文/怪盜團團長裴培

　　來源：互聯網與娛樂怪盜團（ID:TMTphantom）

　　毫無疑問，阿里巴巴過去是、現在是、將來還是一家以電商，尤其是零售電商為主體的公司。阿里的營業利潤幾乎完全來自核心電商業務，尤其是其中的淘系電商（淘寶/天貓/聚劃算等）。至于其他業務——被計入“核心電商”的新零售，以及“核心電商”之外的云計算、文娛、創新業務等，雖然不能說不重要，但是并非決定性的戰線，不會決定戰局的勝負。

　　因此，本怪盜團一貫認為，簡單地拿阿里和騰訊相比是缺乏意義的；拿阿里和美團相比的意義也很有限。很顯然，阿里的未來不取決于“它與騰訊的組織體制孰優孰略”，也不取決于“它能否打垮美團”。阿里的未來取決于：它的核心電商業務能否同時應對其他大型電商平臺（主要是拼多多，京東只是陪客）以及去中心化電商平臺（小程序、有贊微商城、快手小店等）的挑戰，能否維持穩定的收入和利潤增長。

　　再說一遍：阿里的未來取決于它的核心電商業務（主要是淘系電商）能否同時擊退拼多多等中心化電商平臺，以及微信小程序等去中心化電商平臺的侵襲；取決于淘系電商能否繼續貢獻穩定的收入和利潤增長。阿里的未來不取決于它的組織文化是否優于騰訊或美團，不取決于它的云計算或創新業務是否具備技術優勢，也不取決于在東南亞、印度或中東市場發生的交戰。

　　阿里財報中的“核心電商”（又稱“核心商務”）是一個非常寬泛的概念，包括線上零售、線下零售、海外零售、B2B、O2O 等。投資者和業內人士主要關注的是國內線上零售，也就是淘系電商。無論是淘系電商，還是其他非自營的 B2C/C2C 電商，其營業收入均遵循如下公式：

　　營業收入 = GMV * 貨幣化率

　　GMV =VV*下單轉化率* 客單價

　　VV = DAU * 用戶時長 * 點擊率 = 內部 VV + 外部 VV

　　下單轉化率 = 商品/內容打開率 *（購買率 + 復購率）

　　貨幣化率 = 廣告貨幣化率 + 傭金率

　　解釋一下上述公式中的部分名詞：

　　GMV：這個不用解釋。順帶說一句，很多人詢問阿里或拼多多的 GMV 有沒有水分。按照非常嚴格的觀點看，任何電商平臺的 GMV 都會帶有水分，但是我們無意在此探討該話題。

　　VV:即 Vist View， 某網站/APP 在某一時間范圍內的總訪問量。假設手機淘寶在今天有 1 億人打開，平均每人打開了 2.5 次，它的 VV 就是 2.5 億。

　　內部 VV：來自淘系電商，或者廣義的“阿里系”內部的 VV。

　　外部 VV：來自“阿里系”外部的 VV，例如從短視頻直播跳轉過來的。

　　下單轉化率：在所有 VV 當中，有多少比例發生了下單購買行為？假設 VV 為 2.5 億次，發生了 2500 萬次真實購買，那么下單轉化率就是 10%。

　　貨幣化率：去掉天貓超市和盒馬線上的自營 GMV，淘系電商第三方 GMV 主要有兩種貨幣化方式，即廣告（含直通車）和傭金；天貓有傭金，而淘寶沒有。拼多多也沒有傭金。

　　不難看出，淘系電商要實現收入的持續增長，有如下幾條道路：

　　提高客單價（品牌化/消費升級）；

　　提高下單轉化率（算法/調性/爆款新品）；

　　提高內部 VV（下沉市場/內容化/信息流）；

　　提高外部 VV（淘寶客/網紅帶貨）；

　　提高貨幣化率（與第一條相仿）。

　　在這五條道路當中，有兩條是難以實現，或者最好不要實現的：

　　過去兩年，淘系電商已經新增年活用戶 1 億以上，已經成為國內除了微信之外首屈一指的頭部 APP；而且，通過扶持淘寶直播、短視頻、內部信息流等“內容電商”模式，用戶時長也增加了不少。從現在開始，淘系電商的內生流量雖然不至于枯竭，但是肯定過了快速上升期。提高內部 VV 這條道路，相當困難（去海外找用戶不屬于本文探討的主題）。

　　在宏觀經濟不景氣、競爭對手采取低價下沉戰略的情況下，提高貨幣化率并非明智的舉措，阿里管理層也不打算采納。事實上，我們估計淘系電商的“實際可比貨幣化率”過去幾年在小幅提升；今后幾年無論是小幅提升、持平還是稍微下降，總而言之不太可能大幅提升。

　　其他幾條道路則都能走通，甚至已經走通過了：

　　在移動時代，淘系電商一直在強調消費升級。具體說就是：將優質流量導向天貓；扶持天貓品牌旗艦店，與頭部品牌加強合作；鼓勵新品、尖貨在天貓首發；強調商品和品牌的調性；發展跨境電商，尤其是其中的高端商品。直至 2019 年，提高客單價的戰略執行的非常成功。

　　調整手機淘寶的流量分配機制，鼓勵商家經營自己的粉絲群，優化算法；同時強調電商的內容屬性和調性，以及淘寶內部的社交屬性（淘寶群、店鋪關注等）。以上做法當然也提高了用戶時長，但主要是提高了下單轉化率。

　　淘系電商一貫鼓勵商家去外部拿流量，并在內部予以流量配比（具體算法很復雜，在此不贅述）。淘寶客作為有償的從外向內導流機制，已經運行多年，現在又出現了新的淘寶高手機制。李佳琦、薇婭都是在淘寶直播成名，然后被推向外部，從短視頻平臺導入淘系產生 GMV 的。對于外部 VV，淘系一貫秉承“流量草原”戰略：要毛細血管，不要主動脈。

　　然而，淘系電商的多個運營指標存在天然矛盾，不可能同時增長，至少不可能同時高速增長。有時候需要棄一個指標、保一個指標，有時候需要照顧一部分商家、犧牲另一部分商家；在不同的歷史時期，可能采取完全不同的運營思路。這就是電商行業的精髓：萬事萬物不在于戰略而在于執行，不在于產品而在于運營，不在于技術而在于 Know-how。舉幾個例子：

　　在品牌升級的過程中，流量逐漸集中到天貓旗艦店/高等級專賣店，用戶養成了買品牌、買頭部品牌、買尖貨的習慣；傳統的淘寶C店，以及級別較低的B店商家，自然失去了流量。京東曾經試圖圈占這一批商家，但是失敗了；現在拼多多在大量吃下這一批商家。

　　淘系電商當然不愿意失去C店及中低等級B店商家，畢竟它們的存在可以豐富 SKU、讓淘寶更值得逛。所以，它通過“千人千面”等算法機制以及店鋪粉絲機制，為這些商家對接流量。它還通過聚劃算等鼓勵“低價爆款單品”，使淘系不至于成為高端品牌獨占的舞臺。

　　拼多多固然是標品、白牌性價比最高的電商平臺，但是它的 SKU 不足，履約能力與淘系相比尚有差距。淘系電商通過持續擴大 SKU、持續內容化、區分內部調性、提升履約能力，鞏固自己的“一站式購物/逛店平臺”屬性，讓用戶習慣自我加強。

　　不過，拼多多背靠著微信的巨大流量池，而微信對淘口令、淘寶群等采取嚴厲打壓態勢；結果就是，淘系電商不可能充分利用微信的龐大社交流量，而拼多多（京東在一定程度上也是）可以利用。雙方在流量、用戶習慣方面形成了微妙的平衡，拼多多希望在 SKU、品牌上實現突破，這將是一個漫長而艱巨的過程。

　　在本怪盜團看來，投資者和外部人士往往傾向于高估阿里“非核心電商業務”的實力，卻低估了阿里“核心電商業務”（尤其是淘系電商）的實力。在長達 16 年的發展過程中，淘系電商建立了對“貨物”的深刻理解，以此同時連接了商家和C端用戶。簡而言之，淘系知道什么時候該推什么貨、該怎么推、該由誰來推、該通過什么渠道推；它還知道如何促使交易發生、如何完成交易、如何處理交易后事項。B2C/C2C 電商的運營就像在空中同時玩好幾個球：既要讓消費者滿意，又要讓商家有錢賺，還要給自己（平臺）留下足夠的一份。你不可能通過培訓或口頭交流，去教別人做好電商平臺的運營——就像你不可能教別人“如何在空中玩七個球，一個也不落地”。

　　在過去漫長的歲月當中，對淘系電商發起攻擊的競爭對手要么失敗了，要么只取得了有限成功，其根源都出在運營和執行上：

　　騰訊從一開始就未對電商業務投入足夠資源。它的“聯邦分權”組織體系決定了次要業務很難獲得足夠重視。此外，騰訊是“產品經理文化”而非“運營文化”導向的，天然不適合電商這種重運營的生意。不過，在微信小程序興起之后，騰訊倡導“去中心化電商”潮流，試圖扳回一局；從現在的勢頭看，“去中心化電商”在很長一段時間內只能是零售電商的支流而非主流。

　　京東一直不是一家真正意義上的互聯網公司，它更像“互聯網化的零售公司”。因此，它一直沒有弄懂流量游戲的精髓，沒有用好微信的流量，也沒有在自營和第三方商品之間找到平衡。京東確實在技術、基礎設施、金融等方面投入了大量資源，但是這不能幫助它擊敗淘系。

　　唯品會、網易考拉、小米有品之類就更不用說了，它們從一開始就是垂直電商平臺，從來沒有認真轉型綜合性電商平臺。在流量紅利耗盡的時代，一切流量都在向少數頭部平臺集中，垂直平臺只能通過調性存活。電商可能是所有互聯網細分行業當中規模效應最明顯的——無論對消費者還是對商家，10 倍的 GMV 差距足以顛覆一切。

　　拼多多則是一個更危險的對手：它的創始人做過電商代運營，深諳貨物和流量之道；它通過社交拼團+低價標品，找準了初期定位；它依托微信的龐大流量，實現了野蠻生長，及早跨越了電商平臺的生死線；它的 APP 很有趣味性，能夠增加用戶時長。但是，就算做到以上所有，它的 SKU 豐富度、用戶黏性和履約能力還是明顯弱于淘系的。

　　在本次疫情當中，毫無疑問，整個電商行業都受到了嚴重的沖擊，阿里更是不可能不受沖擊。總體看來，疫情對淘系電商的影響主要是負面的，但也不是完全沒有正面影響。我們可以做一個粗略的歸納：

　　從負面看：消費者信心的動搖、物流效率的下滑，嚴重影響了用戶的購買意愿；對于高端服裝、美妝、海淘等貨幣化率較高的品類，影響尤其大。在疫情平息之后，由于經濟增長放緩、未來能見度下降，高端消費需求可能在很長一段時間內受到抑制，“消費升級”宣告中斷。在物流方面，京東證明自己強于絕大部分同行，而菜鳥網絡的整體表現一般。

　　從正面看：對物流體系掌握薄弱的拼多多，可能面臨更嚴重的影響，放慢對淘系的追趕速度。淘寶直播的用戶時長可能大有增長，網紅帶貨之路還能走上很久。支付寶向本地生活服務平臺進化，事實證明是相當及時的。盒馬等生鮮電商業務可能迎來機遇。

　　總而言之，如果經濟增長確實因為疫情而驟降到2-3% 的區間，那么越是高端化、品牌化的電商，日子可能越不好過；越是非必需品、高貨幣化率的品類，受到的影響就越大。然而，本次疫情也說明，阿里過去幾年孜孜以求提升物流效率、深度介入本地生活服務、發展直播等內容電商業務，都是正確的戰略抉擇。

　　如果經濟無法盡快復蘇，那么提高客單價就無從說起。阿里必須在提高下單轉化率（算法/內容）、引進外部 VV 方面多下工夫。2019-20 財年阿里的凈利潤增速很快，現金儲備很多，有充足的資源去應對短期的挑戰——至于二級市場投資人怎么看，則是另一個問題了。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的本次疫情结束之后，阿里巴巴的未来会是什么样的？的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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