在硅谷科技公司的移民創始人中，印度人所占的比重最大，人數超過了中國大陸、臺灣地區和日本。

　　文：志象網 作者：楊洋

　　當中國考生在明天奔赴考場時，很少人知道，相比另一群考生，他們是幸運的。

　　他們就是印度考生。

　　印度考試的激烈程度，完全不亞于中國。每年，參加印度理工入學考試的考生差不多 50 萬人，但是錄取人數維持在 1 萬人左右，錄取率2%。這讓印度理工成為世界上最難考的學校，超過哈佛和麻省理工。

　　不過，我們耳熟能詳的一些印度名字，都經歷過印度高考這道“鬼門關”。

　　Satya Nadella（微軟），Sundar Pichai（谷歌），Indra Nooyi（百事可樂前身），Shantanu Narayen（Adobe），Nitin Nohria（哈佛商學院），還有萬事達信用卡主管 Ajay Banga，德意志銀行（Deutsche Bank）前聯席主管安舒·賈因（Anshu Jain），過去十數年來，印度人在全球公司中囊括了一系列最高職位。

　　而且，尤其是是在科技領域，印度的首席執行官大量激增。在 Satya Nadella 被任命為微軟 CEO 之際，至少有另外的五個印度人成為全球科技公司的負責人。其中，有四位是極具效率的“救火隊長”、“咸魚翻身”的藝術家，他們扶大廈之將傾，扭轉了財富暴跌的公司的命運。

　　有調研顯示，作為全球知名機構的成功領導者，無論男女，都認為在印度成長的經歷，在根本上給他們帶來了積極的影響。印度的早期培育、生活經歷和學校教育，在他們成長為領導者的過程中發揮了重要作用，讓他們成為“印度制造的經理人”。

　　當然，硅谷對印度人來說并不陌生，事實上，這里盡在印度人的掌控。根據 Vivek Wadhwa 教授的一項研究，多達 15％ 的硅谷初創企業都由來自南亞次大陸的人們建立。在科技公司的移民創始人中，印度人所占的人口比重最大，人數超過了其后的四個群體（英國、中國大陸、臺灣地區和日本）。

　　盡管如此，創辦一家公司是一回事，但駕馭一家全球科技巨頭完全是另一碼事，這就是印度人的獨特價值所在。

　　是什么讓印度人如此適應科技公司的頂層位置？為什么大量的印度人在這里占據主導地位，而不是來自中國、日本或歐洲國家的那些能力超群的移民？

　　技術男

　　如今的印度籍科技 CEO 大多數首先是一名工程師，這讓他們成為了“工程師的經理”，而不僅僅是任何一個“MBA”。他們來自印度許多頂尖的工程學院，如遍布印度全國各地的印度理工學院（IIT），或者是將人才大量輸送到美國工程研究生項目的地方性工程學院。

　　當 Satya Nadella 在海得拉巴長大，在 Manipal 理工學院學習時，Adobe 的 Shantanu Narayen 正在海得拉巴的 Osmania 大學學習。Sunder Pichai 是 IIT Kharagpur 的校友，而負責高端音響制造商 Harmon 轉型的 Dinesh Paliwal 畢業于 IIT Roorkee。這些人中的大多數繼續在美國攻讀碩士、博士或 MBA 學位，有些人甚至在攻讀碩士學位的同時申請了重要的行業專利。

Satya Nadella

　　這有利于這些 CEO 中的許多人與他們的工程人員建立友誼，尤其是那些走下坡路、士氣低落的公司。例如，扭轉摩托羅拉局面的“藝術家”Sanjay Jha，就以走馬上任之后卷起袖子和其他技術人員一起工作而聞名。

　　救火隊員

　　幾乎所有的印度籍科技 CEO 都是產品公司的負責人，或者是由產品部門領導晉升的。他們幾乎所有人都立足于這樣一個世界：昨天的解決方案很容易被丟棄到明天的垃圾場，這就需要不斷尋求前沿創新和冒險精神。

　　像微信的張小龍一樣，Pichai 是一個虔誠的“產品狗”，盡管當時的首席執行官埃里克·施密特（Eric Schmidt）提出異議，但他還是堅持建議、開發和推出了 Chrome 瀏覽器，之后又推出了 Chromebook，以及低成本的安卓手機等。在此之前，Pichai 是硅谷半導體制造商應用材料公司的工程師和產品經理。

　　在掌舵芯片制造商 Globalfoundries 之前，Sanjay Jha 最為著名的是他在摩托羅拉的救火行動。在那里他放棄了塞班（Symbian）以及該公司所使用的其他各種操作系統，并押注于 Android（事后來看是一個成功的操作系統），并繼續開發世界上最受歡迎的手機之一——Moto G。這也許是該公司以 125 億美元被谷歌收購的唯一原因。

　　工程師經理帕利瓦爾(Paliwal)已經扭轉了瑞典工程巨頭 ABB 的頹勢，將 Harmon 的產品轉移到發展中市場，并利用海外低成本創新的文化，為寶馬(BMW)和奧迪(Audi)等高檔汽車品牌生產高質量的導航、連接、互聯網和遠程信息處理產品，價格僅為它們通常要求的一半。

　　暖男

　　印度制造的領導者將家庭成員列為榜樣的比例，明顯高于西方同行。

　　百事公司前董事長兼首席執行官 Indra Nooyi 和微軟首席執行官 Satya Nadella，都談到了其母親對他們的成長、抱負和價值觀的強大影響。印度的中產階級學生通常在一個極其穩定的家庭環境中長大，這反過來又鼓勵了他們的抱負和強烈的自信心。Satya Nadella 談到他的母親時說，“我的母親非常關心我的幸福、自信并且不留遺憾地活在當下。” Indra Nooyi 也談到了她母親為幫助女兒們相信自己可以“成為他們想成為的人”所做的事。一個典型的例子是，Nooyi 的母親曾讓兩個女兒在餐桌上做一個關于“如果成為某一特定世界的領導者，你會做什么”的演講，然后宣布優勝者。這種角色扮演給 Nooyi 留下了深刻的印象。

　　自信是在面對障礙時取得成就而建立的。通常，其構成的基礎是在直接環境中的早期、無條件的關懷。學生階段的成就在學術領域建立了自信，而在其他領域則相對缺乏自我意識。

　　管理工作場所有一套新的規則。早期的失敗，加上支持性的文化，可以幫助管理者認識自己、理解失敗，并通過經驗意識到，昨日的失敗是今天的成功之母。然后他們會培養出更深的信心。這是一種平靜的自我信念，這個感覺會告訴你：“如果我對某些事情感興趣并希望有所作為，而且我愿意全力以赴，那么幾乎沒有什么是我無法實現的。”

　　這不是一個共同品質，也并非天生的。也就是說，那些受家庭影響更早擁有這種品質的人，往往會是工作中的領導者。

　　謙遜

　　沒有人比 Sundar Pichai 更謙遜虛心。他在印度南部城市欽奈長大，住的房子只有兩個房間，Pichai 和他的兄弟在客廳里睡覺。他的母親是速記員，而他的父親是一家零件工廠的工程師。當 Sundar 十二歲的時候，他們家里還沒有汽車，只是在房子里安裝了電話。許多其他首席執行官，如來自比哈爾邦 Bhagalpur 小鎮的 Sanjay Jha，和 Pichai 有著同樣的境遇。

　　根據一般說法，這意味著他的管理風格和處理沖突的方式不像蓋茨、鮑爾默、喬布斯或佩奇那樣更具進攻性。Pichai 聞名于谷歌，是因為他能夠在棘手的環境中使大家達成共識。

　　同樣地，Adobe 的 Narayen 也在喬布斯棄用 flash 技術之后，度過了恢復期的動蕩。Adobe 負責人顯然非常地冷靜、低調。而微軟的納德拉幾乎是一個模子里刻出來的，他會迅速地為錯誤道歉，并且以“合作，好人管理法”而聞名，這截然不同于他好斗、激烈的前任鮑爾默。

　　印度效應

　　1、競爭激烈

　　高級管理學院（IIM Calcutta 和 SP JIMR）定期接待來自歐洲頂級商學院的許多學生。有機構對這些歐洲來的學生進行了訪談，以了解他們對印度管理教育的看法。訪談中的一致觀點之一，是他們認為印度學生非常勤奮。“他們更專注，”他們說，“對于印度學生來說，表現優異非常重要。在他們身邊，我們也變得更加努力。他們非常有競爭力。”

　　參與訪談的外國學生，本身就是來自各國最好商學院的頂尖學生。所有的人都認為，印度學生更堅定，更專注，而且非常努力。由于他們在每一步都必須要在激烈的競爭中勝出，所以他們必須如此。

　　統計數據證實了這一點。IIT 是印度名校，培養了許多名人。根據 2017 年印度時報的一份報道，有 120 萬學生參加了 IIT 的入學考試，2017 年只有 11,000 名學生被錄取，入學率不到1/100。IIM Ahmedabad 是印度最知名的商學院，該校每 400 份申請只錄取一名學生。印度國家銀行是印度首屈一指的國有銀行，最近招聘初級見習員工，平均每一個空缺職位收到了 550 個申請（印度時報，2018 年 5 月）。這表明，激烈的競爭不僅僅存在于精英學術機構。

　　高強度競爭，意味著“印度制造的經理人”在高水平的競爭中幸存下來，并朝著目標前進，這教會了他們專注、自我分析、注重實踐，并讓他們明白，那些看上去很困難的經歷，都是可以克服的。

　　2、多元化和包容性

　　多樣性和包容性早已內化為許多人的 DNA，這使他們在適應各種文化環境時，能夠在后期得到很好的支持。這種接觸在印度人生命的早期就開始了。在學校里，與來自不同邦的人共享午餐并不罕見——各種各樣的美食被分享、理解和欣賞。同樣地，在學校唱基督教贊美詩，晚上卻向印度教神祈禱也并不罕見。

　　3、處理的灰度

　　從變化莫測的天氣，到不可靠的基礎設施，印度人學會了處理許多不確定的事情，并培養快速評估情況和自力更生的能力，而無需等待系統援助。一位朋友認為，即使是在日常活動中，如在極度擁擠的本地火車上通勤并準時上班，學生和工作管理人員都會培養彈性，適應“罷工停擺”的系統的能力，以及每天面對和克服障礙的耐受性。

　　世界眼光

　　由于種種原因，印度幾乎對每一位 CEO 都產生了重大影響。雖然英國的殖民控制對這個國家而言并不榮耀（當女王接管時，印度國內生產總值占世界經濟的 24％，后來在二十世紀下降至4％），但確實給印度人帶來了一樣超越中國和歐洲同行的東西——英語。

　　印度人還從殖民者那里繼承了管理技術。以結構化的方式運營公司、領導團隊，并躋身工業組織的專家成為了印度人的第二天性。事實上，印度人掌握頂級技術裝備的趨勢，也同樣出現在美國和歐洲的管理學院。他們都被印度老板控制了。

　　印度籍首席執行官帶來的另一個重要優勢，是能夠理解蓬勃發展的、往往十分復雜的發展中國家市場，這是許多科技公司下一輪增長的爆發點。了解如何在發展中國家市場運營，如何為他們提供產品，或將是勝負攸關的因素。

　　《The Made-in-India Manager, Hachette India》一書中談到了 “emergence”的概念。簡單地說，就是僅僅通過花瓣或其他的部分，不能理解花的美。這些組件聚集在一起的方式，通過這種方式創造出的更美麗的東西，這才是花的新興屬性。

　　借用“emergence”的概念，印度制造的經理人的優勢，源于多種相互關聯的特征，與“用英式思維思考”的結合。我們相信，隨著印度玩家、公司和領導者在全球舞臺上的成就，明天的印度經理人將在一個更加自信的印度成長。從這個意義上而言，以“印度制造的經理人”為代表的軟實力，在未來幾年可能會進一步增長。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的都是高考杀出来的，这群人却在硅谷出任CEO走上人生巅峰的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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