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題記：對于我們將要討論的問題來說，以本人做看客的本領，只能觀察體會個萬一，要解決問題可以去咨詢職業(yè)顧問。關于吸引員工或者挽留員工的辦法，專家們能夠提供很多精彩的案例，請大家移步互聯(lián)網去搜索“IT員工流動”等相關關鍵字，相信不會讓你們失望。

離開比我早——不斷惋惜和等待

年復一年，伴隨固定的那幾個月的員工流動大潮，不經意間我們身邊的同事一個個各奔東西，他們的出走有的是為了更高的收入，有的是為了自己的職業(yè)理想，還有一些是出于對家庭等其他一些特殊問題的考慮……很高的員工流動在軟件外包行業(yè)倒不算個新鮮事，不過在一家對員工發(fā)展一直有著長期規(guī)劃和幫助的大公司（一般以甲方的姿態(tài)出現(xiàn)在IT行業(yè)）來說就有點奇怪了，尤其在公司給大部分員工大幅加薪的當口，一個個員工的離開就更加令人困惑了。當然另外一方面，只要不是被“賣來賣去”，適當?shù)娜瞬帕鲃邮悄軌虼龠M行業(yè)技術發(fā)展的，只是誰能夠從流動大軍中獲取自己所需那就得看公司的各方面實力了。

最近我們一個資深的、工作態(tài)度和業(yè)績都相當不錯的同事離職了，在討論這個問題的時候，我們的部門經理很困惑的感嘆了一句：“這到底是為什么呢？！”我沒有參與談話，不過我能想象的到我們領導臉上的表情，我也知道他這句為什么絕不單單是在惋惜這一個同事的離開，而是在對公司當下的情況表示困惑。對于一個有著數(shù)年上百人隊伍管理經驗的經理來說，分析這種事情原本不是個事，想來大方向也就是薪水和職業(yè)兩方面。其實我覺得領導們可能忽略了一些細節(jié)，而恰好這些細節(jié)就是一個個地送走我們身邊熟悉的同事的根本原因！要找到這些細節(jié)，就必須換位思考，徹底地把自己擺在與員工同等的位置上，否則在根本觀念上就無法達成一致，更不用說找到底層員工所思所想的一些細節(jié)問題了。

我一度也有離職的想法，雖然被家人、同事乃至網友勸阻了好幾次，但我的初衷還是沒有變化，只不過現(xiàn)在還在幻想著、等待著公司的變化。大家不要批評我為何不主動去改變這個公司，因為這種事情本身很敏感，如果你去聯(lián)合一群人來傳播、推行你所謂的思想，試圖去改變什么的話，公司將面臨更大的不穩(wěn)定，所以看起來向上級反饋一些不成熟的建議并且期待改變的到來恐怕只能是我們當下最好的選擇了。總之我也算得上一個有離職動機的人，在我個人看來，讓我們不爽的原因有以下幾點，愿與大家分享。

員工的事業(yè)——公司事業(yè)的基石

要知道百年之前就有先賢指出職業(yè)和事業(yè)之間的差別，我也是約一、兩年前借讀開發(fā)部同事的《改變從閱讀開始》這本書才領悟到的。通過網絡上的搜索也可以看出很多人都在對這個問題進行思索，并且大家都把這個問題和工作中的自身歸屬感和主人翁意識聯(lián)系在一起：求職業(yè)者唯養(yǎng)家糊口，求事業(yè)者可扭轉乾坤。可惜的是有些老板卻至今仍津津樂道于自己如何用一份薪水和一個職位，成功地把每一個員工變成一顆螺絲釘，并且牢牢擰在了不停運轉的公司機器上。

你可能認為做螺絲釘和成就一番事業(yè)并不沖突，但其中的差別還是不容忽視的：如果有做事業(yè)的想法但仍然被看作一顆螺絲釘，那么我們的心理定位就徹底被顛覆了，我們會失去自我成就感和自我認同感。從最開始的滿懷激情，以公司為家、以公司目標為己任，處理任何事情主觀能動性都很強，到后來逐漸丟失掉這份激情。作為螺絲釘，我們所看到的公司的一些好或不好，并不能因為自己的激情而改變，無可奈何的落寞和被忽視的感覺衍生出強烈的挫敗感。經歷一段時間之后如果仍懷有理想，堅持成就自己的事業(yè)或者實現(xiàn)個人價值的體現(xiàn)，就會自然而然的產生牢騷情緒，而且這種情緒能夠很快的感染到別的同事；而如果因挫敗感而失去斗志，這個人將長期被禁錮在一個定位上，失去激情，失去創(chuàng)新力，甚至失去接受新鮮事物的能力——對于企業(yè)來說，還有什么比這更可怕的事么？

對于我們年輕人來說，求職業(yè)易，求事業(yè)難！難就難在老板們往往只關注全局，相比員工的事業(yè)成就需求，更加在意自己的事業(yè)，并且要求員工要理解他們?yōu)楹芜@么做，我理解這就是所謂的“一將功成萬骨枯”。關注全局自然是對的，但是如果忽視了員工的成就需求，那“萬骨”未必會枯，這“一將”是肯定會枯的。老板們往往也在糾結于到底是該審計每個員工的行為還是徹底相信他們，讓他們發(fā)揮自己的主觀能動性，老板不同的選擇決定了公司的文化氛圍：是中規(guī)中矩、步步為營還是開放活潑、激情創(chuàng)造。事實上很早之前就有很多聰明的老板已經意識到一個有斗志、有激情的團隊才是成就他們“大事業(yè)”的根本，所以他們在開發(fā)員工潛力上下了很多功夫，力求員工的“小事業(yè)”和公司的“大事業(yè)”同步發(fā)展。可惜有些老板在在他們的“大事業(yè)”成就之后對“小事業(yè)”關注度就沒有那么高了，無論他們是否愿意承認，正是降低對“小事業(yè)”的關注度，讓他們從“激情創(chuàng)業(yè)”轉而陷入了“艱難守業(yè)”的尷尬境地。

我們公司給員工定制了十分清晰明朗的職業(yè)發(fā)展路徑，對員工的職涯規(guī)劃非常關注，我們的培訓機制在整個行業(yè)來看都算得上鳳毛麟角，雖然一般員工在職的時候覺得這都是理所當然，不過只要離開這里到別處供職就會發(fā)現(xiàn)這里提供的一切是多么的優(yōu)越。但是，這只是提供了成就自我的一些基礎素質的培養(yǎng)，在實際工作中所需要的行事自主權、積極的氛圍、獨立的個人心理空間以及自由的技術發(fā)展方向等各方面因素綜合起來才有可能讓我們問鼎“成就”二字。

決策參與感——我們不是路人甲

底層員工一般不奢望能夠參與公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向的決策，但是正常情況下我們都有去了解的欲望。所以，上層的任何決策，我覺得都有必要及時知會給我們所有員工：讓我知道我還是這個公司中的重要一員，而不只是一個看客，而看客是絕不會以公司的事業(yè)為自己的事業(yè)的。

與我們日常工作息息相關的一些問題的決策權一般都在我們的主管和經理們手里。領導的作用是領航和導向，他們對這些問題的看法都比較全面透徹，所以一般情況下他們都會直接決策，然后傳達到各級執(zhí)行層。只不過在IT領域里有些問題還是需要站在不同的角度去考慮的，只是看到決策的合理性和可行性是并不足夠的。例如，我們公司在制定軟件開發(fā)EPG流程的時候就是由幾個專家一起形成的規(guī)范體系，然后交由各個部門進行培訓和推廣，在實施過程中遇到問題再逐層搜集反饋回頭，再由專家組進行規(guī)范的修訂。在整個過程中，絕大多數(shù)員工是沒有決策參與感的，即便知道這些規(guī)范從大局上說是合理的，也會因為在實際操作過程中發(fā)現(xiàn)的一些不合理的地方或者疏漏而產生抱怨情緒：為什么你們拍腦袋定出一些說不通的規(guī)范來讓我遵守？這明顯是不利于我們工作的嘛。

就拿上面這個EPG規(guī)范流程定制的例子來說，很明顯我們應該還有更積極的方式來形成我們的決策。我們可以限定公司每個員工最多提出兩條規(guī)范條文，匯總呈遞，再由專家組組織各個部門或者各個領域的代表進行會議討論。參會代表可以根據(jù)工作表現(xiàn)和工作內容的特殊性進行篩選，避免由考核界定或者領導指定，以免產生不必要的誤解。這種會議內容其實很簡單，即便與會人數(shù)眾多，也不會拖沓冗長，因為只需要對于條陳上的每一個建議規(guī)范進行分析和“民意表決”即可，最終很快就能形成廣為認可的規(guī)范章程。這樣一來，一個人或者一個小組中的某些人總有可能是對應領域規(guī)范的其中一條或者幾條的提出者，那么在執(zhí)行這些規(guī)范章程的時候應該不會含糊，因為這個規(guī)范的提出和決策都是由我們自己或者我們所屬的小團體參與形成的。

我們也能夠看出，其實要想讓員工有決策參與感，就要把事情從底層向上做起，領導提出議題，底層員工討論、決議，逐層向上呈報。雖然最終拍板的還是老板，但是畢竟大家都應該知道這是怎么一回事，因為我們經歷過這件事情的決策討論。這種從下到上的流程比起領導找來幾個人把決定做了，再從上往下推行的做法來得更簡單，執(zhí)行過程中所遇到的問題也更少一些。當然，我們也知道，對于那些非黑即白的選擇性問題的決策，如果不是關乎戰(zhàn)略發(fā)展的大事件，影響只在員工自身權益層面上的選擇性問題，只要給大家機會參與投票就行了。

員工價值觀——要求同更要存異

公司運營模式一般都是比較成熟固定的，而員工自身的發(fā)展情況也是要隨著公司的需求去不斷變化的，這里就可能存在一種員工個人職業(yè)發(fā)展方向和公司發(fā)展需求脫節(jié)的情況。例如，公司對IT的第一要求就是穩(wěn)定運營，保證業(yè)務系統(tǒng)的可用性壓倒一切，這就意味著公司可能會長久使用一個固定的流程體系和一套技術與工具。但是在員工眼里，可能科技進步早已大步甩開了自己和自己所在的公司，技術上的追求和對公司發(fā)展前途的擔憂促使他們產生很強烈的新技術的學習和使用欲望。這種情況下，公司現(xiàn)有的技術體系可能又不需要這些新技術或者新思想的存在，就產生了新的矛盾：以使用最新進技術來提高效率、減少自己工作時間的價值取向與穩(wěn)定壓倒一切、避免未經嘗試而帶來失敗的技術引進的意識觀念之間的沖突。

其實這種問題很好解決，只要領導了解員工的這種思想意識，他們自然不會輕易否定大家的思想，因為這些新興的技術或者方法能夠提高生產效率。但是往往有領導只是讓員工去證明一下這些新技術、方法的優(yōu)越性，卻并沒有從根本上去支持員工的這種改進欲望。就像自動化測試剛開始推行不多久，有人告訴測試經理一個想法：如果引進先進的框架技術將會大幅提高腳本質量和測試有效性、降低腳本維護成本，出于謹慎測試經理會問：你試驗過沒有？然后這個人會一五一十的把自己所實驗的結果數(shù)據(jù)提供出來，測試經理贊許地說：很好，你可以試著先在組內推廣一下……其實測試經理還是在謹慎，不想因貿然的推行如此大的變革而引起發(fā)意外的損失。然后這位仁兄開始在組內費力的推行自己的想法，每有種種阻力，經理總會鼓勵說這件事你要持續(xù)進行，不要急躁。年底考核時，這位員工得了A+，而事實上，新技術的推行還并沒有取得實質性的效果。其實推行一個新的技術和方法在一個長期使用固定流程方法的組織機構內并不是一件簡單的事情，沒有領導的大力支持很難完成。這位仁兄惱火于沒有得到有力的支持，但是又因為得到A+的考核結果而無法發(fā)作。事實上，在領導眼里，無論是技術上還是責任意識上他都當?shù)闷疬@個考核結果，但是對于這位仁兄自己的信條來說卻是事情沒有做成就得了一個卓越的考核：是不是領導在暗示我就此收手呢？不然的話，在以結果為導向的公司中，他為什么在我沒有做成事情之前給了我卓越呢？

很顯然，這也是上下級價值有觀偏差的一種表現(xiàn)，領導的保守和員工的進取不對稱。上面這個例子是比較樂觀的情況，結果只是給員工留下心結，最壞的結果是將來他做事情可能變得畏畏縮縮。還有不樂觀的情況存在，對于員工的新想法或者不同的價值取向，有些領導會持打壓的態(tài)度，根本上不愿因這些“不必要的”、“額外的”工作來影響整個部門或者公司的穩(wěn)定運作或者帶來人力浪費。這種粗暴的手法自然是毫無可取之處，哪怕員工的價值觀扭曲、錯誤，也應該采取疏導的方式來進行平衡調節(jié)，須知“防民之口甚于防川”，對不同的價值觀進行打壓只能讓對方更加確信他自己是對的，覺得是自己影響到了你的利益。因此可能會產生畸形的上下級關系，造成團隊凝聚力不夠等問題。

除此之外，員工對薪水、職位和工作內容等方面需求上也是有差別的。在一個能夠為員工提供長期發(fā)展規(guī)劃和空間的公司，很多人對當前從事工作的滿意程度是綜合衡量的。例如月薪可能偏低一些，但是工作機遇很好，辛苦但不會白累，或者輕松仍然能夠學到有價值的知識……至少我本人2、3年前在知道自己薪水低于同等資歷和技術水平的其他同事時，心里的抱怨是遠遠沒有現(xiàn)在這么大的，因為當時我覺得自己做的工作很有價值，很大程度上就忽略了這個問題。但是如果工作本身時常遭人指手畫腳，或者付出努力得不到應有的效果，亦或者因為受制于關聯(lián)部門或者關聯(lián)分組的工作效率，讓自己所司的工作受到很大影響，就會讓人對工作周遭環(huán)境或者工作本身心生厭倦乃至厭惡。我經常聽到有人抱怨：“就是XXX部門和XXX部門拖慢了我們整個公司的辦事效率！”其實，在固定的流程規(guī)約下，這種看似不痛不癢的問題，正是讓大家工作得很累的根源。雖然我們不是經常加班，但是還是感覺很累、很不開心：莫非我們這種“急性子”不適合這個公司么？這或許也是一部分同事不愿意為這個公司的事業(yè)發(fā)展繼續(xù)努力的原因。而職位，其實有很多人是對之有所訴求的，無論是為了獲取才能的施展空間還是面子，獲取一定的權力都是一種很常見的需求。所以，希望領導們能夠對員工選擇堅持工作下去還是離開的決定深入了解，分析每個人所界定的“綜合因素”都包含什么內容，不去解決每“一個人”的事情，就會造成一個個批次的流失問題。

公司的結構——設立技術主管吧

??????我們公司的結構是CEO——總經理、總經理助理、總監(jiān)——十數(shù)個部門經理——上百個分組經理——一千多個組員，簡單的扁平樹狀結構，無論是數(shù)據(jù)庫專家、架構專家還是測試專家，他們大部分都在組員這個系列當中。而在日常工作中稍微重要一些的問題的分析、決策過程中，參與者往往只有分組經理和部分經理，有的可能會升級到總經理和CEO層。而事實上在我們公司中，很大一部分的分組經理常年從事項目管理和行政管理工作，很多人不從事具體的開發(fā)或者測試工作，對于技術——尤其是新的技術都比較生疏。這樣就會有一種很常見的情況：分組經理或者部門經理替大家做了技術方向上的決定，甚至一些細節(jié)都要被他們事先定義清楚。

純粹的管理活動其實本來也并不需要十分精通技術，即便是IT的項目經理也不見得非要十分懂得編碼技術或者測試技術才行。但是拋開技術出身并且經常從事技術研究的經理們來說，純粹的管理者其實不應該替大家做技術決定的，因為細節(jié)可能并不是他們所了解的，往往決定做了之后要花費很大一番功夫去“撥亂反正”或者解釋。對于這種情況我建議在每個分組設立技術主管這個角色，為我們這種8到15人的團隊配備這么一個可以直接與管理者平等對話，與所有員工一起參與實際工作細節(jié)謀劃實施的人。這么一個角色不見得能夠分擔多少實際工作，但是在一個組內卻可以起到技術支持、指導的作用，并且對每個組員的工作技能和效率的提高、對大家工作有效性的保證都能起到很好的作用。就像有些公司的測試部門所設立的所謂“測試架構師”一樣，測試組的技術主管們的作用就是在分析較為復雜、關聯(lián)影響較多、涉及架構上的變動的需求上，在系統(tǒng)的自動化測試和性能測試技術上，在測試所涉及到的編碼、數(shù)據(jù)庫、中間件、操作系統(tǒng)等相關技術上，都能給組員提供相當多有指導意義的意見，為測試本身的質量提高起到很大的作用。同樣的，這個職位的設立在非測試的其他部門應該也會有一定作用。

對于這種樹狀結構的IT服務公司來說，把技術支持的工作集中到一個專門的技術支持組中是十分不利技術的發(fā)展和推廣的。我曾經偏執(zhí)的認為，我們測試部門必須有這么一個技術支持組，來處理大家的技術問題，但后來的經歷才讓我明白自己錯了。因為一旦行政所轄不在一個分組之內甚至不在一個部門之內，那么凡事都要走相關的流程和申請才能獲得支持，這導致我們獲得支持的時效性根本得不到保證，嚴重影響我們的工作進度和心情。而且像我們這樣的部門分部在幾個城市，而測試技術支持人員卻不是每個地方都有，這也讓我們平時的溝通效率也很低，對此，我們很多同事還是有一定抱怨情緒的。另外，這樣一群人聚集在一起很容易脫離實際的工作，與每個不同分組的工作內容和需求脫節(jié)；容易產生技術團體的清高的毛病，與其他分組溝通時可能會時常發(fā)生矛盾。

如果把這些技術人員分散到每個分組中去就不會有這樣的問題，同時，與實際工作和一起工作的同事朝夕相處不會讓技術專家和一般的組員產生距離感，能夠營造很好的技術探討和共同進步的良好氛圍。把這么個崗位角色設立起來也能夠說明公司對技術工作的認可，而不至于讓大家都普遍認為“技術嘛，能做幾年，有機會還是轉管理吧”。而正是由于這種“技術不長久”的思想，導致了我們現(xiàn)有的技術水平和國外差距較大，但從自動化測試這一個方面就可以看出我們落后了好幾年。在國外，一個編碼或者測試的資深工程師或者專家能夠潛心技術十幾年甚至幾十年，但是在國內就非常少見，這就是我們自上而下的觀念都更加偏向與看重管理技術導致的。所以，只要公司認可技術人員，提升技術人員的收入和地位，那么技術人員就會更加專心的為公司的發(fā)展提供更好的技術服務。

后記：細說起來，討論我們工作得爽或不爽，需要考慮的可能還不止這么幾個方面，比如還有激勵、福利等等，但是這些并沒有讓我覺得有何不舒服，所以也就不再妄加揣測了。我想我看到的只是一個典型，大家或多多少都會遇到一些類似的情況，只是大家如何想我就不知道了。最近公司設立了很多新的表彰和鼓勵的制度，是拿來主義也好、拾人牙慧也罷，只希望能夠落到實處，再等等看吧。

轉載于:https://www.cnblogs.com/Asee/archive/2012/04/05/2432933.html

總結

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