摘要：對任何企業來說，中層管理人員都是極為關鍵的，因為中層是執行力的來源。可以說，一家企業有沒有希望，只要看一下中層是精明強干，還是松松垮垮就全明白了。其中有哪些必須了解和掌握的知識和道理呢？ 恭喜升職為中層技術管理人員！在不同的企業里，中層技術管理人員的具體職位名稱有所不同。在微軟、IBM這樣的大型企業里，中層大致對應著部門經理或產品線負責人這樣的職位。而在互聯網企業如BAT，技術總監、高級或資深研究員實際擔負著中層管理的職能。無論如何，中層技術管理人員的共同 特點是：管理團隊的規模在100人以內、有負責技術團隊的資源流向和人事流動的決定權，但與企業仍保持雙向自由選擇的雇傭關系；對企業的核心戰略有技術話語權和影響力，但并無決策權。中層和基層技術管理人員的最本質區別在于，中層負責戰略執行，而基層負責日常交付。用通俗的話說，中層要考慮怎么把老板的想 法用技術手段在一定時間內變成現實，具體每天的活可以交給基層隊伍去完成，而由中層負責檢查和指正。遇到基層搞不定的或者需要協調的問題，中層要出面解決。另外，中層管理人員還要負責技術團隊的建設和培養。

中層技術管理人員的思想定位

新官上任的中層技術管理人員首先要弄清楚的一個問題，就是向誰負責。這個問題弄不清楚，工作就無法開展。企業的情況千差萬別，但有一點是任何中層技術管理人員都需要首先明確的：要對直接業務上級負責。中層可能本身又分成若干級別，無論如何，下級負責人不要越位替業務上級謀政，每個中層都要具備強烈的服從意識。這包括幾個方面：首先，上級交給的戰略規劃，自己應該負責去想辦法用掌握的技術資源加以落實，不要先對戰略規劃本身采取整體懷疑的態度；其次，在戰略 執行實務上，如果上級有明確的指導意見，自己應該考慮在這一部分已確定的前提下，如何通過安排其他部分來完成戰略規劃；再次，在自己的意見與上級的意見相左時，首先考慮自己如何調整。除此之外，任何答案都是錯誤的。

“對公司負責”，錯！董事會才對整個企業負責，如果他們決定走一條錯誤的道路毀掉整個企業，那也是他們自己的損失。但在此之前中層技術管理人員只要一天不離職，就應該堅決地帶領自己的技術團隊在這條路上穩穩地走下去，當然如果發現情況不對，應該向直接業務上級匯報。

有人會說，這種說法充滿奴性啊，現在不是都講團隊自治、講技術創新嗎？你這樣的觀點和意識太陳舊。

其實并非如此。團隊自治是很好的，但治什么呢？這需要存在強烈的共同目標才能執行到位。要形成這樣的團隊，就不能沒有充分理解企業的戰略目標，并知道要達到 這樣的目標應該在一段時間內做什么，在下一段時間內又要做什么的人。中層技術管理人員接受的技術任務，絕不是那種憑一段時間的熱情就能夠完成的。這樣的技 術任務往往是“10個月內完成公司網站的建設”，“半年內上線產品的Android 4.2適配版本”，涉及到數十萬行代碼、超過100人月、跨越整個產品生命周期的事。而靠團隊自身是難以產生統一行動的驅動力，來把技術任務逐一分解并一 一落實的，更不要說涉及到跨功能部門溝通了，所以自治模式嚴重受限于團隊和任務的規模。

說到技術創新，我反而要說：服從約束更加有利于技術創新。中層技術管理人員是被賦予了相當程度的創新自由的，但這些創新要用對地方。如果上級說，預算只有20萬元，但某人卻一定要50萬元才能完成任務執 行，因為要采購專業軟件并招聘相關操作人員在他來看是必要條件。但是，另一個人卻認為采用一些開源替代方案，并聘請一些有經驗的人士在有限時間內對現有人員進行技術培訓和指導，就可以在預算內完成執行的話，你認為哪個人更有創新思維呢？必須要承認，所有的中層技術管理人員都在戴著鐐銬跳舞，而且新任者必然戴著更重的鐐銬。但如果你想減輕這鐐銬，就先運用創新思維證明你可以跳出更好看的舞吧，然后你再說如果自己戴著輕一點的鐐銬可以跳出更多花樣的時候，就會有人信了。

技術團隊的建設和培養

技術戰略的執行靠的自然是技術人才。技術團隊的建設和培養是要靠中層技術管理人員來完成的，任何成功的中層技術管理人員必然有自己的技術班子。但如何扯起這么一個班子，是很見水平的。前面說過，中層技術管理需要負責戰略執行，而要執行戰略不比做一兩個具體交付任務，其復雜和未知程度要遠遠高出許多。

在未來時態下建設和培養技術團隊。這是中層技術管理人員對于自己負責業務的理解深度決定的。例如，如果負責一個手游產品，而游戲的題材并非局限于只能在手機上玩，要從一開 始組織團隊時就考慮游戲轉型的可能，有意識地積累一些在PC游戲端和頁游方面有一定經驗的人手，并在游戲策劃和技術實現時盡可能不要把一切都綁定在手機平 臺這個假設上。這樣，一旦產品真的要轉到別的平臺上去，技術團隊就不會感覺非做傷筋動骨的調整才能服務于全新的戰略了。在工作一成不變時，加強相關領域的 學習，往往會在戰略突然發生劇烈調整時收到極高的回報。合格的中層技術管理人員，永遠會在思考這樣的問題：我未來可能會要執行什么技術戰略，我現在的團隊 能夠應對嗎？如果不能，我還差哪些方面？差的這些方面，是必須引入新人，還是要現有人員學習和培訓？這樣，在團隊建設的每一時刻，都是有邏輯的，至少不會失控。而在引入團隊新成員時，也自然而然地會把人的潛力、人的學習意愿納入考量，而不僅是現在擁有的技術和經驗作為唯一的考察因素。

要為技術團隊大膽引入多種人才。很多技術團隊面臨的大問題，不是成員太不會干活了，而是太會干活了——他們是如此地會干活，以至于連要干什么都搞不清了。技術團隊里面，一定要有潤滑劑這樣的角色，他們的任務不是直接產出工作量，而是讓所有人都能夠明白自己每天工作的意義所在，以及各項工作應該分配的比重，甚至工作之外還有什么可以適當調節一下身心的樂趣。這樣的工作并不一定非要專職的人來做，但在引入新人時，不妨可以從性格和業余愛好等諸多方面綜合考慮一下，盡 可能地讓技術團隊里配置多種多樣的人，而不是所有人都一副面孔。這樣做的目的，是為了提高技術團隊的韌性，在受到壓力時，不至于由于某個方面的剛性因子過大而讓整個團隊一起垮碎。

要敢于與其他技術團隊互通有無，不要讓團隊跟自己的姓。有不少中層技術管理人員舍不得自己培養出來的團隊，尤其是 核心人員，走到哪里都帶著。拋開離職時帶走人員的職業道德問題不談，這樣做有很多弊端。首先，這樣的做法剝奪了別人擁有獨立發展空間的權利，為什么別人要 永遠在你手下做你的二把手？我就對此有深刻的體會，我從某公司離職去了下一家，然后過了半年以后又和我原先的一個下屬吃飯。在談到我們過去一起做的業務 時，我發現他的進步簡直大得讓我吃驚：這個原先幾乎事事要問我意見的人，在我離開放手讓他獨立經營的半年之間，已經有了極好的獨立性，不僅能戰斗而且能指 揮了。從此以后，我就下定決心，自己培養出來的技術團隊，就在原地服務，一個人都不帶走。其次，有些人只要由于業務調整要把自己培養的人調走，或是要把自己不熟悉的人調入，就各種不開心，覺得不公平。中層技術管理人員應該超越這種小家子氣，要反過來看這個問題：自己培養的人去了別的地方，等于是要播撒自己 的管理理念。而別的團隊，甚至是在內部競爭中位于對抗地位的團隊如果派人到自己團隊里面來，這也正是一個學習的機會。

有一次，在我帶的手機 測試部門里，就被安排接收了幾個做手機客服的同事。結果，我發起了幾次內部培訓，讓他們給我們講手機客戶都投訴什么，用我們團隊成員的話說，“這比在實驗室里關門做一年實驗都要生動、具體”。反過來，我們給他們講手機各個部件的測試原理和方法，他們和過去的同事交流時，也發現把這些內容融入客戶支持材料比背幾套問答模板要有用多了。結果，過了四個月他們收到要調回原部門的意向時，竟然都表示不愿意走了。于是，我趁機組織了一個“手機測試和客服部門溝通例會”，自此我們團隊的測試效率明顯提高，而客服團隊收到投訴率明顯降低。一年不到的時間里，我們兩個團隊都成了公司的明星團隊。

中層技術管理人員的自我修養

中層管理階段是每個技術管理人員都要好好把握的。原因有三。

首先，中層管理是個極其關鍵的跳板，從管理科學的角度來看，直接管理的人數一般不宜超過7人，就算管理能力超強算10人，中層管理所帶領的團隊一般都大大超過這個數字。所以，從管理分類的角度來看，中層管理是接觸和學習間接管理的重要階段。而掌握了間接管理的要素，實質上從管理的日常實務來看就沒有什么新鮮的東西了——管20個人要這樣管，管兩萬個人還是要這樣管：實際上就是要管理你直接指揮的那7到10個人，然后把管理任務遞歸地落實下去。

其次，無論愿不愿意承認，中層管理對絕大多數管理人員來說都是職業生涯的最后一站，是要做到退休的。升到高層管理職位，不僅要靠實力和成績，還取決于太多偶然因素構成的綜合機遇。所以從這個階段開始，要準備長期的磨練甚至反復。

再次，中層管理的職業生涯的時間階段往往和人生進入成熟期的經歷是重合的，對于技術管理人員來說，是自己的技術積累逐漸轉化為個人解決問題思路的深化、對于復雜局面的判斷以及管理風格的形成這些無價特性的關鍵時期。

那么，中層技術管理人員應該著意鍛煉自己的哪些素質，為新的機遇和挑戰做好準備呢？

首 先，中層技術管理人員應該擺脫幻想，習慣于把工作的基礎建立在收集信息和反復分析之上。促成了這個要求的，還是工作的長期性和復雜性。例如，某個產品的返 回狀態信息里面有一個拼寫錯誤，是不是直接在代碼里改一下然后重新部署一下就可以了呢？基層開發經理可以這么想、這么做，但如果是中層部門經理就不能這么 輕率。如果仔細收集信息就會發現，這個返回狀態有大量的關聯測試代碼，只要修改了就會引發大量的測試腳本阻塞，連帶著停止部署流水線，修復所有問題的時間 會造成錯過運營上線的排期。所有的這些信息，都是一點一點從各個不同的基層經理甚至一線程序員那里報告回來的，最終才能做出正確的判斷：這個問題應該修復，但要考慮到回歸測試用例的修改時間，以及排期提前量，而客戶并未就此拼寫問題提出任何抱怨，所以優先級應該排到較低的級別。

這樣的問題，可以說在中層管理人員這里還算是最簡單的一類，屬于有明確答案的技術問題。那么，要判定一個快量產的機型的某個硬件組件是否應該更換型號或供應商，一 個已經有上萬名用戶的函數庫是否應該合并某個提高特定場景性能但會引發重新編譯的實現，這些問題其實沒有正確答案，只有反復權衡。更有甚者，某個技術人員 是應該由于某次貢獻加薪，還是一次性獎勵？某個面試者解題的路子很野，但答案居然是對的，要不要發offer？這些就更加棘手，需要收集的信息更多、渠道 也更需要廣些。中層技術管理人員處理信息的一般原則應該是花費盡可能長的時間收集和分析信息，而將輸出信息的時刻盡可能延遲。一定要記住技術規律是沒有什么僥幸空間存在的，人心更是復雜多變。知之為知之，不知為不知。只要是不知道的信息，就是憑空想象出來的。以一個人的力量想知道所有的細節是非常困難的， 需要持續投入時間和精力。但具體到每一個技術決定，需要掌握的信息則是有限的，盡管不能知道所有需要的信息也是在所難免。此時，就要盡可能地降低憑空想象 來做決定的成分。所以，晚一秒鐘做出決定，就多一秒鐘來收集和分析信息，就少一分憑空想象造成錯誤決定的風險。

其次，每個中層技術管理人員 都要鍛煉自己的技術表達能力，要能夠把涉及多于10個技術要素、相關人等、人與事的關系、人與人的關系和事物發展的邏輯等來龍去脈講得一清二楚、井井有 條。并且，要講得通俗易懂，要讓只有5分鐘耐心的、和要講述的內容毫無關系之人都能聽懂，最好能被打動。這一點，是非常關鍵的。我參與過多次年度匯報，大 量的中層管理人員做的匯報都有較大的改進空間。講了半天，除了他和自己團隊感動了，別人都還是一臉茫然。其實，別人能看到你做的工作，就是你能講明白的那 部分工作。說到底，這不是臨時抱得了的佛腳。沒有執行到位的工作，任何人都編不出可信的故事，而且幾個簡單的問題就馬上要露馬腳了。可是，如果自己的辛勤 工作要為蹩腳的表達買單，對于大多數中層管理人員而言，也就意味著上升通道就此關閉了。

用服務的心態為自己定位，用培養的手段為企業納才， 不放棄任何管理創新的機會，鍛煉快聽、多想、慢說、表達到位的職業素養，這是中層技術管理人員不斷成熟的訣竅。要做到這些，離不開中層技術管理對于技術的敬畏，和不斷的技術學習。在本刊9月期《技術團隊新官上任之基層篇》一文中，我曾說過，技術行業是一種終身職業，一旦入行，就要學習終身。這一點同樣也適用于中層技術管理人員。停止學習，就意味著職業生涯的死亡，這決非危言聳聽。下一期，我們將和自己創辦企業，以及受到機會女神眷顧，成功晉升到技術高層管理職位的同學們分享更多更精彩的內容，歡迎閱讀和反饋。

作者高博，EMC中國卓越研發集團首席工程師，交付項目有移動設備和應用平臺、以云存儲和云計算為基礎的在線企業備份系統。新浪微博：@但以理_高博

技術團隊新官上任之基層篇??http://www.csdn.net/article/2013-08-27/2816724

總結

以上是生活随笔為你收集整理的技术团队新官上任之中层篇的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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