项目群管理领导力
用視角貫穿一個(gè)項(xiàng)目群的變革對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力是一種挑戰(zhàn)。除了要管理大量的復(fù)雜任務(wù)，人員也需要被領(lǐng)導(dǎo)。如果沒有明確的領(lǐng)導(dǎo)，是不可能有更好的未來的。
如下為項(xiàng)目群管理必須的領(lǐng)導(dǎo)能力：
n? 提供清晰地方向
n? 用始終如一的堅(jiān)持和透明的行為取得信任
n? 積極吸引利益相關(guān)者
n? 在正確的時(shí)間指派正確的人去做事
n? 可以對(duì)不確定性的東西進(jìn)行度量
n? 解決問題并創(chuàng)造新的解決方案
n? 支撐這個(gè)轉(zhuǎn)換，一直到新的方法建立及貫徹實(shí)行?
? ? ? ?好的領(lǐng)導(dǎo)通過不斷堅(jiān)持以及其透明性獲得信任。當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)可以自由辯論，出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)可以公開地評(píng)估，項(xiàng)目群管理就是最有效的。這需要對(duì)挑戰(zhàn)有勇氣以及開放的心態(tài)。相反，缺少信任，利益相關(guān)者的參與以及團(tuán)隊(duì)合作就會(huì)更加困難。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)、問題以及團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)可缺乏適當(dāng)?shù)臋z驗(yàn)和考慮時(shí)，這就是一個(gè)弱領(lǐng)導(dǎo)明顯標(biāo)志。?
例：
一個(gè)政府機(jī)構(gòu)決定將其倫敦的總部搬到200英里意外。預(yù)想到會(huì)對(duì)所有員工造成很大的影響，高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)決定他們將率先伴奏，他們將放棄搬遷行動(dòng)中高管的特殊待遇，承諾和其他所有人一樣使用相同的搬遷包裹。?
高層集團(tuán)對(duì)的搬遷計(jì)劃成為了項(xiàng)目群的定期溝通話題，就像新址的新房屋的智能化、學(xué)校以及其他設(shè)施。
高管團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員也都非常愿意分享其搬遷感受，所以他們表達(dá)了離開了他們老鄰居的傷感、不適應(yīng)、掙扎以及驚喜。
這使產(chǎn)生了和預(yù)期影響巨大的差異，并影響了足夠多的人愿意搬到新的地點(diǎn)。
引領(lǐng)變革意味著積極地吸引利益相關(guān)者參與。
實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型變革，項(xiàng)目群將改變組織的工作習(xí)慣、文化、形式。人員方面的變革必須得到承認(rèn)及解決，如果項(xiàng)目群想要成功。
一個(gè)好的項(xiàng)目群會(huì)積極吸引利益相關(guān)者參與，且認(rèn)真對(duì)待他們對(duì)價(jià)值以及收益的看法。項(xiàng)目群管理需要更積極地貫徹以人為本，而不是根據(jù)項(xiàng)目情況而定。
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例：
一個(gè)項(xiàng)目群管理兩個(gè)龐大組織的合并。然而，合并結(jié)束時(shí)，管理層意識(shí)到了一個(gè)遺留問題，就是兩種文化截然不同，時(shí)而沖突。
高管意識(shí)到這種沖突會(huì)阻止這個(gè)項(xiàng)目群來實(shí)現(xiàn)其明確的愿景。過渡到共同文化將需要很長(zhǎng)時(shí)間，這需要被認(rèn)可且要成為項(xiàng)目群的一部分。?
引領(lǐng)變革也意味著先將對(duì)的人組織在一起。證據(jù)表明，組織之所以能夠取得突破性成功是因?yàn)樵谧铋_始的時(shí)候就組建了一個(gè)最正確的團(tuán)隊(duì)；盡早組件領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)以及具備正確的關(guān)注點(diǎn)是關(guān)鍵的成功因素。
一些成功的戰(zhàn)略變革都是將聚集關(guān)鍵利益相關(guān)者作為構(gòu)建愿景過程中最早的一部分。（例如，構(gòu)建、簡(jiǎn)歷和溝通清晰的項(xiàng)目群愿景）。?
正確領(lǐng)導(dǎo)的變革一般都關(guān)注“人”，用他們的力量和能力，還要帶領(lǐng)這些人將其技能在項(xiàng)目群中在正確的時(shí)間使用出來。
這將對(duì)項(xiàng)目群進(jìn)程以及最終成功造成明顯的不同。變革的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)注意項(xiàng)目群早期對(duì)有經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的人員的任命，得以設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目群的架構(gòu)及方法。?
不同的人可能更適合在項(xiàng)目群中不同的部分工作。
例如，有些人可能有很優(yōu)秀的初始的概念性，在探索中領(lǐng)導(dǎo)的能力。但當(dāng)對(duì)邏輯與整體性更重要的項(xiàng)目群后期，也就是更關(guān)注成果時(shí)，這類人恐怕并不能勝任。?
例：
一個(gè)保險(xiǎn)公司必須通過其新提供給客戶的產(chǎn)品來遵守養(yǎng)老金相關(guān)法律。
在項(xiàng)目群的最早期，經(jīng)理意識(shí)到他們需要從受影響的6個(gè)區(qū)域辦公室指定“變革先鋒”。
這些變革先鋒不僅需要繼續(xù)他們的運(yùn)營角色，而且要對(duì)其所在的辦公室負(fù)起變革管理職責(zé)。?
通過早期任命變革先鋒，辦公室里的人員指導(dǎo)他們可以向誰提問。此外，變革先鋒將相關(guān)情報(bào)反饋給項(xiàng)目群辦公室。
定期的視頻會(huì)議有助于發(fā)現(xiàn)一些人是否可以發(fā)展他們的技能以及更理解自己的角色，且其他人可以提供更有價(jià)值的建議。雖然運(yùn)營的變革在某些情況下提前兩年提上日程，證明了這些人在早期就被任命、參與進(jìn)來是非常重要的。
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好的變革領(lǐng)導(dǎo)者可以接受不確定性，這種不確定性在交付項(xiàng)目群過程中出現(xiàn)是不可避免的。不確定性的事會(huì)變得更糟，如果：
n? 實(shí)現(xiàn)愿景的路徑在項(xiàng)目群開始時(shí)就不明確
n? 計(jì)劃需要偏離項(xiàng)目群的軌道
n? 由于工作進(jìn)程，愿景需要改進(jìn)?
這些領(lǐng)導(dǎo)者需要應(yīng)付復(fù)雜的事務(wù)以及不同的意見，尤其是在項(xiàng)目群的早期部分。
項(xiàng)目群早期工作比后期更需要更多的探索以及面對(duì)不確定最終成果（以及達(dá)到成果的路徑）。這通常發(fā)生在那些沒有范例、沒有生命周期模板遵循的轉(zhuǎn)型變革項(xiàng)目群。?
變革領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能夠解決問題并創(chuàng)造新穎的解決方案，看清大局以及識(shí)別和掌握關(guān)鍵細(xì)節(jié)。能力強(qiáng)的項(xiàng)目群經(jīng)理應(yīng)對(duì)其角色及所處的環(huán)境應(yīng)具有更多的包容性和適應(yīng)性見解，相比于一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理角色。一個(gè)項(xiàng)目群角色經(jīng)常需要敏捷的精神以及側(cè)面的思考方式。一些項(xiàng)目群為了迎合單一目標(biāo)而創(chuàng)立，一些則迎合多個(gè)目標(biāo)。有事，兩個(gè)或多個(gè)目標(biāo)有可能相互矛盾；有事利益相關(guān)者會(huì)對(duì)立。這些是領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目群變革中常會(huì)遇到的挑戰(zhàn)，所以沒有常規(guī)的解決方案。?
領(lǐng)導(dǎo)變革也意味著支持變革，通過將原有的工作模式轉(zhuǎn)化為新的，直到新的工作方式完全被使用。
這一方面常常被忽視或低估。它可以從優(yōu)秀的項(xiàng)目產(chǎn)出中產(chǎn)生，但他們提供的能力不會(huì)被利用。
項(xiàng)目群可能會(huì)標(biāo)記為失敗，那是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)變革的失敗，而不是項(xiàng)目群或項(xiàng)目的失敗。好的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)對(duì)變革進(jìn)行計(jì)劃，為實(shí)施、資源做準(zhǔn)備，以及著手實(shí)施這件事情。
過渡的過程應(yīng)保證業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性。管理這個(gè)過渡是在不熟悉的或者不舒服的新做事方法中管理所涉及的人員。?
領(lǐng)導(dǎo)變革的所有方面因素可以有不同的角色上不同的個(gè)人來提供，在項(xiàng)目群生命周期中，也可以說在變革的過渡中。重要的是，在項(xiàng)目群中領(lǐng)導(dǎo)角色總是明顯的、被認(rèn)可的。
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