8 歲的知乎正繼續(xù)以一種“自我博弈”的方式成長，但它似乎已經習慣了處于這個狀態(tài)中。

　　在剛剛結束的知乎鹽 CLUB 大會上，知乎 CEO 周源宣布啟動“海鹽計劃”二期，通過發(fā)布“專業(yè)徽章”、“眾裁”制度和建立擴大內容創(chuàng)作者收益的機制，意在繼續(xù)完善知乎用戶權益方面的方方面面。它同時也是自 2018 年 8 月，知乎啟動“海鹽計劃”的后續(xù)動作。

　　這標志著，用更細節(jié)和強勢的方式強化社區(qū)規(guī)則和用戶權益強勢回歸成為公司主調。

　　周源宣布啟動“海鹽計劃”二期

　　用戶規(guī)模、社區(qū)氛圍和商業(yè)化營收三個抓手的權衡，是所有社區(qū)類產品的天然難題。但由于知乎理想國式的「知識分享」社區(qū)定位，博弈難度變高，也加劇了公司的搖擺和撕裂。過去一段時間里，“矛盾”外化的格外明顯：隨著用戶規(guī)模迅速擴大下沉，問答社區(qū)的內容明顯有了“娛樂化”的傾向，平臺與一部分知乎大 V 尷尬的關系也屢次把它推上風口浪尖。同時，知乎一度也是那個在商業(yè)化上的“慢”公司。

　　知乎剛成立時，它的使命是“讓每個人高效獲得可信賴的解答”。周源和知乎當然不甘在后來這種“撕裂”中沉沒。除了強化和明確社區(qū)共建共治的規(guī)則，知乎近來在商業(yè)化上的嘗試也不可謂不積極。僅 2019 年，知乎就在緊鑼密鼓的布局“鹽選會員”、種草社區(qū)“CHAO”、RTR 廣告等新業(yè)務。2018 年年底，知乎還挖來了原蜜芽 CFO 孫偉擔任新任 CFO 職位。

　　業(yè)務變多，平衡更難。從局面上看，周源和知乎當時占據了這條賽道上的一切優(yōu)勢，他們最早建立起了一個受人尊重的知識分享社區(qū)；但從最近幾年知乎所處的大環(huán)境來看，內容、社交、知識付費等等誘惑和機會一度也左右著這個公司的某些決策，這一切增加了這家公司故事的不確定性。

　　但知乎似乎正在“正本溯源”、努力消除這種“不確定性”。周源提到，最近兩年，知乎正從公司層面再次明確，問答社區(qū)才是“第一性的業(yè)務”。這也意味著，當接受了這種“自我博弈”的狀態(tài)后，“快”和“慢”難以成為衡量這家公司的關鍵指標，知乎必須在繼續(xù)變大的同時，找到讓其持續(xù)“變好”、“變高效”的方法，并且讓它奏效。

　　兜兜轉轉，這也依然是這家公司的“第一性難題”。

　　“生命線”的回歸

　　2018 年，知乎曾經進行一系列頻繁的變動。其中，知識付費版塊成為變動最明顯和劇烈的業(yè)務線。

　　2018 年上半年，在經歷業(yè)務邏輯的反復推演和一次組織架構調整后，知乎 live 和知乎書店兩個知識服務團隊整合，成立了新的知識市場事業(yè)部。到 5 月份的知乎鹽Club大會上，周源宣布知識市場升級為“知乎大學”。除了知乎 live 和書店兩個產品外，還新增了知乎讀書會、私家課等產品。同時推出了定價 348 元的超級會員。

　　按照知乎副總裁、當時知乎大學事業(yè)部負責人張榮樂的說法，知乎需要在知識付費領域形成“體系化”的打法，但這部分業(yè)務并不承擔很多商業(yè)化 KPI。

　　知乎大學的內容體系包含課、書、訓練營三個產品矩陣

　　但半年后，2018 年 12 月，周源的內部信顯示，知乎再次進行調整，組織架構調整為前中后端，其中知乎大學轉型為會員事業(yè)部，同時知乎大學作為支持專業(yè)內容生產者生態(tài)的服務體系將繼續(xù)保留。到 2019 年 3 月，知乎又推出了全平臺內容和服務體系的鹽選會員。

　　從鹽選會員的權益來看，不僅包含高質量付費內容，還包含關鍵詞屏蔽、評論區(qū)發(fā)圖等功能權益，以及改名加速、動態(tài)置頂等身份權益。相比于開創(chuàng)新權益，鹽選會員的整合意味更強。一定層面上，它與愛奇藝、B 站的全站會員有相似之處。

　　現在看來，對于會員付費在知乎購買什么、為什么購買，以及與社區(qū)業(yè)務的關聯性，知乎走過一條從分散到回歸、從弱聯系到強聯系的路線。這背后的變化與行業(yè)有關，與公司自身的定位、心態(tài)，也不無關系。

　　對知乎來說，知識付費的重要性，不僅在于業(yè)務上天然與知乎定位天然契合、屬于其平臺業(yè)務的一部分，更在于對于這部分業(yè)務的探索方式，成為了知乎 8 年發(fā)展中的一個微妙節(jié)點。

　　追溯回 2016 年，知乎在知識付費方面第一個高歌猛進的產品知乎 live 是在行業(yè)對“知識付費”這個概念突然熱捧中出現的。那一年，由果殼推出的“分答”迅速點燃了資本市場的狂熱，之后得到、喜馬拉雅以及后來的悟空問答都在入局本屬于知乎的領地，市場迅速被做大了。更大層面的背景是，無論在社交、電商還是更多領域，產品“內容化”的趨勢明顯，正式成為重要的社交入口。這也意味著，外界“考核”知乎的價值尺度也開始發(fā)生變化。

　　從知乎當時推出知乎 live 和后續(xù)動作的時間點來看，知乎的反應的確慢了一步。這一定程度上是因為，2016 年之前的發(fā)展過程中，知乎從來沒有被放進一個激烈的競爭框架中比較過。和很多公司相比，這是它的“幸運”，讓它得以建立一個高質量的社區(qū)和進行內容、用戶沉淀。但“幸運”的另一面，是知乎當時的確缺乏戰(zhàn)略能力的事實。

　　從結果看，當時這場競爭來的很是時候。

　　一位當時的知乎員工回憶，分答走紅后的半年時間里，出于應激反應，公司層面的執(zhí)行力和士氣經歷了明顯的提升。從 2019 年的情況來看，整個知識付費市場的虛火“退燒”，曾經高調挖角知乎大 V 的悟空問答也偃旗息鼓，團隊被并入微頭條。知乎的晚點并沒有讓它在這條賽道上落后，切下這一塊蛋糕阻力不大。根據 2018 年上半年數據，知乎大學的付費人次達到了 600 萬。

　　但同樣也是在 2016 到 2017 年的那段時間，知乎開始急于急于向外界傳達更大的野心。它將自己的介紹由最初的“問答社區(qū)”，改成了“中文互聯網最大的知識社交平臺”，以求更完整的向外界傳達自己的業(yè)務廣度和深度。

　　伴隨著這份野心的是知乎用戶規(guī)模的迅速擴張。2018 年 8 月，周源宣布知乎用戶規(guī)模超過 2 億，大量新增用戶來自下沉市場。大部分早期用戶感受到，用戶規(guī)模的急速擴張讓知乎社區(qū)內容質量被沖擊。但另一方面，新增用戶對“知乎是什么”的認知也一度是模糊的。

　　周源曾經多次表示，社區(qū)業(yè)務是知乎的基礎。“問答可以是討論，可以是內容分享，也有可能給用戶提供服務，甚至是付費的服務。這是一個非常緊密的供需關系。”但在新增用戶那里，這種“供需關系”似乎沒有被完整建立。一位知乎社區(qū)的產品經理向極客公園表示：某段時間內，知乎在產品層面為提高閱讀使用體驗做了多次調整，但結果是，這些調整漸漸讓它變得更像一個資訊平臺，而不是知識問答社區(qū)。

　　無論對內還是對外，類似的“偏差”出現在許多層面。雖然瑣碎，但長遠來看，走向并不可控。于是，它們也系統(tǒng)性的導向了 2018 年公司一系列的重新“校準”動作：除了調整知識付費業(yè)務升級為“知識服務”、加強與社區(qū)業(yè)務的連接，還發(fā)布了意在重塑社區(qū)信譽、明確規(guī)則的“海鹽計劃”。就連 2018 年世界杯期間鋪天蓋地的廣告投入，也直接明了的在重新強調“上知乎”和“問題”直接聯系。

　　在 2018 年 8 發(fā)布的內部信里，周源強調，讓知乎成為“提供產生、分享和傳播知識的工具”，是公司一直以來的北極星，這一點一直沒有變。但由于這家公司所處行業(yè)環(huán)境和用戶圈層的變化，它的確走到了一個不得不重新強調生命線的時間點。

　　博弈中的知乎

　　在去年 8 月 8 日的“海鹽計劃”發(fā)布會上，白斗斗曾經提出了“知乎三問”：如何保障良性討論氛圍？如何兼顧內容的質和量？優(yōu)秀創(chuàng)作者能否獲得收益？

　　在社區(qū)這個第一性業(yè)務中，三者相互牽制、相互影響，也是關乎知乎健康發(fā)展的生命線。同時，由于知乎社區(qū)的終極目標有致力于人類長期需求和社會進步方向的崇高性，這家公司對人性與規(guī)則、理想目標與商業(yè)原罪的權衡難度，也時刻考驗和撕扯著它。

　　知乎只能不斷明確和細化規(guī)則以獲得平衡——這也是社區(qū)成立第一天，公司就在花精力做的工作。2018 年 8 月，知乎發(fā)布的海鹽計劃是系統(tǒng)性明確社區(qū)價值觀的結果。“海鹽計劃”包含“鹽值”系統(tǒng)和“創(chuàng)作者中心”兩部分，其中“鹽值”系統(tǒng)主要用來給用戶做減法，篩選用戶、引導價值，而后者是用來為內容做加法，鼓勵內容創(chuàng)作，實現作者盈利。2019 年 4 月，周源公布的“海鹽計劃”二期，則是繼續(xù)升級用戶權益機制的動作。知乎將繼續(xù)通過“專業(yè)徽章”“眾裁”制度提升用戶參與感，也推出多項計劃擴大優(yōu)秀創(chuàng)作者收益。

　　知乎的供需體系里，問答是一切的基礎。

　　在周源提出的供需體系里，優(yōu)秀的內容創(chuàng)造者是提供動能的關鍵。周源是快手的重度用戶，與快手一樣，知乎也正期望自己稱為一個更加普惠的社區(qū)。宿華曾對周源表示，知識服務這件事要做起來，首先要讓用戶賺到足夠的錢。

　　對于優(yōu)秀創(chuàng)作者的激勵計劃，知乎早已通過知乎 live 等形式布局。但在幾次爆發(fā)的“大 V 出走”事件中，最核心的矛盾中心也指向這里：無論過去還是現在，部分出走大 V 們最大的不滿，在于知乎長期對繞過平臺、私自接廣告行為的嚴苛打擊手段。今年年初，在知乎上獲得過近 22 萬次“贊同”的 KOL“兔撕雞大老爺”高調宣布，自己帶領數百位“知乎大 V”在今年年初投奔進了微博的懷抱。

　　在接受極客公園的采訪時，“兔撕雞大老爺”曾經表示，自己不忿的原因，是知乎自己各種商業(yè)化都是有的，但是卻禁止大 V 自己做商業(yè)化。

　　這種尷尬的對峙不難理解。大的背景是，知乎成長的這 8 年，也恰好是互聯網商業(yè)環(huán)境發(fā)生變化的 8 年，自媒體興起、網紅熱、直播打賞、各種營銷的侵襲都讓越來越多的普通人意識到流量真正的價值。在巨大的商業(yè)機會面前，讓用戶靠自我驅動力生產優(yōu)質內容似乎是違背人性的。

　　周源當然不否認這一點。但和悟空問答、微博問答相比，知乎的路線一直走在反潮流的一條路上、從兩期海鹽計劃公布的規(guī)則細節(jié)來看，知乎所希望的依然是用戶能夠堂堂正正地賺錢。所有創(chuàng)作者和廣告客戶間的媒合，都應該通過知乎官方所提供的管道來進行，以確保平臺上所有商業(yè)化內容能被站方掌控，不會對社區(qū)生態(tài)造成破壞。

　　甚至，周源認為廣告也應該是一種有價值的內容。2019 年 2 月，知乎首次推出了內容營銷評估標準——RTR（Read - Through - Rate，閱讀率），已閱讀率對用戶形成認知改變，作為廣告效果的衡量標準。

　　從任何層面來說，這種期望中的良性循環(huán)都是一條更難的路。僅從目前來看，知乎也難言達到了它的理想目標。根據知乎公布的數據，2019 年第一季度，得益于在算法、研發(fā)和運營上的投入，知乎對優(yōu)質內容的發(fā)現識別量是過去 8 年總和的 2.5 倍，并且把非娛樂消遣累內容的分發(fā)比例提升 15%。同時，2018 年商業(yè)廣告營收額相比 2017 年同期增長了 340 %。這些數據表明，知乎起碼在沿著一條正確的方向航行。

　　去年 8 月，知乎發(fā)力重整社區(qū)氛圍、發(fā)布鹽選計劃時，一位長期觀察知乎成長的業(yè)內人士在曾向極客公園表示：“這一步是知乎更加明確提出了自己的‘好惡’和價值觀。”但另一方面，未來它也會繼續(xù)增加部分社群摩擦力。

　　這種摩擦和博弈將會是知乎長期需要面對的局面。但梳理和明確好生命線后，這似乎又不構成知乎致命問題。在公開演講中，周源提到：“8 年中，有許多競品，帶著各種各樣的資源，以各種各樣的方式，先后進入我們的賽道，但是都沒有打敗我們……應該說，我們很幸運，也讓我們對社區(qū)的成長更加敬畏。”

　　現在，對這家成立 8 年的公司來說，求“快“的前提是更”穩(wěn)“。

　　圖片來源：知乎

　　編輯：臥蟲

總結

以上是生活随笔為你收集整理的知乎“变”与“不变”的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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