2018 年全球手機(jī)出貨量前五名（IDC 數(shù)據(jù)）

　　2018 年，華為手機(jī)（含榮耀）全球出貨量為 2.06 億臺(tái)。在其之上，蘋果和三星的全球出貨量分別是 2.088 億臺(tái)和 2.923 億臺(tái)。根據(jù)同比增速，華為手機(jī)在 2019 年超越蘋果是極大概率事件。按照華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)（CBG）CEO 余承東提出的 2019 年出貨量目標(biāo)（2.5-2.6 億臺(tái)），華為將在今年、最晚明年超越三星，成為全球第一大手機(jī)廠商。

　　做智能手機(jī)市場的 No.1，曾是華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)的奮斗方向。如今，這個(gè)目標(biāo)近在眼前了。

　　華為是手機(jī)賽道的后來者，當(dāng)它 2011 年開始做自有品牌手機(jī)時(shí)，智能機(jī)時(shí)代已進(jìn)入下半場。在此之前，全球手機(jī)市場已經(jīng)經(jīng)歷幾番大浪淘沙，手機(jī)模擬時(shí)代的摩托羅拉、數(shù)字時(shí)代的諾基亞、開創(chuàng)智能手機(jī)時(shí)代的蘋果輪番坐莊，巨頭誕生又隕落。每個(gè)時(shí)代的開創(chuàng)者都享有過得天獨(dú)厚的紅利。

　　華為 CBG 首席戰(zhàn)略官邵洋曾這樣表示：“就像最后時(shí)刻拿到了泰坦尼克的船票，在尾聲上取得成功算不上成功。華為希望探索下一個(gè)時(shí)代的可能性，成為下一個(gè)時(shí)代的領(lǐng)先者。”

　　一個(gè)月前，華為提出全場景智慧化戰(zhàn)略及“1+8+N”的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)形態(tài)。近日，關(guān)于華為電視、華為造車的傳聞密集露出。華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)在 2018 年首次趕超運(yùn)營商業(yè)務(wù)，成為集團(tuán)最大營收來源（占比 48.4%）；同時(shí)，CBG 被任正非授予“軍團(tuán)作戰(zhàn)”的指示，在組織架構(gòu)上獲得了更大的自主權(quán)。

　　種種跡象表明，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)的“大船”已經(jīng)轉(zhuǎn)向，手機(jī)不再是唯一的主角。

　　從華為造車說起

　　4 月 17 日，華為有史以來首次參加車展。在上海汽車展上，華為輪值董事長徐直軍明確了華為的戰(zhàn)略選擇：華為不造車，聚焦 ICT（信息和通信）技術(shù)，幫助車企造好車。徐直軍說：“華為致力于成為面向智能網(wǎng)聯(lián)汽車的增量部件供應(yīng)商。”

　　華為做不做汽車，如何定義自己在未來車聯(lián)網(wǎng)中的角色，這一態(tài)度值得玩味。

　　4 月 16 日，邵洋在對媒體解釋華為探索“下一個(gè)時(shí)代”的線索時(shí)稱：其中一個(gè)線索來自 AI。作為一種全新的交互方式和信息服務(wù)方式，AI 帶來的是自然交互和對信息更加精準(zhǔn)化、主動(dòng)化的服務(wù)。另一個(gè)線索則是全場景，即 IoT。

　　在 IoT 領(lǐng)域躍躍欲試的互聯(lián)網(wǎng)與硬件巨頭們達(dá)成的一個(gè)共識(shí)是，未來最大的機(jī)會(huì)存在于手機(jī)與 IoT 設(shè)備的“再重逢”。過去手機(jī)是社交、音樂、信息服務(wù)等的中心，如果能夠讓手機(jī)和車機(jī)、PC 等終端更好地結(jié)合，人機(jī)互動(dòng)的改變會(huì)得到全然不同的體驗(yàn)。

　　就在最近，華為與汽車廠商之間頻繁互動(dòng)，沃爾沃、上汽榮威、ARCFOX、寧德時(shí)代等多家主機(jī)廠和零部件配套企業(yè)被納入合作名單。華為還在內(nèi)部設(shè)立了汽車行業(yè)解決方案部，以調(diào)配智能駕駛技術(shù)背后不同部門的資源。

　　與汽車一樣，電視同樣被認(rèn)為是下一代扮演重要角色的交互終端。

　　根據(jù)消費(fèi)者調(diào)研，電視逐漸成為家庭生活場景中打開率最低的家電；對京東、國美、蘇寧等零售商來說，電視也是大家電領(lǐng)域銷量下滑最嚴(yán)重的產(chǎn)品。市場一方面希望華為們盡快把新的智慧屏模式做出來，以激活市場，另一方面，電視機(jī)廠商又擔(dān)心自己被“通吃”。

　　鑒于此，邵洋稱，“這個(gè)模式還在探討”，“（華為）電視產(chǎn)品技術(shù)的推進(jìn)一直在進(jìn)行，但是上半年暫時(shí)沒有市場化的準(zhǔn)備”。

　　華為 IoT 物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)像是突然跳進(jìn)大眾視野。在 3 月 14 日華為生態(tài)大會(huì)上，華為提出全場景智慧化戰(zhàn)略的“1+8+N”布局：即以手機(jī)為主入口，包括平板、PC、耳機(jī)、音箱、眼鏡、手表、車機(jī)、HD 在內(nèi)的 8 項(xiàng)延展產(chǎn)品，以及華為生態(tài)伙伴接入的各類智能產(chǎn)品。

　　手機(jī)是華為的必爭之地，與同業(yè)玩家是強(qiáng)競爭的關(guān)系；而在其他延展性產(chǎn)品上，華為的不同定位和優(yōu)勢，決定了做與不做、主攻硬件還是軟件服務(wù)的邊界。

　　“這 8 個(gè)設(shè)備，有的是自己可以去做的，比如說平板；有的是我們可以去合作的，比如說車機(jī)；電視機(jī)恰好處于這兩者之間。”邵洋說。

　　汽車制造的復(fù)雜性，遠(yuǎn)非手機(jī)、數(shù)碼行業(yè)可比。這也解釋了為何華為內(nèi)部對于電視的模式仍有爭論，在造車上，卻毅然放棄攫取汽車整車的豐厚利潤，甘心做一個(gè)“增量零部件供應(yīng)商”。

　　不管怎么說，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)從第一階段的以手機(jī)為核心要地，轉(zhuǎn)向第二階段的全場景智慧化戰(zhàn)略，路線已十分清晰。

　　3 月 29 日，在華為 CBG 誓師大會(huì)上，任正非對 CBG 提出了“3 年 1000 億美元、5 年 1500 億美元”銷售收入的目標(biāo)，而 5 年后整個(gè)華為集團(tuán)營收將達(dá)到 2500 億-3000 億美元，這意味著未來消費(fèi)者業(yè)務(wù)將占據(jù)華為總體 50%-60% 的營收。

　　對于 2023 年實(shí)現(xiàn) 1500 億美元銷售收入的目標(biāo)，余承東表示，屆時(shí)非手機(jī)業(yè)務(wù)的收入占比將達(dá)到三分之一，即 500 億美元，這相當(dāng)于 2018 年華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)全年的收入。

　　“我們每進(jìn)入一個(gè)領(lǐng)域就要做到第一”，余承東在近期的采訪中說，雖然手表、手環(huán)等品類的市場沒有手機(jī)大，但華為也要在小市場中拿到大份額。

　　在華為內(nèi)部，任正非多次強(qiáng)調(diào)用戶習(xí)慣。他說：“其實(shí) CBG 是沒有根基的，終端產(chǎn)品三年就滾動(dòng)一代，如果別人比你好，三年時(shí)間就超越了。根基就是用戶習(xí)慣。”

　　華為 2015 年已提出 HiLink 智能家居平臺(tái)，但過去執(zhí)行力不夠。據(jù)了解，一開始銷售團(tuán)隊(duì)只愿意賣手機(jī)，因?yàn)槭謾C(jī)最好賣，不愿意賣 PC，賣路由器也掙不了幾個(gè)錢。但是從今年開始，華為內(nèi)部要求所有部門意識(shí)到，只把手機(jī)賣好是不夠的，營銷部門、渠道部門都會(huì)拿出更多的預(yù)算和精力做營銷策略的轉(zhuǎn)換。

　　邵洋說：“如果一開始沒有全場景的概念，沒有智慧化的概念，無論是軟件團(tuán)隊(duì)、芯片團(tuán)隊(duì)、銷售團(tuán)隊(duì)，很可能你的精力會(huì)投偏。”

　　誰是最大對手？

　　有人會(huì)說，華為全場景智慧化戰(zhàn)略聽起來很美，但終究是慢了一步。

　　事實(shí)上，IoT 并不是新名詞，微軟早在 2000 年左右就提出過智能家居的雛形——維納斯計(jì)劃。近幾年，美國的蘋果、亞馬遜、谷歌成為 IoT 的主要推動(dòng)者，國內(nèi)也不乏互聯(lián)網(wǎng)巨頭和硬件廠商入局。

　　作為華為手機(jī)在國內(nèi)的主要競爭對手，小米 2013 年就看中了“萬物互聯(lián)”的風(fēng)口，開始布局小米生態(tài)鏈。2019 年初，雷軍宣布了小米實(shí)行“手機(jī) +AIoT”雙引擎戰(zhàn)略，計(jì)劃未來 5 年向 AIoT 領(lǐng)域投資超過 100 億元。最近 8 個(gè)月，小米先后 5 次調(diào)整組織架構(gòu)，其中 3 次與 IoT 有關(guān)。

　　IoT 的藍(lán)圖究竟是什么樣的？沒有人能準(zhǔn)確描繪出來。不過，各家公司都有各自的邊界。

　　在華為的概念中，手機(jī)是一個(gè)強(qiáng)中心，“1+8+N”要密切聯(lián)動(dòng)，要建立一個(gè)非常緊密的鏈條，“1 的力量帶起了N的力量，再分配到 8 上面去。”邵洋解釋說。以電視為例，當(dāng) AI 和手機(jī)成功了以后，再把能力賦予電視，電視才能成為 IoT 的終端，單靠電視自己的能力無法完成這個(gè)閉環(huán)。

　　與企業(yè)基因相關(guān)，三星、蘋果、華為、小米等都選擇了以手機(jī)為核心構(gòu)建生態(tài)，亞馬遜、阿里、京東等互聯(lián)網(wǎng)公司由于缺乏硬件支撐，紛紛從智能音箱開始布局。

　　4 月 18 日，阿里在天貓精靈的新品發(fā)布會(huì)上宣布，截至 2019 年 1 月 11 日，天貓精靈 AI 智能音箱累計(jì)銷量突破 1000 萬臺(tái)。這意味著，中國可能已經(jīng)有超過 2% 的家庭正在使用天貓精靈。

　　作為智能音箱這一硬件的“始作俑者”，亞馬遜早在 2014 年就推出了智能音箱 Echo。除了在智能家居方面不斷拓展應(yīng)用外，亞馬遜還在 2018 年進(jìn)一步拓展戰(zhàn)線，將車載、酒店一并納入囊中。

　　在 IoT 布局上，亞馬遜被視為外強(qiáng)內(nèi)弱的模型，相比之下華為是內(nèi)強(qiáng)外弱的模型。亞馬遜的外圈生態(tài)強(qiáng)大，但音箱入口在視覺感受和連接性上的核心價(jià)值仍有待考證，至少在中國家居場景中沒有被很好地利用起來。

　　而手機(jī)廠商的路徑也存在分化。

　　三星提出的 AI 和智能物聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略是“Smart Things”。在三星的藍(lán)圖中，2020 年之前，所有的三星家電與電子設(shè)備都將實(shí)現(xiàn)智能化，未來的三星冰箱、電視、洗衣機(jī)與手機(jī)等完全形成一個(gè)整體，用戶可以直接用語音控制來命令它們完成自己的工作。

　　與三星一樣，小米 IoT 與生活消費(fèi)品業(yè)務(wù)也采取了“自造飛輪”的模式，保持 IoT 產(chǎn)品的自有性。小米 IoT 為 AI 提供應(yīng)用場景、用戶、流量和數(shù)據(jù)，AI 則可以為小米的硬件和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)全面賦能。

　　小米與三星的模式自有性較強(qiáng)，雖然可能形成較高的利潤率，但也容易與同類產(chǎn)品、合作伙伴產(chǎn)生競爭，市場不容易鋪開。

　　而華為則采取了一種更為開放的模式：不做汽車、不做大家電，與電視機(jī)廠商的合作會(huì)更加開放。

　　對比之下，華為的模式本質(zhì)上可能更接近于早期的蘋果。蘋果以手機(jī)為強(qiáng)核心，近年在 PC、平板、手表、耳機(jī)等可穿戴領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了多元化發(fā)展。根據(jù)蘋果公司 2019 財(cái)年第一財(cái)季報(bào)告，蘋果第一財(cái)季營收為 843 億美元，其中 iPone 銷售額為 520 億美元，Mac 產(chǎn)品線為 74 億美元，iPad 產(chǎn)品線為 67 億美元，“可穿戴、智能家電和配件”類目營收為 73 億美元，同比增長了 33%。

　　同時(shí)，蘋果在服務(wù)領(lǐng)域做得不錯(cuò)，服務(wù)業(yè)務(wù) 2019 年第一財(cái)季營收為 108.75 億美元，同比增長 19%。

　　蘋果也是最早開始做智能車載系統(tǒng)的硬件公司。在國外，目前已有 62 家車企的 500 多款車型選擇使用蘋果車載系統(tǒng) CarPlay。

　　“這只是剛開始跑，要看后面誰跑得更快。”邵洋表示。華為的開放是一大優(yōu)勢，“蘋果的 Home Key 認(rèn)證過程非常復(fù)雜，一個(gè)家電接入基本上要九個(gè)月，而對華為來說 15 天，我們的目標(biāo)是改為一天。同時(shí)，蘋果要求家電集成它的芯片，我們不要求集成我們的芯片，集不集成都可以用。”

　　目前，華為的智能家居平臺(tái) HiLink 可以同時(shí)在 iOS 和安卓平臺(tái)上使用，而 HiLink 智能家居的 APP 目前有 20% 工作在蘋果手機(jī)上。

　　美東時(shí)間 4 月 16 日下午，蘋果與高通宣布和解，蘋果未來的 iPhone 手機(jī)可能使用高通的 5G 芯片，正式加入一線廠商正在進(jìn)行的 5G 手機(jī)競爭。此前，華為包括任正非在內(nèi)的多名核心高管曾表示，對向蘋果供應(yīng) 5G 芯片持開放態(tài)度。

　　如此一來，在 5G 和即將到來的智能物聯(lián)時(shí)代，華為與蘋果之間的競爭將會(huì)更加白熱化。

　　軍團(tuán)作戰(zhàn)

　　無論從智能手機(jī)還是 IoT 戰(zhàn)略來看，華為的成功都不是戰(zhàn)略優(yōu)先的成功，而在于看準(zhǔn)目標(biāo)后的高效執(zhí)行力。

　　2017 年以前，愛立信在通信設(shè)備市場穩(wěn)居市場第一。有一次，邵洋與當(dāng)時(shí)做產(chǎn)品管理的余承東一起在深圳爬梧桐山，二人討論要不要做下一代基站。當(dāng)時(shí)技術(shù)上傾向于認(rèn)為，下一代基站有很多技術(shù)斷裂點(diǎn)，比如說寬帶功放效率不高等一系列問題，看起來不可實(shí)現(xiàn)。

　　邵洋回憶說，“當(dāng)時(shí)老余一路上打電話，很多人說風(fēng)險(xiǎn)太大，最后老余下山時(shí)說，必須干，不干就超不過愛立信。”

　　當(dāng)時(shí)，愛立信的 LTE 網(wǎng)絡(luò)制式是分立的機(jī)柜，集中度較低，按照英國網(wǎng)絡(luò)的配置需要 12 個(gè)大機(jī)柜。最終，華為做出了下一代基站，在同樣的配置下只需要 2 個(gè)機(jī)柜。結(jié)果是華為通信設(shè)備橫掃歐洲市場，很快做到了第一。

　　華為 2011 年底決定做自有品牌手機(jī)時(shí)，華為還是一家以運(yùn)營商業(yè)務(wù)占大頭的電信設(shè)備商，消費(fèi)者業(yè)務(wù)還是一個(gè)收入十幾億美金的小部門。而現(xiàn)在，消費(fèi)者業(yè)務(wù)擔(dān)負(fù)著整個(gè)公司收入結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的使命。

　　根據(jù)華為 2018 年年報(bào)，之前華為的“頂梁柱”運(yùn)營商業(yè)務(wù)營收 2940 億元，首次出現(xiàn)略微下滑，企業(yè)業(yè)務(wù)增長也有所放緩。而消費(fèi)者業(yè)務(wù)營收 3489 億元，增幅達(dá)到 45%，首次超過運(yùn)營商業(yè)務(wù)，成為華為第一大營收來源。

　　CBG 取得這樣的成績，還是在全球智能手機(jī)市場大環(huán)境的“疲軟”下做到的。

　　華為 2018 年年報(bào)中的組織架構(gòu)

　　根據(jù)華為年報(bào)中披露的集團(tuán)組織架構(gòu)，華為的B端業(yè)務(wù)和C端業(yè)務(wù)有了更加明確的劃分，CBG 更加獨(dú)立，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和薪酬體系上有更大的自主權(quán)。

　　3 月 29 日，任正非在消費(fèi)者 BG“軍團(tuán)作戰(zhàn)”誓師大會(huì)上講話時(shí)提到：今年公司的改革重點(diǎn)，一是運(yùn)營商 BG（CNBG），二是消費(fèi)者 BG。CNBG 改革是我們親自抓的戰(zhàn)略重點(diǎn)，集中精力把管道聯(lián)接業(yè)務(wù)做成世界戰(zhàn)略高地，所以我們授權(quán) CBG“軍團(tuán)作戰(zhàn)”，讓你們自主改革。授權(quán)什么呢？組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和薪酬體系，消費(fèi)者管委會(huì)對業(yè)務(wù)體系仍然有管轄權(quán)利。在組織設(shè)計(jì)和薪酬分配的邊界內(nèi)，放開讓你們做實(shí)驗(yàn)，給五年時(shí)間，看看你們能不能打造一支鐵軍。

　　軍團(tuán)作戰(zhàn)的同時(shí)，CBG 把獎(jiǎng)金生成比例從 26% 提升到 26.5%，運(yùn)營資產(chǎn)成本率從 12% 降到了8%。一方面是要提高消費(fèi)者業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的自主權(quán)，另一方面給予更多的獎(jiǎng)金激勵(lì)。

　　從體量和規(guī)模來說，CBG 已經(jīng)到了新的歷史階段。“這確實(shí)是非常大的業(yè)務(wù)，不能再像過去一樣用子業(yè)務(wù)的方式來管理”，邵洋對全天候科技說。

　　CBG 面臨的挑戰(zhàn)和 CNBG 有很大不同：泛網(wǎng)絡(luò)偏集中式的采購，全球有一千多個(gè)運(yùn)營商，而且和國家的很多管控、政策密切相關(guān)，相對來說是政治化影響更大的領(lǐng)域。這個(gè)領(lǐng)域內(nèi)是華為的核心業(yè)務(wù)，在任正非看來，必須聚焦精力打好這一仗。

　　另一方面，CBG 是一個(gè)完全非標(biāo)、不確定性強(qiáng)的市場。在這種機(jī)遇中，最重要的是快，要有足夠的速度。“軍團(tuán)作戰(zhàn)”就是更大的授權(quán)。

　　對于 CBG 來說，不用背上華為 30 年來建立的很多包袱，比如職級(jí)體系、薪酬體系、人員管控體系，一系列體系可以簡化，可以快速?zèng)Q策。

　　邵洋介紹說，過去幾年里，CBG 不知道自己掙了多少錢、能分多少錢，收入是和運(yùn)營商 BG 放在一起的。“這樣一來會(huì)有相對明確的比例，掙得多發(fā)得多”。

　　在余承東看來，消費(fèi)者業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)是華為最有作戰(zhàn)力的團(tuán)隊(duì)；華為在許多新興市場還沒有做到第一，是因?yàn)檫€沒有完全發(fā)力。

　　華為能否如愿開啟下一個(gè)時(shí)代未可知，至少目前來看，“大船”已經(jīng)下水。

　　作者 舒虹編輯 安心

總結(jié)

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