圖片來源@視覺中國

　　文｜師天浩

　　許多傳統領域正經歷著“野蠻人”的攪局，它們以各路資本為靠山，以線上線下融合的新模式為抓手，“夢想”著通過對傳統行業的革命，實現自己在商業世界里的價值。

　　爭議不斷的瑞幸，目前市值接近百億美金，成為這些“野蠻人”中第一個上岸者。OYO 作為酒店“新物種”，在中國市場高速擴張的同時，卻麻煩不斷。從商業模式、發展軌跡和經營策略，兩者很像，就結果來看，OYO 在酒店行業并未展現瑞幸在新零售賽道里的統治力。

　　2 月中旬，印度連鎖酒店初創公司 OYO 公布了 2019 年業績報告，截至 2019 年 3 月 31 日的財年，OYO 全球營收為 9.51 億美元，較 2018 財年的 2.11 億美元同期相比增長了 4.5 倍。營業收入大幅提升的同時，OYO 虧損規模也在擴大。OYO 在 2019 年的綜合虧損高達 3.35 億美元，相比 2018 財年的 5200 萬美元，整體增長了 6 倍以上。

　　闖進傳統行業里的“野蠻人”們，發展初期皆依賴資本的勢頭高增長，虧損對它們而言并不是什么大問題。

　　OYO 表現出的問題，從財報中直觀的看，是燒錢效率不僅未提升反而在下降。而控價體系被酒店業主投訴、單方面修改合同、與 OTA 平臺的利益沖突等問題，才是 OYO 未來真正的隱患所在。

　　同樣是燒錢，OYO 為何沒能重走瑞幸的“成功”呢？

　　OYO 的問題不止虧損

　　作為一家誕生于印度的“獨角獸”，印度市場數據尚算好看。

　　根據財報顯示，印度市場中 OYO 在 2019 財年實現了 6.04 億美元的收入，貢獻率高達 63.5%。較 2018 財年增長了 2.9 倍，虧損金額雖然達到 8300 萬美元，可虧損額占營業收入的比例，卻從 18 財年的 24% 降至 14%。

　　中國是 OYO 的第二大市場，OYO 虧損擴大，和在中國市場的大踏步發展有關。2017 年 11 月，OYO 進入中國。根據 OYO 的財報數據顯示，2019 年的 9.51 億總收入中，中國市場收入 3.07 億美元，對總收入的占比達到了 32%。從年度虧損來看，中國市場虧損占收入的比率為 64%。

　　值得驕傲的是，OYO 在中國的發展速度非常迅猛，在國內連鎖酒店豪強林立的情況下，竟然在短短的兩年時間撕開了一個口子。

　　進入中國以后，OYO 在 2018 年 8 月獲得由軟銀遠景領投的 10 億美元融資，據 OYO 官方透露其中 6 億美元將專注中國市場。12 月 Grab 又追加 1 億美元投資。今年 2 月，滴滴也投入 1 億美元。不完全統計，截至 2019 年 4 月，OYO 融資總額超過 17 億美元。

　　就在去年 5 月，OYO 酒店 CFO 李維對外宣布了 OYO 已經超過了華住和如家，成為中國第二大酒店集團。來到中國市場后，OYO 避開競爭相對飽和的一二線城市，主要發力二三線及以下城市市場，合作酒店數量超過 1 萬家，擁有超過 50 萬個房間。

　　這一速度確實讓人驚艷，要知道華住和如家發展了將近 20 年，才有了現在的體量。據 OYO 創始人兼 CEO 李泰熙（Ritesh Agarwal）在接受采訪時透露，2020 年 1 月份，OYO 在中國市場新引入 8500 套客房。從酒店已有數量和擴張速度上來看，OYO 確實已有和華住、如家等老牌酒店巨頭叫板的資本。

　　似乎，OYO 也走通了高舉高打的模式，將成為酒店行業里的下一個“瑞幸”。果真如此的話，這錢“燒”的也很值。

　　可 OYO 面臨的問題不僅僅是虧損，在中國市場表現出來的三個短板，或將破滅其在大肆燒錢之后的上岸可能性。

　　第一個短板，過度聚焦下沉市場；下沉市場很重要，任何一個新物種在一二線城市實現了快速增長后，都會將下沉市場作為第二曲線。例如，瑞幸在去年就推出了新品牌小鹿茶，其新零售合伙人模式瞄準的正是二三四線的下沉市場。OYO 與瑞幸的區別在于，其進入中國后就以下沉市場為主，并沒有過度關注一二線的市場。

　　百度地圖輸入“OYO”截屏

　　天浩使用百度地圖 App，在搜索框里輸入 OYO，顯示的結果也能看出這一特點。選擇二三線及以下城市切入，主要因為國內一二線城市經濟連鎖型酒店的品牌化和連鎖化格局相對成熟，以單體酒店為主的龐大下沉市場，更容易滲透和發展。商業潛力而言，下沉市場單個用戶的價值顯然遜色于大城市用戶不少。去年，OYO 甚至成立了 EGM（新興增長市場）部門，主攻縣級市和縣城拓展。

　　瑞幸咖啡瘋狂燒錢，仍有資本買賬，就和其主攻一二線白領用戶有很大關系。雖然，同樣是燒錢換市場，OYO 圍繞二三線及以下城市打造的生態圈潛力，顯然遠不如前者。

　　第二個短板，連鎖酒店的服務鏈條過長；過去兩年，圍繞瑞幸的爭議很多，可是關于服務品質的討論并不多，因為咖啡零售或外賣服務鏈條很短，企業很容易把控和統一服務質量。OYO 發力的連鎖酒店服務鏈條很長，包括預定、接待、入住、客房、餐飲、娛樂，以及其他服務。鏈條越長，意味著服務品質越難把控。而且相比于瑞幸直營的模式，OYO 主要有三種經營模式（特許經營、租賃經營和自有資產運營）。其中，特許經營的客房占比最大，有近 30 萬間。

　　OYO 最早執行 1.0 的“輕加盟”模式（酒店門頭、室內裝修的品牌化，標識化改造）。2019 年 4 月 15 日，OYO 決定開始在中國試點 2.0 模式——從“輕加盟”轉變為“強控制”。

　　2. 0 模式中，OYO 要求酒店必須使用統一 PMS 系統（酒店物業管理系統），酒店控價權統一由 OYO 總部算法調控，以智能門卡保證酒店所有收入均進入系統，無法逃單。同時 OYO 給酒店提供保底收入，超出保底部分的收益雙方分成。OYO 酒店近期又推出了“共贏寶”的項目，延用 2.0 模式的抽傭模式，每周結算，被稱作是 OYO 的 3.0 模式。

　　OYO 的加盟模式雖然不斷升級，依舊無法徹底解決連鎖酒店服務鏈條太長的問題。運營能力面臨的巨大考驗，2019 年黃金周期間，一些游客在 OYO 上預定了入住酒店，到店后卻被告知無法入住，理由是酒店和 OYO 合作已經結束，結果很多用戶只能“露宿街頭”。

　　黑貓投訴平臺上，也有網友投訴 OYO 的酒店設施差，服務態度不好，這是連鎖酒店的通病，OYO 對加盟的酒店控制力不足，也就無法像瑞幸一樣嚴格控制各個店面的服務質量。

　　第三個短板，酒店復購率低；瑞幸每個店面通過外賣，服務半徑能夠觸達周邊一公里上下的商圈，咖啡飲料和后續開拓的茶飲、餐飲等消費復購率高，只要能夠滿足消費者的需要，單個人年貢獻消費就很可觀。酒店消費的特殊性決定了復購率低的問題，除了經常商旅的人士外，住酒店并不是一個很“日常”的需求。

　　據悉，鉑濤集團和錦江集團會員合并后，整體活躍會員數量達到了 1.5 億，能夠保證旗下的酒店 15% 客源問題，更多的消費仍來自美團、攜程等 OTA 平臺和直接到店消費。

　　OYO 通過不收加盟費的方式，吸引單體酒店加入，并通過雙方合作的約定，將下沉市場的那些常客、散客轉化為 OYO App 的會員，看起來和瑞幸通過大量免費折扣，吸引新用戶并留存到 App 或小程序的做法一樣。可局限于酒店消費的不高的復購率，為 OYO 通過燒錢換用戶，通過打造流量池，逐漸從掌握客源的角度實現對下游的加盟酒店控制的想法，帶來極大的難度。

　　美團發展模式里就有高頻帶低頻的說法，通過高頻的外賣獲得流量，然后向餐飲、酒店等業務“輸血”。不可否認，OYO 也可以通過燒錢建立一個龐大的流量池，可投入產出比或許并不樂觀。

　　可怕的是，美團、攜程等 OTA 平臺也未坐以待斃。根據報道，2018 年美團和攜程等 OTA 平臺曾經封殺 OYO 酒店，在它們的 App 里搜不到 OYO 的結果，雖然現在已恢復，可也表現出了 OTA 平臺對 OYO 的防備。

　　對于這些要在傳統商業領域，挑戰老牌巨頭的“野蠻人”來說，虧損是戰略的一部分，無需過多憂慮，可如果錢燒出去換不來更高的價值，才是要命的地方。如果把瑞幸最為一個標尺，OYO 很難重走它的成功，至少在以上三個短板上，都是 OYO 前進途中難以逾越的幾個障礙。

　　2020 年疫情的雪上加霜

　　2020 年開局，對于 OYO 而言無疑雪上加霜。新冠病毒疫情對服務業沖擊巨大，酒旅行業在旺季春節瞬間停擺。據交通運輸部預計 10 天假期全國交通發送旅客 1.9 億人次，較上年春運下降近 73%，

　　原本被寄望創下 4.5 億人次出游新高峰的鼠年春節，旅游和酒店餐飲等相關產業皆受到了嚴重的影響。

　　據財新報道，旅游行業各板塊在疫情結束后的恢復耗時不同，其中入境游需要 1 年以上的恢復時間，出境游恢復時間在 3 個月到半年左右。

　　作為 OYO 第二大市場，中國酒旅業受到了新型冠狀病毒疫情的嚴重影響，意味著包括 OYO 在內的連鎖酒店品牌的預訂量都會出現不同程度的下滑，具體影響程度或許要等到下一季度的財報公開后才能夠看到。

　　2020 年 2 月初，OYO 創始人兼集團 CEO 李泰熙在博客上發表文章表示，公司正在采取多項措施應對疫情的挑戰，包括限制赴華的差旅安排、監測員工的健康狀態、為新簽約的酒店業主減免費用。

　　和美團、攜程一樣，疫情發生后，OYO 酒店也第一時間面向消費者推出退改措施。

　　OYO 承諾（疫情發生時）至 2020 年 2 月 29 日入住的訂單均可全額無損退款，并推出了免除傭金自負成本的強力支持政策，針對新簽約及重簽共贏寶的酒店業主，在重疫情區的酒店業主給予 60 天的傭金免除，其它地區的業主免除 30 天的傭金，OYO 自行承擔零收入損失；并對品牌建設費用給予延遲，疫情之后適時再行收取。

　　這一舉措，無疑將加重了 OYO 的虧損。

　　不僅如此，OYO 的模式引起了諸多加盟業主的不滿，2020 年 1 月，部分維權業主向 OYO 中國公司抗議，眾多業主通過互聯網渠道爆料 OYO 的加盟合同中存在霸王條款，變相欺詐等。

　　據維權酒店業主稱，為了自身盈利，OYO 單方面修改了合作協議，強制降低保底金額，并出臺了眾多罰款新政、收費項目，導致無法繼續合作下去。而另一方面，酒店的流量、收入大多來自于線上 OTA 和 OYO 渠道，常客、散客都已被轉化為 OYO App 的會員，商圈內也已出現其他 OYO 加盟酒店。不與 OYO 合作的話，酒店也無法繼續運營。

　　OYO 為了盡快盈利，管理層采取了各種方法來降低成本，提高收益。在 2020 年 1 月，有外媒報道，OYO 已經收縮戰線，從全球（包括印度等國家）200 多城市退出；同時，OYO 也不斷的在全球推出裁員計劃，以期降低人力成本，這將導致數千人被解雇。

　　OYO 已在印度裁員 15% 至 20%，在中國裁員約5%。在美國解雇了 360 名美國員工。不過，OYO 將為裁員員工補貼3-N 個月的工資，比去年國內許多互聯網公司的表現相比要人性的多，不過，這筆不菲的費用也將成為一筆負擔。

　　OYO 模式改革決定未來的生死

　　進入國內市場之后，OYO 并非一成不變，幾次變革加盟模式，試圖找到在中國最合適的玩法。

　　為了快速切入市場，OYO 采取了不收加盟費的模式，營收主要是，從加盟酒店的交易中抽取一定比例的傭金，而且為酒店免費提供外觀、房間布草等方面的改裝，也是吸引下沉市場單體酒店業主青睞的原因，據業內人士預估，為加盟的單個酒店提供的相關改裝費就在萬元左右。

　　相比之下，傳統連鎖酒店品牌的加盟條件就很苛刻。以如家酒店為例，加盟酒店需要滿足幾個條件。

　　首先，該酒店大堂面積要在 100 平米以上，房間面積基本在 20 平米以上，酒店整體的面積也要達到 4000 平米，房間數不能少于 100 間。除此之外，加盟費也在 25 萬左右，押金 10 萬，再加上酒店管理系統安裝費等，基本投入大概需要 40 萬。而且，還會抽取營業額百分之五作為管理費。

　　更低的門檻是 OYO 在國內快速增長的秘密，不過，自 OYO 將 1.0“輕加盟”模式升級為 2.0“強控制”模式，平臺和酒店業主的矛盾就多了起來。

　　所謂的 2.0 模式，就是說在 1.0 的基礎上，OYO 又要求酒店必須使用統一 PMS 系統（酒店物業管理系統），酒店控價權統一由 OYO 總部算法調控，以智能門卡保證酒店所有收入均進入系統，無法逃單。同時 OYO 給酒店提供保底收入，超出保底部分的收益雙方分成。

　　在 2.0 模式之下，根據協議的規定，OYO 擁有對酒店定價的調整權力，這也讓 OYO 擁有了瑞幸相似的“折扣權”，不過由于折扣過狠，未如期支付保底費，以及強勢修改業主規則，正在引發出新的問題。

　　OYO 拿走了酒店的控價權后，在美團、攜程等 OTA 平臺上上線的價格都由 OYO 來決定，為了能夠更好的獲客，或出于其他原因，OYO 對有的酒店打出了超出常理的折扣。某業主吐槽“正常渠道銷售房間是 118 元~198 元/間，和 OYO 簽訂協議后，經常 20 多元一間，嚴重擾亂市場和我們的經營。”

　　極低的房價，雖然帶來了訂單量的攀升，但水電費、人工費等成本也在攀升。

　　如果保底費能夠穩定發放，酒店業主的反應也不會這么大，去年 OYO 在中國各地的辦公室不斷受到簽約業主的圍攻，部分業主透露，OYO 自簽訂 2.0 模式合同以來，未能如期支付的保底余款，這為他們的運營情況帶來非常大的壓力。

　　或許是因為不堪“補貼”的重負，OYO 未經與業主商議，修改了與業主們最初簽訂合同時的保底金額，并以郵件通知簽約業主改簽決定。OYO 要求業主在收到郵件的 24 小時內回復“不同意”，否則就被視為業主同意改簽。

　　在 2.0 模式下，加盟 OYO 的酒店營收都將由平臺帶收，高折扣帶來的高入住率，會帶來水電費、人工費的高漲，OYO 未能及時結算保底費，將會給它們帶來運營上的巨大困擾。而霸王式的修改保定金額（幾乎都是往下調整），更加重了業主和平臺的矛盾。

　　OYO 在印度主打中低端酒店市場，在中國也準備復制這一模式，要知道因為發展程度原因，中國中低端酒店市場對服務品質的要求，會高于印度市場。兩個市場用戶需求的不同，或是 OYO 在中國幾次升級模式的一個關鍵原因。

　　此外，OYO 資金吃緊或許是私自更改合同保定金額的另一個原因，2019 年 10 月 OYO 宣布將開始一輪 15 億美元的F輪融資計劃，用于拓展美國市場，鞏固歐洲業務，企業估值也將達到 100 億美元。

　　據報道稱，OYO 董事會已批準此次融資，其創始人 Ritesh Agarwal 將通過 RA Hospitality 將出資 7 億美元，認購紅杉資本和光速創投所持股份，剩余 8 億由軟銀愿景基金和其他參投商投資，交易完成后，Agrawal 持有 OYO 股份將從 9.43% 增加至 18.03%。

　　這一輪融資將是印度市場上自 2017 年軟銀向 Flipkart 投資 25 億美元以來，一次最大規模的獨角獸企業融資。

　　不過，作為 OYO 的主要投資方，日本軟銀正經歷著自己的“至暗時刻”，根據軟銀在本月發布的最新一季財報顯示，2019 年三季度軟銀凈利潤比上年同比下降了 92.1%，2019 年第二季度，軟銀旗下的愿景基金首次出現虧損，虧損額就高達 9703 億日元。雖然 2019 年第二季度利潤情況略有好轉，還是出現了 2551 億日元的赤字。

　　OYO 與軟銀旗下另一樁失敗的投資 Wework 類似，OYO 在短時間內也未透露出可以“自負盈虧”的跡象，也就是說還需要軟銀持續的進行注資，未來如果找不到新的“金主”，軟銀扶持力度也下滑的話，OYO 在中國市場的虧損縮窄將會變得更迫切。

　　2020 年早些時候，《紐約時報》就曾報道，OYO 出現無法履約以及拖欠應付款的情況，諸如此類的消息，將這家“吞金獨角獸”推上了風口浪尖。

　　進入的賽道不同，OYO 和瑞幸之間仍有很大的區別，前者很難復制后者的成功路徑，OYO 成不了印度的瑞幸，它必須找到自己的發展之路。

　　2020 年隨著疫情的影響，外部的過度擴張以及內部裁員，內憂外患的 OYO 的 2020 年可以說將“如履薄冰”。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的OYO没能重走瑞幸的“成功”的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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