第4章 精益方法與產品開發
　　第23件事 評估產品或項目是否靠譜的7個標準
　　第24件事 精益創業要知道的3個方面
　　第25件事 創建精益創業畫布的9個格
　　第26件事 精益創業的3個訪談

在產品孵化方面的經驗，成功過，也失敗過，在產品孵化的路上經常有著這樣的感悟：花了很長時間研發出來的東西不是用戶想要的；產品沒人買單；很多設想沒法檢驗， 不知道是堅持還是轉型；新產品乏人問津而草草收場；媒體追捧、備受矚目的新創產品幾個月后就會被人遺忘。創新型產品失敗的概率如此之高，到底有沒有什么方法能降低這個概率？答案就是精益（Lean）。
精益代表了一種不斷形成創新的新方法，源于“精益生產”的理念，提倡企業進行“驗證性學習”，先向市場推出極簡的原型產品，然后在不斷地試驗和學習中，以最小的成本和有效的方式驗證產品是否符合用戶需求，并迭代優化產品，靈活調整方向。

第23件事 評估產品或項目是否靠譜的7個標準
不得不說，商業計劃書也好，商業需求文檔也好，產品戰略規劃十步法文檔也好，這些文檔對支撐創業公司活到用戶買單沒有任何實際的幫助作用。文字類的規劃適用于已知的未來，但不適用于創業型的公司和產品孵化。在未知環境下做文字規劃就是胡扯，做的都是無用功，白白浪費時間。
評估一個產品或項目是否靠譜，基本上可以從定性和定量兩個角度進行。定性主要包括原因、團隊、殺手锏、剛需市場容量、順勢和風險；定量主要包括增長動力引擎。

1.產品緣由
為什么要做這個產品？這是第一個要評估的問題。大多數人都知道做什么，怎么做，但是很少有人知道為什么做。啟動產品緣由主要表現在四個方面：
(1).增加收入，提高市場占有率，創造盈收。適用于收入型的產品，賺錢是第一目標。
(2).提高用戶基數和黏度。適用于做用戶量級的產品，在沒到達賺錢的最佳時機之前，提高用戶活躍度和留存率是第一目標。
(3).市場造勢，提升品牌價值。適用于增長型的產品，找到目標用戶群在哪，將其轉化成自己的用戶，擴大產品的影響力，提高品牌價值是第一目標。
(4).產品差異化，抑制并擊敗競爭對手。適用于戰略級的產品，不一定要求賺錢，哪怕是流血燒錢，也要牽制競爭對手，擊敗競爭對手是第一目標。
有的時候，只是創始人頭腦一熱，偶得一想法，是否有必要實現這個想法，創始人可能自己都沒有主意。被人質疑的時候，根本回答不上來，也許是抱著玩一玩的心態，主要有資源支撐，這也無可厚非。但是建議好鋼用在刀刃上。

2.夢之隊
這方面主要是評估團隊成員，看團隊成員在自己的專業能力方面是否頂級的。圈里有個“鐵三角”的說法，老大要懂產品，老二要懂技術，老三要懂運營和市場，這對于一個移動互聯網的創業型團隊來講是較為優秀的組合。事在人為，人是最主要的因素，小米掌舵人雷軍花80%的時間找合適的人，人才和團隊是企業的核心價值。有時候想法確實非常好，但是缺乏一流的人才來執行和實現，產品或項目往往死得比較快。好多風險投資機構主要是看人，只要團隊優秀，就算產品或項目看起來不是怎么靠譜，或者有一定的缺陷，投資機構還是會選擇投資。

3.殺手锏
這個產品的殺手锏或者殺招在哪？這個需要重點評估，殺手锏用現在比較時髦的話來說就是“顛覆式創新”。這種顛覆式創新主要體現在四個方面。
(1).技術創新：以前實現不了，現在通過技術手段能實現；或者以前能實現，但是離用戶預期較遠，現在能夠更好地超出用戶預期，比如以Google glass為代表的穿戴式設備，魔漫相機這款App在過去的5年里面，做了長期的技術儲備和積累，才有了今天的火暴。一般而言，技術創新所構建的競爭壁壘比較堅固。
(2).產品或服務創新：針對用戶的核心訴求，在解決方案方面滿足甚至超出用戶預期的創新。這也是我們常說的平庸的產品或服務滿足用戶需求，優秀的產品或服務引導用戶需求，卓越的產品或服務創造用戶需求。比如同樣是做餐飲，雕爺牛腩卻獨辟蹊徑，互聯網玩法估值4個億，成就中國第一家“輕奢餐”餐飲品牌。輕奢餐能提供介于快餐和正餐之間的用餐感受，比低價位的快餐要美味和優雅，又比豪華正餐節省時間和金錢。雕爺牛腩餐廳有一個獨特崗位——CTO（首席體驗官）。好的餐廳有三要素：口味、環境、服務——前兩者，改進的空間是有限的，而服務的改進空間是無限的。鑒于此，餐廳CTO會以顧客的角度去感知餐廳服務，不斷反饋顧客的意見和改進服務，并有權為顧客喜愛的甜點和小菜免單。
(3).流程創新：技術活動或生產活動中的操作程序、工作流程、方式方法和規則體系的創新。比如生鮮電商一般會經歷生產、加工、流通、銷售等環節。看看CSA（社區支持農業）模式如何創新，田間地頭到餐桌直供，減少了中間環節。
商業模式創新：商業模式創新是指為企業價值創造提供基本邏輯的變化，即把新的商業模式引入社會的生產體系，并為客戶和自身創造價值。通俗地說，商業模式創新就是指企業以新的有效方式賺錢。新引入的商業模式，既可能在構成要素方面不同于已有商業模式，也可能在要素間關系或者動力機制方面不同于已有商業模式。比如社群經濟的興起，草根到粉絲到社群的發展路徑。小米和羅輯思維就是典型案例。產品或項目如果有顛覆式創新，一般而言是比較靠譜的。

4.剛需和市場容量
決定開發一款產品之前，需要搞明白如下問題：評估用戶需求的痛點是什么？用戶的需求緊迫嗎？用戶需求的頻次如何？有著類似需求的用戶量到底有多大？如何評估一個需求是否是剛需？要想弄明白這些問題，可以從如下幾個方面進行：
(1).用戶期望得到的與現實提供的東西之間存在著巨大的鴻溝，鴻溝是剛需。比如著急去某地辦事，就是打不到出租車。
(2).馬斯洛需要層次越底層越是剛需。比如生理比安全、社交和尊重就是要更加“剛”一些。
(3).用戶離不開，必不可少，如果用戶得不到滿足，生理或心理遭受重大打擊的需求是剛需。比如空虛、寂寞、孤獨的時候，一天不玩游戲或微信就憋得慌，心里難受。
(4).用戶愿意為之付費的需求是剛需。比如多花點錢，讓快遞極速達。
(5).受國家政策、法規、文化、習慣、重大事件的影響而產生的需求是剛需。比如受日本大地震影響導致的國內搶鹽事件，鹽一下子成為剛需，價格比平時高出好幾倍也被瘋狂購買。
(6).用戶場景動態變化產生的需求是剛需。比如十年前能買到一部功能手機能打電話和發短信就很不錯了，十年后，用戶沒有把電話和發短信看得那么重，現在看中是智能手機大不大，好看不好看，酷不酷，拿出去有沒有面子。
評估剛需的時候，還需要評估其市場容量。一般而言，市場容量越大越靠譜。市場容量的計算方法在第13件事中已有闡述，不再贅述。
例如，在“互聯網思維”刷屏的日子里，以馬佳佳為代表的“90后思維”確實是震驚了不少人，尤其是那些身居高位的管理者和老板。也許70后、80后比較關注的是功能性的訴求，但是90后對情感的訴求遠勝于對功能的訴求。他們關注自我實現和精神引領，關注自己的“存在感”。也就是說情感性和精神引領方面的訴求成為了90后的剛需。這個現象也很好解釋，過去相當一段長的時間內，馬斯洛需要層次里面的底層需要是剛需，自我實現是興奮性的訴求，但是，發展到現在，興奮性的核心訴求變成了90后的剛需，這恰好印證了剛需是一個動態變化的過程。存在剛需和市場容量較大的產品或項目一般是比較靠譜的。

5.順勢而為
順勢而為指的是做產品的時機是否合適，也可以指是否順應行業的發展趨勢。預測行業發展趨勢一般有如下方法。
(1).歷史推斷法：總結過去的發展歷程，預測未來的發展趨勢。比如互聯網行業的產品發展歷史，走的是工具→社區→娛樂→商務→平臺的路線，也可以預測出移動互聯網的發展趨勢，走的路線跟互聯網的差不多，走的是工具→社區→娛樂→商務→平臺的路線。
(2).逆向思維法：按照跟目前相反或相對的方向推斷行業發展趨勢。以社區產品為例，社區有三大要素，即關系、內容和互動。按照側重點不同，社區產品分為內容型社區和關系型社區。國內社區的發展是從內容型社區起步的，比如豆瓣和大眾點評網，后來發展到以人人網和開心網為代表的關系型社區；基于關系這個要素，先是人人網和開心網為代表的強關系社區，后來微博火起來了，發展到以新浪微博和騰訊微博為代表的弱關系社區；之后興起一種概念叫彈性社交網絡，基于陌生人的社交網絡，發展到以陌陌、 友加為代表的零關系社區。關系型社區走的是強關系→弱關系→零關系的路線（這是一個循環的過程）。再比如，基于內容這個要素，先是以博客、微博為代表的文字社交，后來發展到以Instagram為代表的圖片社交。在之后以抬杠、微信為代表的語音社交，再之后以Vine、Tango為代表的視頻社交。
(3).PEST分析法：政治、經濟、社會、技術預測行業發展趨勢。比如參與式體驗農莊的興起，對于在高壓下忙碌生活的城市人來說，無疑是一種釋放心靈與身體的短暫之旅——只聞花香，不談悲喜。而這樣的農事活動項目，讓平日里看厭了車水馬龍，吸夠了霧霾渾濁空氣的城市人參與進來，親自享受及回憶大自然曾給予的一切。結合農業民俗展開種植體驗、動物喂養、豆制品制作等動手項目，既活躍了身心又增強了情侶、愛人、親子、朋友之間的情誼；還能感受自然風光，體驗別樣的農耕文化。讓顧客在這樣的環境里獲得歡樂、知識和刺激，增進家人感情。在體驗農業的同時，這里還有廣闊的娛樂空間，全身心得到釋放。
(4).價值鏈法：根據供應商—制造商—經銷商—用戶終端這條價值鏈來預測行業發展趨勢。分析為什么互聯網及移動互聯網出現開放平臺的趨勢，其實開放平臺的目的還是通過第三方開發者給網站主帶來豐富的內容資源，包括各種形式的App應用，如工具類、娛樂類和商務類的應用，說到底還是解決產業鏈的上游（內容來源）的問題。就像雷軍說的，只要站在臺風口，豬也能飛起來。順應行業發展趨勢的產品或項目一般是比較靠譜的。

6.風險
這方面主要評估產品或項目面臨的風險，評估這些風險對產品是否是致命的。產品或項目可能面臨的外部和內部風險包括政策風險、市場風險、技術風險、決策風險、法律風險、資本風險等。在第20件事中已經闡述過，不再贅述。風險評估主要從兩個方面進行，一個是風險發生的可能性（概率），可分為高、中、低三個等級，其中，高表示發生的可能性大于60%，中表示發生的可能性介于30%和60%之間，低表示發生的可能性小于30%。第二個是發生的風險對產品或項目的影響程度，也分成高、中、低三個等級。將風險發生的可能性和風險對項目的影響程度進行矩陣分析，得出風險的綜合等級，等級也有高、中、低三種。如果產品或項目的風險綜合評估為高，且沒有什么強有力的應對方案，產品或項目一般而言比較危險。如果風險綜合評估等級為中或低，且有相應的應對之策，這樣的產品或項目就可以繼續推進。

7.增長動力引擎
增長動力引擎主要從定量角度進行評估，哪些數據指標可以用來衡量一個產品或項目具備增長動力引擎？也就是說符合哪些數據指標就可以擴大規模？主要數據指標如下。
(1).用戶新增率>用戶流失率
用戶新增率指的是在特定時間段內，新增的用戶數所占用戶總數的比重。比如，用戶基數是100人，在特定的時間段內，增長到110人，那么新增率就是（110-100）/100=10%。用戶流失率指的是在特定的時間段內，指用戶的流失數量與全部用戶數量的比例。比如，用戶基數是100人，在特定的時間段內，減少到90人，那么流失率就是（100-90）/100=10%。如何理解用戶新增率大于用戶流失率？這個很容易理解，就好像是一個蓄水池，有一根進水管和一根出水管，進水管代表新增率，出水管代表流失率，一旦進水管小于出水管，這個蓄水池的水終將有一天流盡。也就表示這樣的產品或項目不太靠譜。用戶新增率大于用戶流失率的產品或項目一般而言比較靠譜。
(2).推薦系數>1
推薦系數也叫K因子，指的是每個用戶推薦帶來的平均用戶數要大于1。其實這也是衡量產品或項目的口碑價值的一種方法。推薦系數大于1的產品或項目一般比較靠譜。
(3).用戶留存率>40%
留存率指的是用戶在某段時間內開始使用應用，經過一段時間后，仍然繼續使用應用的被認作是留存。顧名思義，留存指的就是“有多少用戶留下來了”。留存用戶占當時新增用戶的比例即是留存率，按照每隔1單位時間（例日、周、月）來進行統計。留存用戶和留存率體現了應用的質量和保留用戶的能力。看下面的公式（一般統計周期為天）：留存率=登錄用戶數/新增用戶數*100%。
其中：
1).新增用戶數：在當前時間段新注冊登錄應用的用戶數；
2).登錄用戶數：在當前時間段至少登錄過一次的用戶數。
留存率還可分為以下幾種：
次日留存率=（當天新增的用戶數，在第2天還登錄的用戶數）/當天新增的用戶數
第7日留存率=（當天新增的用戶數，在往后的第7天還有登錄的用戶數）/當天新增的用戶數
第30日留存率=（當天新增的用戶數，在往后的第30天還有登錄的用戶數）/當天新增的用戶數
為什么說用戶留存率>40%，就可以說是產品或項目是比較靠譜的？根據一些統計專家的數據統計，世界上活得比較滋潤的產品或項目的留存率都在40%左右。我們再來看看國內的手游行業，據說留存率能達到40%以上的手游都是國內頂級的手游產品。如果應用型產品的留存率靠近游戲型的產品，這無疑說明產品是靠譜的。
(4).LTV>3CPA
LTV指的是用戶終生價值，CPA指的是每獲取一個付費用戶的成本。比如，某個產品的盈利模式是會員制度。假設平均每個用戶的壽命是2年，平均一年支付會員費40元，那么粗略計算LTV=2×40=80元。假設每獲取一個付費用戶的成本是20元，CPA=20元，那也就是說，2年過后，每開發一個付費用戶就可以賺取80-20=60元。假設，LTV=20元，CPA=80元，也就是說，2年過后，每開發一個付費用戶就要虧損60元，因為20-80=-60。LTV>CPA的時候，可以說這個產品或項目可能會有點靠譜，但是如果要說比較靠譜，需要LTV>3CPA。

聽說過不少失敗的創業案例。作為產品經理來說，如果掌握這些評估產品或項目是否靠譜的標準，肯定或多或少會降低一些產品失敗的概率。在項目啟動之前就找出那些失敗率較高的項目，并將這些項目歸類為不應該啟動或者立項的項目，這樣也會減少一些資源的浪費。

評估產品或項目是否靠譜是產品經理必須具備的一種能力。學會從原因、團隊、殺手锏、剛需市場容量、順勢、風險和增長動力引擎7個方面進行評估。當然并不是說按照這7個維度進行評估后的產品就一定能成功，因為定性判斷和評估或多或少會存在一定的誤差，而且很多產品的成功帶有一定的偶然性，但是總的來說，評估標準，有總比沒有好。

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總結

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