我发现了张一鸣带领5万人,做出多款头部产品的一个秘密
圖片來源@視覺中國
文混沌重慶,作者李波(混沌大學創新領教)
8 年時間,字節跳動實現了收入從零到千億的跨越;旗下今日頭條、抖音,皮皮蝦等都成為該領域內頭部產品;與此同時它是中國海外業務做得最好的公司之一,在全世界擁有 230+ 辦公室,抖音國際版 Tiktok 下載量超 15 億。
如今字節跳動成長為擁有 5 萬員工的龐然大物,卻依舊保持創新的活力。
今天我們不講產品,不講技術,只從“人”的角度分析,字節跳動為什么持續兇猛?
字節跳動的核心競爭力
說起字節跳動,我們都驚異于其驚人的增長速度和持續的創新能力。這背后它的核心競爭力是什么?
清華經管學院錢穎一教授曾就這個問題采訪過張一鳴。
張一鳴說:“公司競爭力體現在產品,產品背后是技術系統,而技術系統背后是團隊和文化,這是最基礎的,也是最重要的,是我們的核心競爭力。技術總可以學習,產品總可以改進,但只有團隊和文化才能保證持續的創新和優秀的自省。”
接下來,我代入兩個模型解剖一下張一鳴的這句話。看完你就知道,字節跳動和其他公司的不同之處在哪里。
▍組織發展三階段
《創新者的窘境》作者克里斯坦森教授認為,組織在不同發展時期的關注點不同,初創期關注的是如何生存下來,這時候現金流很重要。高速發展期關注如何更好地組織運營,跑馬圈地。成熟期組織的焦點和挑戰在如何創新。
人越強調什么,就是什么東西越難。
▍組織能力 RPV 模型
接下來,我們用克里斯坦森教授的組織能力 RPV 模型,具體分析為什么成熟期很難再有創新。
R是資源(Resources),包括人員,設備、技術、產品、品牌、信息、現金、供應商、客戶關系。
P是流程(Process),括個別業務流程,從產品開發到制造、研究、預算、員工發展、補償、資源分配的方法。
V是決策的價值觀(Values)。公司用這個價值觀來判斷,一個訂單要不要接,哪個客戶更重要,新產品是否繼續做下去。
絕大公司創業初期都是靠資源活下來。第二階段跑馬圈地,業務擴張時,靠流程規范化運營。這時候業務變得復雜,人員增多,很多公司開始做各種各樣的流程,保證業務規范運行,沒有意外。
▍組織心智的兩難困局
大多數公司依靠流程管理,因為這樣做風險小,見效快。第一用流程來管理這些不確定性,減少風險是最容易的。第二我們有其他公司已經成功的路徑可以學習,心里有底氣。
但是問題隨之而來。流程意味著提高了效率,但是排斥了變化。用流程定義了某項特定任務的能力,同時也就定義了他無法完成其他任務的能力。企業的創新也就死的更多一些。
流程帶來確定性的同時也就束縛了你。很多公司的組織心智就是這樣形成的。
張一鳴認為,一般在行業相對穩定,模式不變的情況下,增加規則是沒問題的。如果是在一個動態變化的行業里,規則固化了同事之間的配合方式,制約了靈活性,就會出現許多問題。
所以流程是一個一體兩面的東西,如果你的行業相對穩定,選擇它也是可以的。
但是我們現在處于烏卡時代,變化速度越來越快。很多公司的成長是靠著強大的慣性規則慣性前進,一旦行業突然變化,內部調整困難。這就是為什么很多公司跑著跑著,突然跑不動的原因。
我們現在進入一個兩難困局,用流程會損害創新,不用流程又太混亂。怎么辦?
流程 vs 價值觀,選擇什么?
當企業到了一定的規模,管理方式有兩個選擇。一是制定詳細的流程制度,二是依靠價值觀。我們應該選擇那種方式?
其實這個問題沒有標準答案。It Depends。需要具體情況具體分析。
▍三個步驟找到適合的管理方法
STEP1:兩種管理方式的本質差異是什么?
如果用詳細的流程。
其好處是一致性高,偏差少。因為可控,短期內風險很低,而且對人的能力要求不高。
但是它潛在的問題是,首先流程很復雜,很多員工不愿意做,就會走捷徑。其次流程制定得太細,員工不思考,成為系統的奴隸。第三對變化的適應性差,容易形成官僚思維。最后,流程本質上是對他人的不信任,員工成了機器人,責任感低。
使用指導原則和價值觀的優劣勢正好相反。
指導原則很靈活,對變化容易適應,容易激發創新。公司只給原則和價值觀,具體怎么做,怎么創新,是群體自發的智慧。每個人就像計算機,從原來的中央式計算變成了分布式計算。并且讓員工自己做決定是一種信任,他會更有擔當。
它潛在的問題是,指導原則有不確定性,可能會出錯,短期內風險很大。而且對人的能力要求很高。
STEP2:你的最終業務和管理特性目標是什么?
我們的管理方式要和行業需求,業務需求,管理需求相互匹配。
張一鳴是如何思考這個問題的?他說,“我們像今日頭條所處的行業屬于創新性行業,尤其是這幾年會面臨不斷的挑戰和變化,所以我們覺得應該減少規則,保持組織的靈活性,適應業務的發展。”
張一鳴更傾向于用文化價值觀指導原則,以便更好地應對快速的變化和外部的挑戰。
STEP3:兩難之中選其一,進行系統化支撐。
一旦你選擇了其中一種方式,下一步需要打造系統化的支撐。將管理風險變成理論風險,弊端變少,好處發揚光大。
這種方式成功的關鍵是“配套”。找到合適的人,勝任的人,給他適合的授權和匹配的激勵。
▍張一鳴的管理思想
1. 找到優秀的人,做有挑戰的事
張一鳴比較好的做法是,提高人才的密度,增加有大局觀、有好價值觀、知識和能力也很全面的人才。
如果招的人才理解力極差,那么公司的制度就得定得非常詳細。但是如果面對一群高素質的人才,就可以將規則定得很簡單,簡單成少數原則。
字節跳動將其總結為「和優秀的人做有挑戰的事」
2. Context not Control
這是張一鳴很著名的一個管理思想,傾向于用 Context,而不是 Control 來解決問題。
Context是什么?
Context,中文沒有對應的準確翻譯。它的意思是根據給我的前置條件和背景信息做決定。有點像組織行為學里的權變,即 Itdepends。
Context 讓更多的人參與決策,想法從下往上涌現。這個過程中每個人需要基于背景信息做出自己的判斷,而不是根據指令像機器人一樣運轉。
這種方式有點像計算機的分布式計算,每臺計算機都有 CPU,讓很多機器共同處理任務,沒有一個所謂的中央超級計算機。
Control又是什么?
Control 包括了委員會、指令、分解、流程、審批等等。把 CEO 當成超級計算機,所以事情交給他處理。在企業規模小的時候,這臺超級計算機可以運轉,但是公司規模到了幾千人,幾萬人時,CEO 成為公司最大的瓶頸。就是程維所說的“創始人的認知邊界,就是你企業的邊界。
我服務企業很多年,發現很多企業最后長不大就是在卡 CEO 那里,這個超級計算機的能力不夠了。
用一個圖表示,如果你要 Control,CEO 就是超級計算機;如果你要 Context,就是分布式計算機,集體智慧涌現。
為什么字節跳動傾向于 Context而不是 Control?
在張一鳴看來,Control 往往會帶來一些危險。人類在判斷自己的理性控制能力時會有一種幻覺,對于聰明理性的人更是如此,常抱有理性的自負。
CEO 們往往有過成功的經驗,尤其在公司早期成功過,且 CEO 沒有上級,很少被人 Challenge,容易覺得自己英明神武。但是大家忽視了一點,行業是不斷發展的,你所具有的知識雖然豐富,但在行業不斷變化中依舊是有限的。
當一個公司里沒有人敢挑戰 CEO 和部門經理時候,就是自上而下的全體自嗨,這樣的企業如何能夠應對變化?
所以張一鳴提到要避免理性的自負,每一個領導者都應該對知識誠實。
這里需要澄清一點,it Depends,就是沒有標準答案。有時候還是需要用到 Control。比如有緊急情況,重點項目,你不能涌現了,得用 Control 趕緊滅火。創業核心部門,優秀員工流失,其他人能力不匹配,也得用 Control。所以,不必太絕對。
如何打造組織?Context Not Control
基于更多 Context,更少 Control 這個管理原則,張一鳴具體是怎樣實行落地呢?
▍怎樣搞定牛人?
1. 字節跳動的招聘原則
張一鳴認為要找到合適的人,學習、title、相關經驗不那么重要。字節跳動想要的人才是具有超強學習能力、視野開闊、心智成熟的成年人。
2. 提高人才密度
在 2015 年之前,張一鳴招人,用人的邏輯在于:補齊業務短板。招到了一群業務能力遠超公司發展階段的人才。
比如負責廣告業務的 “ 財神爺 ” 合伙人張利東;HR 負責人華巍,技術負責人楊震原,現今日頭條 CEO 陳林,抖音 CEO 張楠,同時期還有前新浪副總裁趙添。
2016 年之后,招人策略更多是基于新戰略分支。2016 年,柳甄加入,是字節國際化戰略的標志。2018 年,谷文棟加入,他之前是宜信大數據創新中心副總經理。
3. 人才激勵保留
張一鳴認為優秀員工能留下了主要基于三點。
第一是回報,包含短期回報長期回報;第二是成長,他在這個公司能得到成長;第三,他在這個公司精神生活很愉快,他干起事來覺得有趣。
▍人力成本 vsROI(投資回報率)
1. 要提供最好的 ROI
很多公司把人才當成耗損的成本。張一鳴認為這不能叫人力成本,而是投資回報率(ROI)
公司通過好的資源和機制,給出更高的薪資,招到高配的人,讓他們更加進取。使得人才略高于企業發展階段,他的投資回報率。
2. 回報要保持足夠高的天花板,任何時候能吸引創造超級價值的頂級人才加入奮斗
很多員工后期才加入公司,期權拿不到那么多,要怎么激勵他呢?
張一鳴卻認為期權不是最關鍵,期權無非是有可能獲得超額的回報,有可能財務自由。所以重點要把激勵放到提高年終獎的比例上,所以他跟公司內部說,希望非常突出的人有機會能夠拿到 ?個月的年終獎。
他還有一個洞見,認為股票期權獎勵的不是員工的業務能力,而是他的投資能力。一個人的回報決定于他什么時候加入公司,而不是他當下的貢獻。所以張一鳴主張激勵放事后,靠年終獎,否則就變成依靠投資眼光,員工變成了投資人。
3. 公平理性按照崗位級別評定和績效評估確定薪酬
當前招聘市場上充斥這各種形式的熟人溢價,新人溢價,資歷溢價。
而字節跳動的做法是不讓業務主管定薪酬,業務主管只定崗位,也不讓他參考歷史薪酬,不管他上一家公司薪酬是什么樣的,不讓歷史薪酬影響了崗位級別的評定。HR 會根據崗位級別綜合當前這個階段的供求關系,競爭激烈程度給出 offer。
▍信息極致透明
1. 在字節跳動,想知道 CEO 在忙什么太容易了:任何員工在內網 IM 上可以直接看到他的 OKR 是什么。更準確地,任何員工可以看到任何同事的 OKR,以及基本信息、匯報關系。
2. 每兩個月的“CEO 面對面”、部門業務溝通雙月會。張一鳴會公開講自己的 OKR 進度。“他會給自己過去兩個月的 OKR 逐項打分,沒做好的地方都會直接告訴大家,對哪項業務不滿意也會直言不諱,從不遮遮掩掩。”
3. 字節跳動內部推崇“直入主題的提問、回答”。
一名員工在雙月會上發表了激烈的意見,直指管理層和張一鳴對業務不重視不關心。大家討論是否要把會議紀要按“原文”直接發出去,張一鳴也在現場,最終同意了原封不動發給了部門全體員工。
▍字節范的價值觀
追求極致、務實敢為、開放謙遜、坦誠清晰、始終創業等等。
小結:相互匹配聚焦業務
上文所講的 RPV模型,三者之間是相互匹配,相互支撐的關系。如果你用更少的 Control,更多的 Context。你招到了牛人,需要給對方足夠的信息和授權,以及員工做出了卓越的貢獻,要給予足夠的激勵。
另外,你必須完全 Copy 張一鳴的路徑嗎?其實不是的。還記得張一鳴的這句話嗎?“我的行業是創新行業,所以一定要組織靈活,其他的我可以舍了。”
RPV模型還必須聚焦于你的業務,因為業務模式不一定,組織心智也就不一樣。畢竟汝之蜜糖,彼之砒霜。
It depends。
總結
以上是生活随笔為你收集整理的我发现了张一鸣带领5万人,做出多款头部产品的一个秘密的全部內容,希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。
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