腾讯的瓶颈
騰訊網(wǎng)科技中心總監(jiān)程苓峰曾在《IT經(jīng)理世界》上發(fā)表過(guò)一篇文章《騰訊的瓶頸》，通過(guò)與分析師對(duì)話的形式，分析了騰訊當(dāng)前所面臨發(fā)展瓶頸，并表示在領(lǐng)先業(yè)務(wù)上，騰訊擅長(zhǎng)的微創(chuàng)新沒(méi)問(wèn)題；但在一個(gè)新業(yè)務(wù)上面對(duì)領(lǐng)先對(duì)手，就需要革命式創(chuàng)新，微創(chuàng)新不管用。全文對(duì)瓶頸產(chǎn)生的原因、緩解建議等都做出了詳細(xì)的分析。現(xiàn)把全文轉(zhuǎn)載于此，全文如下：
江湖上從不缺乏對(duì)騰訊的分析，負(fù)面無(wú)非是“壟斷、復(fù)制、什么多做”，正面主要有“微創(chuàng)新、執(zhí)行力”兩方面。現(xiàn)在這位不愿具名的某投資銀行分析師對(duì)騰訊給出了“建設(shè)性”意見。他之所以想公開觀點(diǎn)，是因?yàn)榈谝?#xff0c;騰訊在電子商務(wù)和微博等新業(yè)務(wù)上遇到前所未有的阻力。而資本市場(chǎng)期望從騰訊成長(zhǎng)中獲利。第二，小企業(yè)對(duì)騰訊的認(rèn)識(shí)越真實(shí)，越可能造就自己。
程苓峰：為什么通過(guò)一個(gè)騰訊員工來(lái)傳達(dá)觀點(diǎn)？細(xì)心的讀者會(huì)首先問(wèn)這個(gè)。
分析師：厚道。說(shuō)騰訊的問(wèn)題，就應(yīng)該找騰訊的人。你會(huì)仔細(xì)鑒別，不會(huì)允許我亂說(shuō)話。并且你有公眾身份，能夠放大。這樣，騰訊和非騰訊的人都能夠比較認(rèn)真地對(duì)待這些觀點(diǎn)，有時(shí)候自己照鏡子比被別人發(fā)現(xiàn)紐扣系錯(cuò)了更容易面對(duì)一些。這個(gè)行業(yè)是個(gè)江湖，一攪就亂；樹欲靜而風(fēng)不止，說(shuō)話就尤其注意。
程苓峰：騰訊遇到瓶頸了？
分析師：誰(shuí)都知道失敗是成功之母。從失敗中吸取教訓(xùn)，不斷修正通向成功的道路。其實(shí)反之亦然：成功是失敗之母。過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)經(jīng)常不適用于新產(chǎn)品或行業(yè)。過(guò)去越成功，經(jīng)驗(yàn)越豐富，顛覆自己就越難，新事業(yè)就容易失敗。搜索之于微軟，社交網(wǎng)絡(luò)之于谷歌都如此。
程苓峰：新產(chǎn)品新行業(yè)具體是指？
分析師：大大小小有這么幾個(gè)。1.賴以成功的QQ平臺(tái)是否已經(jīng)過(guò)時(shí)了？能否快速轉(zhuǎn)型為Web2.0平臺(tái)。2.網(wǎng)頁(yè)和APP相對(duì)于客戶端的更快速增長(zhǎng)和變化，比如微博、SNS。3.基于QQ平臺(tái)形成的產(chǎn)品堆砌和快速盈利套路，能否轉(zhuǎn)型為平臺(tái)經(jīng)營(yíng)，算大賬、算長(zhǎng)賬。4.電子商務(wù)和搜索，騰訊到底懂不懂。世易時(shí)移，變法宜矣。對(duì)騰訊這樣的公司來(lái)說(shuō)，沒(méi)一次滅頂之災(zāi)是很難自我否定的。
程苓峰：阻礙騰訊適應(yīng)新環(huán)境的經(jīng)驗(yàn)，或者說(shuō)瓶頸，在哪里？
分析師：在領(lǐng)先業(yè)務(wù)上，騰訊擅長(zhǎng)的微創(chuàng)新沒(méi)問(wèn)題；但在一個(gè)新業(yè)務(wù)上面對(duì)領(lǐng)先對(duì)手，就需要革命式創(chuàng)新，微創(chuàng)新不管用。舉個(gè)例子,騰訊有個(gè)經(jīng)驗(yàn)叫快速迭代、小步快跑，很多人相信這保證了騰訊在游戲、郵箱等產(chǎn)品的成功，業(yè)內(nèi)也認(rèn)同。我的理解是，不斷根據(jù)用戶反饋改進(jìn)產(chǎn)品，不去臆測(cè)用戶和市場(chǎng)的態(tài)度而做出大躍進(jìn)式的發(fā)展。不過(guò)這一理念并不一定適用于所有細(xì)分行業(yè)。電子商務(wù)里，淘寶系是典型的“想清楚，猛投入，高舉高打”。結(jié)果是，淘寶很成功，但之前幾次可以大發(fā)展的機(jī)遇，拍拍沒(méi)抓住。
程苓峰：具體講下為什么？
分析師：騰訊所熟悉的產(chǎn)品領(lǐng)域是閉環(huán)系統(tǒng)，也就是100%控制用戶體驗(yàn)，聊天、游戲、郵箱都如此。但電子商務(wù)C2C是開放系統(tǒng)，平臺(tái)只能控制前半端用戶體驗(yàn)，無(wú)法保證后半端比如貨物的及時(shí)遞送和售后。如果不撬動(dòng)足夠多的資源來(lái)共同發(fā)力，就很難保證全鏈條的用戶體驗(yàn)。為此，淘寶在對(duì)效果缺乏足夠把握的情況下一上來(lái)就砸上億元人民幣打央視廣告，意在短期內(nèi)激發(fā)第三方的信心和資源投入。
程苓峰：這跟傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品理念不和諧嗎？
分析師：這跟快速迭代、小步快跑不太和諧。淘寶一上來(lái)上億元廣告，不是小步。在效果未知情況下大投入，與快速迭代所體現(xiàn)的摸著數(shù)據(jù)過(guò)河的思路不一樣。比如，中央政府要投4萬(wàn)億元刺激經(jīng)濟(jì)。政府期望整個(gè)經(jīng)濟(jì)因?yàn)檫@4萬(wàn)億元“餌”而同時(shí)成倍投入，所以必須高舉高打而不能先投一點(diǎn)、看情況再投入。C2C 也一樣是個(gè)循環(huán)，要激發(fā)循環(huán)需要一次性大投入突破臨界點(diǎn)。
程苓峰：騰訊在看清一件事情后是會(huì)愿意大投入的。
分析師：但一些習(xí)慣或流程，阻礙下面人將新的有風(fēng)險(xiǎn)的意見傳遞上去并付諸實(shí)施。而EVP以上的決策層人數(shù)不多，每天處理大量的事務(wù)，工作飽和，沒(méi)精力了解到每條業(yè)務(wù)線具體細(xì)節(jié)。于是，執(zhí)行層能看到一些機(jī)會(huì)，但因未經(jīng)過(guò)驗(yàn)證、有風(fēng)險(xiǎn)而不愿強(qiáng)勢(shì)推進(jìn)；而決策層因其所處位置，很多事情無(wú)法第一時(shí)間看明白，難免決策滯后。
程苓峰：你認(rèn)為如何緩解？
分析師：方法之一是決策層更開放，把業(yè)務(wù)過(guò)問(wèn)得更細(xì)致，縮短信息傳遞的時(shí)間成本。但這必定會(huì)帶來(lái)新問(wèn)題。當(dāng)決策層過(guò)問(wèn)過(guò)細(xì)，又導(dǎo)致了執(zhí)行層發(fā)揮空間被壓縮，當(dāng)執(zhí)行層更多用手而不是用腦去工作，本身執(zhí)行的東西也很難出彩。所以這是個(gè)副作用比較大的癥狀緩解型的藥方。
程苓峰：所以其實(shí)并不可行？
分析師：是的。唯獨(dú)有一種不同的情況，就是發(fā)生危機(jī)。此時(shí)，事件的結(jié)果會(huì)深深地觸及決策層心靈，決策層有機(jī)會(huì)、有動(dòng)力、有環(huán)境進(jìn)行一次徹底反思，進(jìn)而產(chǎn)生更多理念和機(jī)制改進(jìn)，在推行時(shí)又有執(zhí)行層長(zhǎng)期渴望但無(wú)法實(shí)現(xiàn)的若干理念的輔佐，因此成效可能會(huì)顯著提高。不過(guò)一個(gè)有自學(xué)能力的組織，不應(yīng)只在危機(jī)時(shí)才頓悟。平常要能有漸悟，一些業(yè)務(wù)的發(fā)展也許會(huì)比現(xiàn)在更好。
程苓峰：這個(gè)風(fēng)格跟公司的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)關(guān)系大嗎？
分析師：此種思路反差確實(shí)與業(yè)務(wù)根基息息相關(guān)。騰訊被某些人說(shuō)成“沙漠綠洲”，一個(gè)有能力不依賴任何第三方而自給自足的系統(tǒng)。但“中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)三大家”的另外兩家阿里和百度卻天生是社會(huì)性公司，一旦離開合作伙伴就不能活，依賴第三方商家和網(wǎng)站提供商品和內(nèi)容。這導(dǎo)致兩種公司的文化差異。一種更關(guān)心：若對(duì)手搶走一片綠洲，我會(huì)如何？另一種更關(guān)心：若失去伙伴或伙伴的信賴，我會(huì)如何？
程苓峰：傳統(tǒng)風(fēng)格還有其他你認(rèn)為的瓶頸嗎？
分析師：騰訊有幾十個(gè)業(yè)務(wù)部門，頭兒是總經(jīng)理（GM），相當(dāng)于這部門的CEO。一個(gè)GM有兩三個(gè)助理總經(jīng)理（AGM）輔佐。但據(jù)我所知，騰訊GM們的實(shí)際施展空間比較小，大量時(shí)間在諸如考核、審批、商業(yè)計(jì)劃等行政事務(wù)上，說(shuō)CAO（首席行政官）要比CEO更恰當(dāng)。實(shí)際上是AGM在領(lǐng)導(dǎo)具體業(yè)務(wù)，他們的業(yè)務(wù)發(fā)言權(quán)比GM大，如果意見與GM不一致，GM就不能拍板，需要上升到更高的層面。
程苓峰：這會(huì)導(dǎo)致什么？
分析師：如果GM想插手深一點(diǎn)，AGM或關(guān)聯(lián)部門的leader可能會(huì)有不同意見，這時(shí)就需要引入EVP，使他們介入更深。于是很多部門級(jí)決策都會(huì)到EVP層面。協(xié)調(diào)成本不小。騰訊的決策層是我從業(yè)以來(lái)見過(guò)上市公司里最勤奮、最敬業(yè)的一幫人。不過(guò)他們也是人，不吃不睡每天24小時(shí)，在他們能決策的事上，數(shù)量不是無(wú)限，質(zhì)量也不是100%的好。我想說(shuō)的是：騰訊業(yè)務(wù)線很多，這個(gè)現(xiàn)狀對(duì)穩(wěn)定的業(yè)務(wù)有好處。但對(duì)新業(yè)務(wù)，不斷上升決策層、耗時(shí)過(guò)長(zhǎng)，不太能充分激勵(lì)業(yè)務(wù)骨干。
程苓峰：績(jī)效是要考核的，這不能激勵(lì)骨干嗎？
分析師：推進(jìn)成本太大就會(huì)打擊積極性。假設(shè)一個(gè)新業(yè)務(wù)是否要打廣告這種事，就要郵件討論一兩個(gè)月才能決策，失望是必然的。電商的時(shí)間窗口也就兩三年。其實(shí)幾個(gè)關(guān)鍵人物是知道該怎么干的，走郵件只是試圖“在集體層面自圓其說(shuō)”。最好的情況應(yīng)該是GM站出來(lái)說(shuō)，就這么干，干對(duì)了算大家的，干錯(cuò)了算我的。但實(shí)際情況是，目前的組織架構(gòu)里，對(duì)于業(yè)務(wù)部門來(lái)講，GM是CEO，EVP應(yīng)該算是投資人，但似乎是投資人而不是CEO在管公司。
程苓峰：你的建議是？
分析師：新業(yè)務(wù)新做法。騰訊傳統(tǒng)是做十說(shuō)一，淘寶風(fēng)格是做一說(shuō)十。騰訊是先驗(yàn)證再說(shuō)話，淘寶先說(shuō)話再摸索。騰訊說(shuō)開放就是“開放”，淘寶說(shuō)開放就是 “大淘寶”，讓人記得住，很形象，營(yíng)銷啊。這是第一，還有第二，該投入就要投入。騰訊對(duì)風(fēng)險(xiǎn)敏感，做很快有收效的、算得出來(lái)的動(dòng)作。但淘寶在什么都不知道的情況下打1億元廣告，ROI為零。淘寶有借鑒之處。在傳承騰訊文化的基礎(chǔ)上，還要找到方法，讓決策層能更快更容易地“學(xué)”會(huì)：如何快速想明白一件事，而不是在一些重要但不緊急的事上，想不明白、看不清楚就先放一放了。
程苓峰：你說(shuō)了淘寶，那百度呢？
分析師：百度有意思。業(yè)內(nèi)有人覺(jué)得百度管理水平不怎么強(qiáng)，整個(gè)公司就是個(gè)大事業(yè)部，新業(yè)務(wù)發(fā)展不起來(lái)。于是承認(rèn)現(xiàn)實(shí)，一不做二不休，出錢、出資源和別人合資，另起一攤單獨(dú)搞。給的資源支持也算做錢。騰訊不一樣，各業(yè)務(wù)線走的是“融合”，但正因?yàn)樾聵I(yè)務(wù)需要其他部門引入資源，所以才不斷上升決策層以圈入更多的高層參與，導(dǎo)致多方管理。如能形成一套公司總部出資源，子公司用自己的方式，利用總部的資源做子公司的業(yè)務(wù)，也許會(huì)更有效地管理和激勵(lì)。
程苓峰：是否有必要一分為二，傳統(tǒng)和創(chuàng)新業(yè)務(wù)分開處理？
分析師：不能否認(rèn)，騰訊現(xiàn)在的虛擬團(tuán)隊(duì)、跨部門跨業(yè)務(wù)系統(tǒng)的合作模式，對(duì)于很多業(yè)務(wù)很有效。但對(duì)比較新的，或者在總部做起來(lái)比較難、束縛較多或協(xié)作成本較高的業(yè)務(wù)，騰訊不妨考慮這種模式來(lái)運(yùn)作。前提是，能夠把這兩種業(yè)務(wù)先標(biāo)識(shí)性清楚，哪個(gè)是內(nèi)地，哪個(gè)是經(jīng)濟(jì)特區(qū)。
程苓峰：似乎騰訊也有意做組織架構(gòu)的調(diào)整。
分析師：聽說(shuō)組團(tuán)去思科學(xué)習(xí)管理體系，一種跨部門的決策團(tuán)隊(duì)，下放決策權(quán)。2001年思科大虧損，錢伯斯再造組織，把階梯型架構(gòu)打散，建立理事會(huì)。其成員是各部門高管，薪酬更多取決于其所屬理事會(huì)成功程度，而非個(gè)人部門業(yè)績(jī)好壞。這樣能從公司整體范圍思考問(wèn)題。但我看來(lái)，實(shí)質(zhì)性改變的標(biāo)志在于，現(xiàn)有的執(zhí)行層成員能否真正在理事會(huì)起到一些目前只有決策層才能起到的作用。
程苓峰：那你覺(jué)得騰訊意識(shí)到這些“瓶頸”了嗎？
分析師：當(dāng)然。騰訊在中國(guó)最先做微博——滔滔，按社區(qū)的思路做，不火。后來(lái)就學(xué)習(xí)新浪，按媒體思路做。春節(jié)開始大打廣告。調(diào)整算及時(shí)。這一點(diǎn)很重要：媒體是門大生意，不是小生意。所謂小生意，就是ROI要算清楚，投入產(chǎn)出的對(duì)應(yīng)很強(qiáng)很直接。但大生意，就是投入產(chǎn)出的一一對(duì)應(yīng)性不強(qiáng)。你不能說(shuō)今天多采購(gòu)一部電視劇，明天就能帶來(lái)多少?gòu)V告。媒體廣告是品牌驅(qū)動(dòng)，品牌需要一個(gè)臨界點(diǎn)。這個(gè)臨界點(diǎn)需要一次性投入。
程苓峰：騰訊傳統(tǒng)業(yè)務(wù)是大生意還是小生意？
分析師：再說(shuō)白了，媒體是向Business收費(fèi)，而騰訊習(xí)慣的業(yè)務(wù)是向Customer收費(fèi)。前者是大生意，后者是小生意。大生意，是要大思考，要靠大規(guī)劃，有時(shí)候甚至是靠sense，而不是用公式來(lái)計(jì)算出來(lái)。公司應(yīng)當(dāng)形成一種快速的“想清楚”、“看明白”的能力、必要時(shí) “高舉高打”的能力。這不是僅僅“快速迭代”就能看到效果的。在微博上的調(diào)整，表示騰訊能意識(shí)到，能改變。但在泛電子商務(wù)上，還期待有大動(dòng)作。
程苓峰：這個(gè)瓶頸你認(rèn)為是戰(zhàn)術(shù)級(jí)還是戰(zhàn)略級(jí)？要命么？
分析師：是戰(zhàn)略級(jí)，但不至于要命。之所以有這個(gè)判斷，還是認(rèn)同騰訊的基礎(chǔ)面：團(tuán)隊(duì)能力強(qiáng)，爭(zhēng)一口氣的決心大。創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)還在，很完整，有精神傳承。他們肯定不是為了錢或者一般意義上的工作，而是有使命感。有這些人在，早晚能建成一個(gè)真正能快速學(xué)習(xí)的組織。但必定免不了犯錯(cuò)和相應(yīng)的成本。
程苓峰：你這些看法，馬化騰有回應(yīng)嗎？
分析師：沒(méi)跟pony直接交流過(guò)。其實(shí)我們外人都是盲人摸象，憑印象和經(jīng)驗(yàn)下判斷、給建議。最全局的信息只有馬化騰自己才能掌握。他那個(gè)高度的人，只有靠自己去悟。孤獨(dú)到極處，刺激到極處。
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總結(jié)
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