達成為止。
OKR查閱、解讀和實施：
指令性O(shè)KR
要求團隊要及時調(diào)整其他事項的優(yōu)先級，以確保這部分 OKR 能按計劃 100% 交付，這部分 OKR 的得分須為 1.0。
如果團隊不能承諾在指令性 OKR 上達成 1.0分，團隊須適當?shù)貙⑦@一風(fēng)險及時進行升級上報。這一點很關(guān)鍵：這種情形下的升級不僅是合適的，而且你必須這么做。無論是因為對 OKR 的分歧、對其優(yōu)先級的分歧，還是由于無法分配足夠的時間/人員/資源而導(dǎo)致無法按承諾達成 OKR ，都應(yīng)對之進行升級。這讓管理層能提前思考應(yīng)對策略。
推論：這意味著每個 OKR 都會涉及到適度升級，因為它需要基于已有優(yōu)先級或者承諾做出改變。一個不需要做任何修改的 OKR 只是一個例行性 OKR ，即便以前沒有被明確制定成 OKR，它們也不可能是新的 OKR。
不能按時達成 1.0 分的 OKR 都應(yīng)進行事后回溯。這不是要懲罰哪個團隊，而是要弄清楚究竟發(fā)生了什么，是計劃制定不合理？還是 OKR 執(zhí)行上出現(xiàn)了問題，找到真正的問題所在，持續(xù)提升團隊能力，以便未來更好地完成指令性 OKR。
指令性 OKR 的示例有：
-?確保服務(wù)達成 SLA（服務(wù)水平協(xié)議）。 -?發(fā)布預(yù)先定義好的特性，或者在指定日期提升基礎(chǔ)設(shè)施系統(tǒng)的性能。 -?以一定成本制造并交付一定數(shù)量的服務(wù)器。
對挑戰(zhàn)性O(shè)KR
挑戰(zhàn)性 OKR 被設(shè)計成需要團隊在某季度付出額外的努力才能達成的那些 OKR。挑戰(zhàn)性 OKR 的優(yōu)先級指明了團隊成員在完成了指令性 OKR 后，還需要在哪些地方進行額外的時間和精力投入。當團隊有多個挑戰(zhàn)性 OKR 時，團隊應(yīng)優(yōu)先完成高優(yōu)先級挑戰(zhàn)性 OKR ，然后再完成次優(yōu)先級挑戰(zhàn)性 OKR……依此類推，以確保資源和精力的聚焦。
挑戰(zhàn)性 OKR 及其優(yōu)先級，同樣應(yīng)該出現(xiàn)在一個團隊的 OKR 列表上，直至其完成為止。如有必要，這些 OKR 可以持續(xù)多個季度，并不斷推進其進展。僅僅因為一件事情進展不佳就將其從 OKR 列表中刪除是不對的，這是在掩蓋問題而非真正解決問題。
推論：如果另外一個團隊既有充足的專家資源也有充足的時間投入，那么把一個挑戰(zhàn)性 OKR 轉(zhuǎn)交給這個團隊去做會更合適。
團隊管理者需要每季度定期評估挑戰(zhàn)性 OKR 的資源滿足度，履行其職責(zé)確保業(yè)務(wù)的已知需求得以滿足。管理者不是要接受所有的資源需求，而是應(yīng)在團隊所有指令性 OKR 完成之后，按目標優(yōu)先級去進行資源調(diào)度。
關(guān)注公眾號
回復(fù) “OKR” 獲取《OKR小測試》，
檢測一下你的組織OKR狀態(tài)吧。
總結(jié)
以上是生活随笔為你收集整理的谷歌OKR指导手册 (译)的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。
- 上一篇： 记录下两个孩子在MineCraft里面还
- 下一篇： MySQL 优化之 index merg